Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Reflexions sur l'entreprise, le management, la collaboration et les réseaux sociaux. Vers l'entreprise 2.0…

"Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise” Antoine Riboud.
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Nouveau rapport sur l’état de l’entreprise 2.0

March 11th, 2010 · Entreprise 2.0

Cécile Demailly a eu la gentillesse de me faire parvenir il y a quelques jours le rapport qu’elle a réalisé sur l’état des lieux en matière d’entreprise 2.0 et que vous pouvez vous procurer ici. Il repose sur les réponses de membres d’une cinquantaine de grandes organisations, souvent internationales, et le fait que 48% des répondants soient français donne une représentation à mon avis fort intéressante du double contexte “entreprise globale / culture locale” qui rend la matière unique et peu adaptée aux généralisations.

Je ne vais pas rentrer dans les détails et les conclusions afin de préserver intact l’intérêt du document, mais voici tout de même quelques réflexions en passant.

- les chiffres me semblent correspondre à la réalité, ce qui est déjà un bon départ.

- le rapport évoque des sujets sur lesquels tout le monde n’est pas forcément à l’aise. Je pense notamment au ROI, au leadership aléatoire, à l’écart qui peut exister entre les attentes des entreprises et ce qu’attendent vraiment les collaborateurs. Et les conclusions sont saines, pas de biais douteux ici.

- Des axes d’analyses parfois nouveaux mais toujours intéressants : contexte B2B ou B2C par exemple…

- C’est plutôt en phase avec la manière dont je vois les choses, notamment du coté salarié. J’ai quelques articles en cours sur le sujet mais effectivement, en tout cas dans notre contexte local, l’autonomie, même offerte, ne se diffuse pas par les bons sentiments…au contraire, ses bénéficiaires mêmes demandent définition, encadrement et sens.

- Une intéressante analyse des phases maturité avec, là encore, un focus intéressant (et que je trouve trop rare) sur le collaborateur, sur le “quel sens ça a, quels sont mes enjeux, mes besoins” plutôt que le “mais comment leur faire adopter ce machin”. Ce qui nous rappelle une fois encore que faire le bonheur des gens malgré eux ou réaliser nos rêves à travers les autres n’est ni efficace ni même souhaitable.

Ensuite il y a quelques points sur lesquels j’aimerai bien creuser l’analyse. Je dois voir l’auteur dans quelques jours…cela sera l’occasion rêvée.

Bonne lecture !

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De l’entreprise 2.0 et des ERP

March 11th, 2010 · Entreprise 2.0, Entreprise, organisation et management

Je vais participer d’ici peu au tournage d’un plateau sur le thème “L’entreprise 2.0 est elle l’antithèse de l’ERP” organisé par l’excellent équipe de Techtoc.tv. Le débat préparatoire (que vous pouvez rejoindre) est déjà animé, cela promet pour le plateau. En attendant je voulais partager quelques réflexions sur le sujet.

ERP ? C’est à dire ?

Il convient d’abord de définir ce que l’on entend par ERP. A priori c’est simple, il suffit de se référer à la définition de wikipédia et le tour est joué. Ensuite certains se demandent si on doit y inclure tout ce qui touche au SIRH : selon les avis c’est soit radicalement différent, soit c’est pareil, soit quel que soit le nom la logique est la même.

Mais là nous parlons outil. Quand on parle ERP dans le contexte d’une discussion liée à l’entreprise 2.0 c’est, au delà de l’outil, ce qu’il incarne : la structuration et les processus. Même non outillé un processus reste un processus et se caractérise par son caractère rigide.

Au delà de la stricte définition, selon les personnes et le contexte, l’ERP symbolise une multitude de choses dans l’imaginaire collectif. Rien ne sert de dire “c’est ça” ou “ça n’est pas ça” : à mon avis ce n’est pas le mot qui compte mais le ressenti et l’idée qu’on s’en fait qui, juste ou pas, est bien réelle et doit être pris en compte dans tout argumentaire ou processus de conduite du changement.

D’où vient ce débat ?

Il a plusieurs sources.

Tout d’abord l’un est en place, l’autre est émergent. Et tout ce qui arrive dans un endroit déjà occupé doit trouver sa place, que ce soit à la place ou à coté de ce qui était déjà là.

Ensuite parce qu’ils symbolisent deux logiques opposées : automatisation et, diront certains, asservissement voire négation de l’individu pour l’un, libération du potentiel individuel et autonomie accrue des acteurs pour l’autre.

Enfin parce que s’il est difficile s’accorder sur une définition “positive” de l’entreprise 2.0, il est facile de la définir négativement par ce qu’elle n’est pas. Et là l’ERP et les notions qu’il véhicule sont la référence absolue. Et à force de se construire “contre”, on induit des antagonismes voire des réactions de défiance qui sont, ou pas, justifiées.

[Read more →]

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La bible du community management est en ligne !

March 8th, 2010 · Communautés, Social computing

State of Community ManagementVous avez pu remarquer comme je pouvais être méfiant vis à vis de la notion de community manager. Pas que je n’y croie pas, mais au contraire parce que l’importance et le potentiel de la fonction est tellement impressionnant qu’il ne faut ni le dévoyer ni traiter le sujet par dessus la jambe.

Qu’on parle de community management interne ou externe, il y a des enjeux, contraintes et risques dont il faut être conscient pour ne pas passer à coté du sujet. Il faut reconnaitre qu’on lit tout et n’importe quoi sur le sujet et que je pense que le risque est réel de voir le concept passer à la trappe pour excès de charlatanisme.

Il y a à mon avis plusieurs choses à avoir en tête :

- le community management n’est pas la réponse à tous les problèmes de l’entreprise, que ce soit avec ses collaborateurs ou son écosystème large. C’est, par contre, un moyen de faire des choses nouvelles, voire de faire d’une manière appropriée des choses qu’on faisait en dépit du bon sens, bref l’occasion d’explorer des gisements de valeur encore inconnus dont la taille nous échappe encore souvent. C’est donc également quelque chose qui doit s’articuler avec le reste de la structure de l’entreprise.

- c’est une affaire plus sérieuse qu’un simple boulot de faiseur de bruit ou d’”énergiseur”. Ceux d’entre vous qui liront l’excellent Social Networking for Business de Rawn Shah découvriront, un mindmap des responsabilités liées à la fonction qui leur fera prendre conscience de la complexité de la tâche et de la richesse du rôle.

Je ne sais comment cela se passe dans d’autres pays (enfin si…justement), mais le fait qu’en France le community management soit un rôle de junior et de stagiaire me semble plus qu’inquiétant. Une telle prise de position a provoqué l’ire d’un de mes lecteurs mais des billets tels que celui-ci me confortent dans ma pensée.

La bonne nouvelle c’est qu’il y a quand même beaucoup de personnes qui ont pris la mesure de la chose, le font sérieusement et partagent suffisamment leurs expériences ensemble dans une logique de progrès permanent qu’ils en sont arrivés à dégager un corpus de connaissances et de bonnes pratiques plus qu’intéressant. La seconde bonne nouvelle c’est qu’ils le partagent dans un document à télécharger gratuitement, intitulé “The State of Community management report“.

Dans une matière à la fois éminemment technique et humaine il ne peut exister de recette magique. Par contre il y a des éléments que l’on ne peut pas ne pas prendre en compte pour élaborer sa stratégie et son mode opératoire. Ensuite il faut savoir traduire la manière dont cela se traduit dans les faits en fonction de son propre contexte et, là, des retours d’expériences de ceux qui ont du faire face à ces situations sont capitaux. Ca n’est ni plus ni moins que ce que nous propose le “Community Roundtable” à travers de ce rapport :

- savoir de quoi on parle

- identifier les enjeux auxquels il faudra faire face

- avoir des éléments de réflexion pour y faire face le mieux possible en fonction de sa situation propre.

Ca a l’air simple dit comme cela mais la valeur est impressionnante tant pour le community manager, même confirmé, que pour l’entreprise qui veut définir sa stratégie, recruter la bonne personne, et a besoin d’éléments concrets avancer dans le concret. Quitte à s’attaquer à un tel enjeu, autant en prendre la mesure le plus tôt possible plutôt que de partir la fleur au fusil et se dire “ah..si j’avais su”.

Bonne lecture !

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Du marketing manager au Customer manager

March 8th, 2010 · Communautés, Communication, Social computing, société

Je voudrais revenir sur cet intéressant article paru dans l’édition de Janvier-Février de la Harvard Business Review au sujet de la nécessité de repenser le marketing. (D’ailleurs pour les non abonnés je pense que l’intégralité du dossier “Reivent” paru dans ce numéro mérite qu’on sorte la carte bancaire pour l’acheter en ligne).

Le postulat de départ est connu. Jamais l’entreprise n’a eu autant d’outils pour intéragir directement avec le consommateur et jamais celui-ci n’a eu autant envie de lui dire ce qu’il pense. Pour rester compétitive dans un tel contexte il va falloir se focaliser sur plus sur le fait d’amener rapidement un individu à la transaction mais créer une vraie relation sur le long terme qui dégagera peut être moins de valeur de suite mais davantage dans la durée. (Sur ce point je vous revoit à ce que je disais sur le CRM ici et cet article, toujours de la HBR sur le customer capitalism).

Une des notions qui émerge est celle de “Customer Manager”. Avec une définition relativement intéressante : quelqu’un qui connait par cœur les produits, sait analyser les informations structurées et non structurées (blogs, forums…), plus attaché à la perception de la marque qu’aux chiffres de présence dans les médias. On leur demande un très bon niveau en sciences sociales (psychologie, sociologie), en économie en plus d’une connaissance du marketing.

L’idée est donc ne plus pousser le produit au client mais de considerer ce dernier comme une partie prenante du développement de l’entreprise et co-construire l’offre avec lui.

Maintenant se pose une question par rapport à une tendance à la mode : le community management. Est-ce finalement la même chose ? Sont-ce deux fonctions complémentaires ? Opposées.

J’ai déjà exposé mes craintes de voir le rôle du community manager dévoyé et devenir ni plus ni moins que du bon vieux push-marketing se refaisant une apparente virginité. A mon sens un bon community manager (ou plutôt un community manager dont l’employeur a compris la finalité de la démarche) est également un customer manager. Dans le cas inverse ce qui différencie les deux est évident : l’un a pour objectif de générer des conversations et attirer de l’attention, le second de construire de la valeur. La différence entre les deux est infime mais capitale : la capacité à transformer l’échange en actions et amener l’entreprise à véritablement se déterminer par rapport à sa relation client ce qui nécessite une véritable remise en cause de beaucoup de process et de certitudes. Et, je le disais, un certain niveau de seniorité chez le manager en question qui se retrouve avec une lourde responsabilité.

Il n’empêche que c’est une tendance en marche. Comme l’article le remarque, le B2B est largement en avance sur le B2C même si ce dernier s’y met peu à peu. Il est vrai que les entreprises ont depuis longtemps appris à co-construire avec leurs clients et fournisseurs au sein d’une supply chain de plus en plus performante alors que, peut être en raison de son poids économique individuel négligeable par rapport au volume d’affaire de l’entreprise, le consommateur individuel a toujours été négligé et prié d’acheter sans réfléchir ni donner son avis.

Les temps changent.

NB : je prenais bien sur ici le rôle du community manager dans la composante “client”. Le community manager interne a également ses propres caractéristiques et enjeux.

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Liens de la semaine (weekly)

March 7th, 2010 · Conseils de lecture

  • “I have been using the term “Horizontal Collaboration” recently to describe to colleagues a key objective of our Enterprise 2.0 efforts – better enabling cross-silo community collaboration. This illustration also incorporates Andrew McAfee’s E2.0 Target Analysis concept to demonstrate the opportunity of encouraging culture and technology to better enable Horizontal Community Collaboration – significantly higher throughput of converting Potential Ties into Weak and Strong ties.”

    tags: collaboration, communities, organizationalcharts

  • tags: socialcrm, crm

  • “Chambers created the following 5 pillars to drive collaboration, an approach we can all learn from. These amount to what I call disciplined collaboration in my book Collaboration: focus on business value, tear down barriers, and create a new organization architecture. (Full disclosure: last autumn I met with the top 50 leadership team at Cisco to discuss collaboration; the information here is all from public sources, however). “

    tags: cisco, casestudies, collaboration, johnchambers, leadership, management, incentives, structure, change, socialmedia

    • 1. Change leadership style.
    • 2. Change incentives
    • 3. Change the structure.
    • 4. Change how you work.
    • 5. Use new social media tools.
    • “In the spring of ‘08 we recognized we could tap a $10 billion opportunity by better serving organizations with fewer than 100 employees. In less than two quarters, the Council was formed and shifted $ 100 million budget and some 500 engineering, marketing, sales and services headcount to focus on that market.”
  • ““I don’t motivate my players. You cannot motivate someone, all you can do is provide a motivating environment and the players will motivate themselves.” Phil Jackson, coach of the L.A. Lakers

    I have always been a big P4P – pay for performance – guy. Rewarding Employees for every increase in performance seemed to be the way to go. Now, not so much. As the Great Recession sweeps away the remaining vestiges of the Industrial Economy’s Command & Control style of management (yeah, I know C & C has made a come back – as dictatorial practices always do in times of great fear and uncertainty – but it’s only temporary), it is becoming more apparent that the way we compensate for performance is archaic (i.e. paying Employees an hourly wage to perform tasks only leads to Employees taking more time to perform the task or more supervision to ensure they will not take more time to perform the task).”

    tags: motivation, management, performance, rewards, extrinsicmotivation, incentives, purpose

  • tags: socialsoftware, enterprise2.0, adoption, Lotusconnections

  • “The case for E2.0 inside the firewall is considerably more difficult. As Tom Davenport points out, is essentially the case for what used to be called Knowledge Management, or KM. The term KM fell out of favor with consultants and analysts because it didn’t deliver enough of these benefits. There are a lot of folks hoping that flexible, easy-to-use “2.0″ applications might succeed where centrally managed KM failed.

    But it likely won’t, because most E2.0 vendors are doing it wrong.

    If the #1 benefit is personal knowledge management, why are all the big players selling to the CEO, CIO, and IT departments? Where are the tools targeting individual knowledge workers?”

    tags: enterprise2.0, personalknowledgemanagement

    • Companies don’t think they can make money from ordinary people anymore.
    • Or — the most common reason I’ve heard — is simply that employees don’t expect to pay for software they use at work.
    • Software vendors fear to challenge the hegemony of the Office Suite, afraid that they will suffer the fate of Word Perfect or Netscape or any number of other products and vendors that have tried, and failed, to break Microsoft’s lock on desktop computing.
    • While promising to help individuals with their daily flow of information, they live in fear of deploying software to workstations and laptops, where all information is received and all the work is actually performed.
  • “My definition goes:

    Website governance uses people, policy, and process to resolve ambiguity, manage short- and long-range goals, and mitigate conflict within an organization. “

    tags: sharepoint, governance, portals, people, processes, policies

  • I’ve found that the most powerful approach is also the simplest: make email an intrinsic part of performance reviews. Insist that colleagues and subordinates better evaluate their email so that you may better evaluate their performance. There are few better proxies for assessing how well individuals are communicating, on task and on target, than the digital missives they send in order to get their work done.

    tags: email, informationoverload, performancereview, coordination, enterprise2.0, collaboration

    • Email wasn’t a medium of communication; it was a mechanism for referral. The larger issue was that this person was so intent on being “comprehensive” that they avoided getting to the essence of what their colleagues asked for and needed in the moment.
    • I’m not so tech-naive to constrain this performance review technique to email alone. Firms using wikis, blogs, internal Facebooks, and other digital media for coordination and collaboration should similarly broaden the purview of their performance reviews.

  • tags: management, workforce

  • “People are also different on the Web vs. the enterprise. One of the big success factors in many Web 2.0 approaches is population size. A Forrester study showed that 16-18% of users between 18-40 have tagged Web content. 16-18% is a lot when you consider the millions and millions of people who surf the Web, but not a lot in the context of a 30 person work team or a 500 employee company. Recent case studies published from MITRE and BUPA indicate that the level of participation in the enterprise tends to be more around 10% of users. People at work also have less time and motivation to participate in social software: they are focused on deliverables and deadlines and do not often have the spare time or incentive to focus on sharing and tagging information. They also have more concerns about privacy and security, given that their tags and tagging profile may be made visible to other employees.”

    tags: socialbookmarking, socialtagging, enterprise2.0, socialsoftware, socialcomputing

    • content continuum
  • “This morning I did the opening keynote at IBM’s Collective Intelligence BusinessSphere conference in Melbourne. It was designed as a brief and punchy opener to provide a big-picture context to what collective intelligence means for organizations and the key success factors.”

    tags: collectiveintelligence, enterprise2.0, valuecreation, adoption, methodology


  • As Vice President, External Business Development, Jeff Weedman leads a team of over 50 P&G “trailblazers” who search the globe for open innovation opportunities in engineering, technology, trademarks, packaging and more. Weedman recently shared his company’s secrets on open innovation success with IdeaConnection.com.

    tags: openinnovation, procter&gamble, Connectanddevelop, casestudies

  • “While enterprise software projects tend to be binary – they are either launched to become the default single solution or they fail during development and pre launch – the less structured and elective use world of collaboration technologies is arguably much harder to debut and get people to show up and use.”

    tags: enterprise2.0, socialsoftware, adoption, hospitals, healthcare, strategy, regulation, purpose

    • Lack of clear strategic intent, purpose and goals inevitably results in individuals continuing to interact and operate in their own best personal interests, to get things done in their most efficient way, and ignore any new solutions.
    • Lack of clarity or intent around usage patterns can result in ad hoc uptake of enterprise collaboration systems that typically peak and then wane, having briefly been fashionable.
    • Driving enduring usage requires clear understanding of structure, clearly communicated goals, demystification and training to succeed.
  • ” 1. Communities should be independent of organization structure; they are based on what members want to interact on.
    2.
    Communities are different from teams; they are based on topics, not on assignments.
    3.
    Communities are not sites, team spaces, blogs or wikis; they are people who choose to interact.
    4.
    Community leadership and membership should be voluntary; you can suggest that people join, but should not force them to.
    5.
    Communities should span boundaries; they should cross functions, organizations, and geographic locations.
    6.
    Minimize redundancy in communities; before creating a new one, check if an existing community already addresses the topic.
    7.
    Communities need a critical mass of members; take steps to build membership.
    8.
    Communities should start with as broad a scope as is reasonable; separate communities can be spun off if warranted.
    9.
    Communities need to be actively nurtured; community leaders need to create, build, and sustain communities.
    10.
    Communities can be created, led, and supported using TARGETs: Types, Activities, Requirements, Goals, Expectations, Tools.”

    tags: Communities

  • “Emergent Social Software Platforms (ESSP) are now at the doorstep of the enterprise. The question one may ask is : how does it fit alongside the already existing Enterprise IT systems.”

    tags: socialsoftware, crm, scm, erp, plm

  • tags: enterprise2.0, adoption, pilots

  • “Last Tuesday, I co-presented a live broadcast on “Realizing the Benefits of Enterprise 2.0″ with Andy Mulholland, the Global CTO of Capgemini. From my perspective, it was a very enjoyable webcast with a highly interactive format as Andy and I discussed best practices for adopting an Enterprise 2.0 strategy and more importantly, highlighted key customer examples showing how it can be done today. If you missed the webcast, you can catch a replay here. “

    tags: enterprise2.0, adoption, workflow, culture, incentives, collaboration, measurement

    • A: There is no easy answer here. Some of the approaches that I have seen work well include:

      • Integrate use of E20 technologies into employees’ day-to-day activities and workflows
      • Senior leaders model/champion technology
      • Provide informal incentives (e.g. expertise rating/recognition) for meaningful contributions
      • Integrate E20 approaches with other modes of customer/partner interaction

    • If you already measure your key processes, then by using E20 tools, you can measure the delta improvements in pilot deployments which, when combined with qualitative user feedback, can form the basis of a business case for larger deployments.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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Entreprise 2.0 : évaluez votre niveau de maturité

March 4th, 2010 · Entreprise, organisation et management, J'ai lu pour vous

Capture d’écran 2010-02-28 à 18.54.45L’entreprise 2.0 et ses sujets connexes (réseaux sociaux…)est un sujet qui commence à susciter une littérature de plus en plus abondante. Il y a ceux qui nous expliquent ce que c’est, d’autres comment y arriver…mais peu explorent ce qui peut être considéré comme le chainon manquant : comment évaluer son niveau de maturité pour entreprise les bonnes actions. Car si on admet que la dimension culturelle joue un rôle important, que tout ne monde ne part égal et ne doit pas prendre le même chemin, il importe d’avoir les outils pour savoir d’où l’on part.

C’est à cette tâche que veut s’attaquer L’entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ?, de Yvan Michel. Si l’ouvrage commence par une longue et claire explication du sujet qui est toujours nécessaire pour les néophytes, il rentre ensuite dans une démarche on ne peut plus systémique. Le changement en cours n’étant pas une affaire de technologie, il énumère et explique les dimensions liées  aux management, à la structure, à la culture, à l’information et aborde des sujets capitaux tels que les jeux de pouvoirs ou la psychosociologie pour mettre en avant la dimension humaine et quasi émotionnelle du changement nécessaire.

Il s’agit en effet d’une dimension essentielle pour un changement “complet”. Une dimension à laquelle les entreprises ne sont pas toutes prêtes et que certaines vont mettre très longtemps à appréhender et accepter, à tel point qu’il me semble de plus en plus que des logiques intermédiaires peut être moins ambitieuses peuvent être appropriées en attendant que chemin se fasse. Mais au final la transformation profonde finira par se produire, donc autant se donner un aperçu précis de la situation afin, justement, de construire sa stratégie et les étapes intermédiaires.

Le livre d’Yvan Michel apporte là une grille d’évaluation et de lecture que je qualifierai d’unique car aucun ouvrage dédié au sujet n’a autant creusé ce sujet. On y a donc les ingrédients permettant de se positionner et déterminer les axes de progrès d’une organisation donnée. Et c’est peut être là que réside mon principal regret : j’aurais aimé aller plus loin dans les détails et dans les stratégies envisageables par rapport à un niveau de maturité donné.

Peut être une bonne raison de se lancer dans un tome 2 qui débarrassé de l’inévitable “que quoi parlons nous” pourra approfondir le “que faire après le diagnostic”.

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Quelle est la place des communautés dans la collaboration ?

March 2nd, 2010 · Communautés, Entreprise 2.0, Entreprise, organisation et management, Pratiques / Outils collaboratifs

La transformation d’une entreprise cloisonnée et collaborant sur de petits perimétres à une entreprise fonctionnant sur les principes d’une collaboration de masse reposant sur des principes de réseaux et de communautés s’avère relativement moins aisé que prévu pour ne pas dire parfois très difficile.

Mais peut on dire que le terme transformation soit approprié ?

Tout d’abord parce qu’il existe différents niveaux et périmètres de collaboration qui ne s’excluent pas les uns les autres mais se complètent. L’entreprise 2.0, ne tue pas le groupe et le “groupware” mais apporte une dimension supplémentaire qui permet de s’affranchir des limites connues et adresser des problématiques jusque là inaccessibles. Ensuite, et c’est une conséquence du point précédent, parce que la logique du collaborateur et d’avoir un chemin qui lui permet de passer d’une logique à l’autre sans renier ce qu’il a toujours fait jusqu’à présent et continue à garder du sens.

Une communauté se forme sur un sujet et se peuple de conversations sur ce sujet. Le moteur des individus qui y participent est de partager, apprendre, trouver des solutions, faire émerger des idées qui ne seront pas forcément immédiatement applicables, des réponses à des problèmes qui ne se sont pas encore posés. A la différence des structures traditionnelles de l’entreprise, ces communautés n’ont pas d’objectif et de but identifiés à atteindre pour une date précise. Elles se définissent plus comme des mécanismes et des tâches de fond que par un “livrable” identifié.  Parallèlement les employés collaborent également dans des structures formelles et nul doute que leur participation à ces communautés améliore leur capacité à apporter des réponses adéquates dans la collaboration au quotidien.

Si l’on fait un parallèle avec le web, 10% des collaborateurs sont naturellement à l’aise pour faire vivre ces communautés. Les 90% restant ne s’y rendront que pour y trouver des réponses à des problèmes qui se sont posés dans leur périmètre quotidien et n’ont pu être solutionnées dans ce même périmètre.

Ceci loin d’être anecdotique car c’est est une preuve de plus qu’une démarche entreprise 2.0 ne se construit pas autour des seules dynamiques communautaires mais n’a de sens que dans un cadre global prenant en compte les différents contextes de collaboration auxquels sont confrontés les employés.

• Au niveau de la démarche qui doit ne doit pas se focaliser sur la seule dimension “sociale” mais sur la mise en cohérence des différents contextes et, surtout, les expliquer aux collaborateurs et les aider à se positionner dans chaque.

• Au niveau des outils qui doivent permettre aux individus et à l’information de circuler de manière fluide à travers ces contextes, sans rupture de flux ou de dynamique.

• Au niveau de l’intensité des usages que l’on entend développer et faire adopter aux collaborateurs. Chaque contexte a ses propres usages “sociaux” plus ou moins développés ou ambitieux, ce n’est pas tout ou rien.

J’ajouterai que, culturellement parlant, certaines entreprises sont très mal à l’aise avec les concepts de communautés et de conversations mais qu’une première étape clairement positionnée “efficacité d’équipe” et tâches quotidiennes peut être un premier pas permettant de s’enhardir par la suite.

A titre d’exemple, on entend souvent “mes collaborateurs sont là pour travailler et pas pour avoir des conversations dans des communautés”, ce qui revient au “je ne suis pas là pour m’occuper d’un social club” qu’avait utilisé Andrew McAfee pour illustrer les problèmes de compréhension du mot “social”.  Pour ceux là du “social orienté quotidien/tâche/projet” aurait beaucoup de sens, rassurerait et pourrait servir à démontrer des premiers bénéfices même avec des ambitions réduites en termes de transformation des comportements.

Entreprise exemplaire en la matière, Booz Allen Hamilton a commencé par la dimension sociale et communautaire. Et lors de la dernière “Virtual Enterprise 2.0 conference” ils ont présenté leu futur de leur roadmap : passer aux projets structurés, aux travail d’équipe et au lien avec la dimension gestion de contenu. Soyons certains que pour d’autres entreprises c’est ce dernier point qui servira de point d’entrée. Il y a peu je participais à une table ronde sur le sujet où une grande entreprise disait clairement que sa préoccupation était de construire depuis l’existant et s’appuyer dessus.

Bref il ne faut pas croire que la communauté est une fin en soi. C’est une composante d’un dispositif global qu’il convient de traiter comme tel et non comme comme une exception au fonctionnement de l’entreprise. Par extension, attention à ne pas succomber au mythe du community management qui n’est, là encore, qu’une partie de la problématique managériale globale de l’entreprise : une fois encore, sans articulation entre ces différents rôles le community management risque ne pas pas apporter grand chose.

On aura l’occasion de détailler ce schéma plus tard.

collab

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Liens de la semaine (weekly)

February 28th, 2010 · Conseils de lecture

  • “A Bit About GE’s SupportCentral

    Don’t be put off by the name. This is an extremely advanced social productivity platform.

    They got started working on this in 1999. Think for a moment about how far you can get by working on a problem for eight years.”

    tags: GE, supportcentral, enterprise2.0, socialsoftware, enterprisesocialsoftware, processes, casestudies, culture

    • We debate on ideal SM models occasionally — people-centric, community-centric, discussion-centric, document-centric, process-centric, etc.

      They had support for every one of these models — seamlessly integrated.  People can engage in any mode that makes sense to them.  As one example, personal workspace content can be part of a community, discussion, process, etc.

    • What really blew me away was their integration of process tools.  Business processes can be defined by anyone, refined by anyone, instantiated by anyone, measured by anyone.  As a result, they could count 50,000 different business processes that were captured on the platform in some form or another.
    • More importantly, it was developed and deployed in response to documented business needs from proficient users who’d made this platform the core of their business life.
    • First, it clearly isn’t a generational thing.
    • If there was any corporate culture more button-downed than GE’s, I’d like to see it.  And it now appears to be completely transformed around social computing.
    • They routinely discredit soft justification.  And they have been convinced in a big way — and for quite a while.
  • “Have you ever noticed that organizations are great at creating controls and policies to prevent incidents that have already happened? Once the proverbial cow escapes the barn, they adeptly make sure it won’t happen again by, say, authorizing only certain people to man the exit and constructing barn-door status reports.

    While this kind of organizational response does indeed prevent the recurrence of the exact same negative instance (they won’t lose the same cow in the same way again), the accumulation of these “reactive” controls often creates complexity, confusion, and unnecessary cost. Even worse, the new controls usually don’t prevent future incidents of a different kind from occurring. “

    tags: control, complexity

    • Do Your Controls Create Complexity?
    • 1. Static controls for dynamic issues.
    • 2. Cost of controls higher than the cost of no controls
    • 3. Controls applied across the board, whether needed or not.
  • tags: enterprise2.0, casestudies, procter&gamble

  • “No conversation about Enterprise 2.0 proceeds very far without coming to the idea of Return on Investment (ROI). Often champions of Enterprise 2.0 within the organization must be able to tell a compelling ROI story to their management before they can gain approval to move forward with their project.

    Complicating this challenge is the fact that there is, as yet, no standardized approach to measuring ROI of Enterprise 2.0. This has to do, largely, with the fact that Enterprise 2.0 is not, itself, a single thing. Enterprise 2.0 refers to the broad spectrum of Web 2.0 participatory and social media tools that can be deployed inside the firewall, but no two implementations are likely to be the same – the needs of every organization are unique as are the specific ways in which Enterprise 2.0 tools will be implemented to meet those needs. As such, the standardization of measurement is difficult. “

    tags: enterprise2.0, ROI, adoption, benefits, strategy

  • “A l’occasion d’une intervention pour la CCI du Havre – 100 000 entrepreneurs, j’ai pu recueillir le point de vue d’enseignants et d’entrepreneurs à propos de cette génération. Il ne s’agit bien évidement pas d’un sondage mais d’un « instantané » où quelques professeurs et entrepreneurs s’expriment sur :

    * Ce qui à changé par rapport aux générations précédentes
    * Les difficultés rencontrées avec cette génération
    * La vision de l’entreprise
    * L’équilibre Vie privée Vs. Vie professionnelle”

    tags: generationy

  • “Many people turn to networking when they’re looking for a job, but the best time to build your network is before you need something; and the best time to keep that network strong is always. But what is the best way to do that? Simply collecting business cards and attending events may expand your number of contacts, but does not increase the likelihood that those contacts will benefit you in the future. To reap the benefits of networking when you need them, you must know how to make your network work for you, and how you can work for your network. “

    tags: networking, jobsearch

      • Principles to Remember
        Do:

      • Be genuine to gain credibility and keep long-term relations
      • Feed the network (via Twitter, Facebook, emails, etc.) to pass on useful information and show you are engaged
      • Offer to help using humor and tact

      Don’t:

      • Focus on getting something from a new contact immediately
      • Hide behind technology and avoid face-to-face networking
      • Forget to read your audience and provide a personal approach
  • “Donc le « modèle » du manager 2.0 n’est sûrement pas celui du community manager. C’est celui que vous croiserez le plus en entreprise le manager « classique », il ne reste plus qu’à espérer qu’il ait une posture 2.0 .

    Quel serait donc le rôle d’un manager 2.0 dans une entreprise classique se transformant lentement vers une « entreprise collaborative » ou une « entreprise en réseau » ?”

    tags: management, management2.0, communitymanagement, problemsolving, sensemaking

    • De fait, le top management doit être plus focalisé sur le sens, et les résultats que sur un micro-management des équipes.
    • C’est donc plus un rôle d’animateur ou facilitateur que le manager va jouer. En effet, dans tout groupe humain il y a parfois des tensions, des choses à résoudre, et celui qui est au dessus de la mêlée peut aider à faire avancer les choses
    • Mais surtout plus que la distribution de tâche à effectuer, il développe la volonté de ses équipes à travailler de manière collaborative et les moyens de travailler de manière collaborative (savoir et pouvoir).
    • cela n’a rien de nouveau, en effet, tout comme le travail collaboratif ou les communautés (on a pas attendu le web 2.0 pour cela, mais ça simplifie drôlement les choses). C’est juste qu’on a du perdre la recette en cours de route
    • Comme vous pouvez le voir, on est bien loin des « tâches » d’un community manager et d’ailleurs le community manager interne à l’entreprise n’a souvent pas les mêmes tâches à effectuer et compétences qu’un community manager « externe »,
  • “There is of course some overlap, and a Community Manager can be expected to operate in Social Media spaces, just as a Social Media Manager will find themselves getting involved to an extent in customer service tasks. With this in mind, here are two deeper definitions of both roles and their scope:”

    tags: socialmedia, communities, communitymanagement, socialmediamanagement

    • Community Manager: Operates from deep within the company, managing customer relationships with a brand or product, and each other. Potentially he can be a fully Enterprise Community Manager, involved in facilitating efficient inter-team and staff communication and collaboration.
    • Social Media Manager: Operates from the edges of the company, managing brand recognition and reputation outside of the scope of the brand websi

    Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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    Freemium et logiciel d’entreprise : sachez frustrer la bonne personne

    February 26th, 2010 · TIC, Web

    Le modèle dit “freemium” que l’on connait bien sur le web tend désormais à toucher de plus en plus le logiciel d’entreprise. De quoi s’agit il ? De donner un produit gratuitement avec des fonctionalités de bases, suffisantes pour une utilisation minimale, tout en ayant une version premium, plus riche, payante sur laquelle on espère faire basculer le plus grand nombre d’utilisateurs.

    Le secret de la transformation : donner envie à l’utilisateur, lui faire ressentir qu’il pourrait faire encore plus, encore mieux, en sortant sa carte de crédit. Il s’agit d’ailleurs plus d’un modèle marketing que d’un modèle économique, qui repose sur la frustration. Comme le dit un excellent ami à moi, expert dans le domaine, cela revient à “laisser dépasser un bout de la culotte pour donner à l’autre des idées qu’il n’avait pas forcément au départ”.

    Ce modèle, disai-je, tend à arriver dans le monde du logiciel d’entreprise avec la même logique : permettre de démarrer gratuitement avec des usages simples en pariant que, découvrant l’immensité du champ des possibles, l’entreprise va passer sur une version payante permettant d’accueillir plus d’utilisateurs, d’utiliser de nouvelles fonctionnalités dont l’intérêt n’émerge qu’avec le temps etc…

    Retranscrire un modèle c’est bien…mais reste à savoir le traduire.

    Un réflexe facile est d’appliquer le modèle stricto sensu ce qui revient à frustrer l’utilisateur qui va en vouloir plus etc… Mais une différence fondamentale existe : lorsque je suis sur LinkedIn ou Viadeo, que je veux aller plus loin avec un produit, que je veux bénéficier de fonctionnalités rendant l’utilisation plus simple, plus efficace, je pèse le pour et le contre et si le prix demandé me semble justifié au regard du bénéfice que je vais en tirer, je sors ma carte bancaire et je paie. Mais dans l’entreprise ?

    Laisser à chaque utilisateur la possibilité de s’”upgrader” lui-même ? Impensable et pas sérieux. Non seulement je ne vois pas un collaborateur payer pour ce qui est au final quelque chose qui relève de l’entreprise, mais, de plus, je ne pense pas que l’entreprise tolère de des disparités existent dans les fonctionnalités disponibles qui soient dues au bon vouloir des collaborateurs et non au sien selon la tradition qu’il faille que chaque niveau hiérarchique ait un peu plus de droits que le niveau du dessous.

    Se dire que les utilisateurs vont demander à l’entreprise de sauter le pas ? Mauvaise idée car on va repousser la frustration du collaborateur vers l’administrateur, le premier ne sachant pas qui est responsable de la limitation, entre l’entreprise et l’éditeur. Et d’ailleurs ça n’est pas son problème. De plus, même assailli de demandes, ce n’est pas dit que le responsable de l’outil puisse y changer quelque chose car ça n’est pas toujours lui qui a le pouvoir financier. Et je le vois mal aller expliquer “on utilise un produit gratuit et on ne veut pas sortir 10 euros par utilisateurs pour une version payante”.

    Conclusion : la logique de la frustration fonctionne lorsqu’elle touche la personne qui a le pouvoir de décider et d’engager un budget ou, au pire, quelqu’un qui lui reporte directement et peut la décider avec des arguments fonctionnels tangibles.

    Et si on décide de frustrer un décideur, encore faut il que les limitations soit appropriées. On pensera davantage scalabilité, nombre de licences, possibilité de s’interconnecter avec les outils existants que sur des choses qui facilitent la vie de l’utilisateur mais dont ces personnes ne voient pas l’intérêt car leur utilisation de l’outil est différente. A l’inverse, frustrer l’utilisateur en lui montrant tout ce qu’il pourrait faire mais lui est impossible aujourd’hui est inutile voire contre-productif. Il faudrait même qu’il ne soit même pas conscient de ces limites. Ce dernier risque fort de mettre l’outil en quarantaine et tout le monde sera perdant sur tous les plans.

    Lorsqu’on applique le modèle freemium à du logiciel d’entreprise il importe donc de se demander qui on désire frustrer et d’en déduire les limitations à apporter quant à l’offre payante et surtout ne pas retranscrire le modèle qui vise à pénaliser l’utilisateur final qui n’a pas le pouvoir de s’engager dans une logique payante.

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