Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Reflexions sur l'entreprise, le management, la collaboration et les réseaux sociaux. Vers l'entreprise 2.0…

"Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise” Antoine Riboud.
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Pourquoi le “prediction market” ne fait pas recette en France (voire ailleurs…)

March 19th, 2010 · Entreprise 2.0, Social computing

Lorsqu’on vous parle d’entreprise 2.0 vous pensez blogs, wikis, réseaux sociaux etc…. Et si je vous parle de “prediction market” vous allez surement me regarder avec des yeux ébahis. Et pourtant dès que vous lisez un livre sur le sujet provenant de l’autre coté de l’Atlantique, dès que vous discutez avec des spécialistes locaux ils ne manquent pas d’inclure ce type d’outil dans le spectre des outils 2.0.

Pour savoir de quoi il s’agit je vous renvoie à la définition wikipedia pour commencer.

Il ne s’agit ni plus ni moins que de donner des jetons “virtuels” aux participants et leur demander de les “placer” sur des paris du genre “quel type de produit aura le plus de succès chez nos clients l’an prochain”, “quelle sera la part du budget IT des clients affecté aux réseaux sociaux etc…”. Cela peut se passer avec les salariés voire avec le grand public. Et visiblement c’est utilisé avec succès dans un certain nombre d’entreprises là bas.

L’expérience prouve que les résultats obtenus sont au moins aussi pertinents qu’avec des études plus longues et couteuses.

La question qu’on peut dès lors se poser est : pourquoi est-ce totalement méconnu chez nous ?

L’idée qui me vient spontanément à l’esprit est, une fois encore, que culturellement parlant cela ne passe pas.

D’abord la notion même de pari, un peu ludique, et connotée “jeu d’argent”, risque fort de mal passer dans des environnements où plaisir, fun et travail ne vont pas ensemble et où à partir du moment où quelque chose a l’air ludique ça ne peut être professionnelle sérieux.

En plus vous imaginer un collaborateur parier contre le succès d’un produit ? La capacité à délivrer un projet en temps et heures ? Coté pile ce sont effectivement les hommes de terrain qui sont souvent les mieux placés pour deviner à l’avance ce qui peut marcher ou pas. Coté face : cela revient à dire qu’on ne croit pas à ce que des gens hauts placé ont décidé et franchement cela n’est pas sérieux.

Vous me direz que pourtant le “crowdsourcing” intéresse nos entreprises. Oui. Mais discuter c’est bien, parier comme dans un casino ça l’est moins.

Et puis une discussion cela donne des ressentis. Le prediction market donne des chiffres et les chiffres c’est sérieux, on ne va pas laisser le quidam les impacter.

Vous voyez d’autres raisons ? Peut être même connaissez vous des entreprises Gauloises qui ont recours à ce type de pratiques et qui seraient passées sous mon radar. Peut être connaissez vous des pays hors US où cela fonctionne ?

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L’entreprise 2.0 est elle possible sans pensée positive ?

March 16th, 2010 · Entreprise 2.0, Entreprise, organisation et management

Autant commencer par asséner une vérité qui n’est en rien une nouveauté et ne surprendra personne. Nous sommes tous différents, avec nos cultures, nos valeurs, nos attentes et si on peut avoir un semblant d’uniformité au niveau local, la diversité de notre monde nous revient en pleine figure dès lors que, et c’est le cas de plus en plus de personne, on évolue dans un monde globalisé.

De la même manière une idée, une tendance, un concept véhiculent également une partie de la culture de ceux qui l’ont créé. Que l’on parle de choses aussi diverses que le jazz, la gastronomie, la démocratie, le basketball….ils ont traversé les frontières emprunts des valeurs de leurs créateurs et ont, avec le temps, réussi à s’implanter en se teintant de couleur locale, en se laissant revisiter par les locaux pour devenir acceptable au regard de leur identité.

Une des caractéristiques de l’entreprise 2.0 est d’être fortement empreinte de pensée positive, quelque chose qui nous est relativement étranger et dont, même si on essaie de nous sensibiliser  l’occasion pendant nos études, on ne prend la mesure qu’en aller se frotter à des cultures différentes, notamment nord-américaine.

Sans rentrer dans les détails disons qu’une culture qui promeut certaines valeurs, où l’on pense toujours qu’on pourra améliorer les choses demain, que partant de là tout doit être vu comme une opportunité, où le travail et la réussite professionnelle sont vus comme des moyens de s’épanouir personnellement porte en elle certains gênes qui ne sont pas neutres. Cela génère notamment une capacité à explorer la nouveauté, à s’engager avec les autres, qui devient intéressante lorsqu’on explore n’importe champ inconnu, et plus encore par rapport aux sujets qui sont les notres.

Je vous renvoie à cet article qui exprime la chose plus clairement et dont je cite toutefois un extrait :

Successful people act as though they have accomplished or are enjoying something. Soon it becomes a reality. Successful people often find themselves in situations where risk and uncertainty is hanging over them and if they were to take on a negative mindset then failure would rear its ugly head. Instead high achievers embrace risk and uncertainty in difficult situations and keep a positive outlook. Nine times out of 10 usually end up with the results that they had in mind all along.

Positive attitude is extremely important, as it encourages individuals to approach each day, and each problem, with a bright outlook. In a team environment, a positive attitude encourages a team to work together with individual styles and personalities. Positive attitude is not only about choosing to have a good outlook through good times and bad, but also about learning to love what you do. I have observed that outstanding business people are successful because they deeply love their work.

Quant à wikipedia, on y apprend que :

Pour le Positive Psychology Center, les vertus et forces morales mises en avant sont : amour et travail, courage, compassion, résilience, créativité, curiosité, integrité, connaissance de soi, modération, contrôle de soi, sagesse/

Les valeurs collectives et idéaux sociaux sont : justice, responsibilité, civisme, parentalité, soutien, éthique professionnelle, leadership, esprit d’équipe au travail, projet et tolérance..

Je ne peux m’empêcher de penser que non seulement les logiques comportementales portées par l’entreprise 2.0 se retrouvent ici dans une certaine mesure mais, surtout, que tout ce qui touche au déploiement, à l’adoption diront certains, repose souvent et essentiellement sur ce type de ressort.

Je ne peux pas, non plus, m’empêcher de constater que, pour dire les choses abruptement, et bien chez nous ça n’est pas l’inverse mais presque. Pas mieux, pas pire, mais différent. Stricte séparation entre vie personnelle et professionnelle, le travail vu comme une contrainte et pas une source d’épanouissement, une grande méfiance par rapport à l’entreprise et toute tentative d’”avaler” l’individu et de trop l’enfermer dans le groupe… Je force un peu le trait mais on en est pas loin…

Une fois ce constat fait, quelles conclusion en tirer ?

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Liens de la semaine (weekly)

March 14th, 2010 · Conseils de lecture

  • “Internal microblogging provides companies similar benefits to services like Twitter, but adds a layer of privacy, by sharing the information only within your company. This enables you to provide status updates internally, which you would not share with the public. For example, you can mention customer accounts, codenames, future projects, and other “internal-only” things. (last sentence added after original post) “

    tags: microblogging, statuses, socialtext, socialtextsignals, internalmicroblogging, visibility, collectiveefficiency

    • Want more proof, take a moment and read about how St. Louis Public Radio is using Signals to openly share information.  As station manager Tim Eby says: “People understand each other more, and they know what others are doing. This lets us respond more quickly to new opportunities.”
  • “T-Systems Multimedia Solutions has more than 700 employees at 8 locations in Germany. Our old intranet is a CMS system on the basis of Vignette with a SharePoint Platform (MOSS 2007) for project collaboration within the company as well as customer integrated collaboration. As said before our new social Intranet is based on Confluence, which we have upgraded to version 3.1 recently. The old intranet is still up and running parallel to the new system but will be shut down in near future.”

    tags: T-Systems, casestudies, enterprise2.0, intranet2.0, adoption

    • Changing the question “which information can we make accessible?” to “which information has to be secured?” will lead to great openness and visibility and still guarantees the protection of sensitive information.
    • A very good possibility to include the management is to target the assistance or staff of the executive board. In this group a lot of information is assembled and a lot of indirect steering of the executives takes place. If the executive staffs are social intranet enthusiasts, like in our case, they will make sure that executive support is not just a lip service but that tools are used in the day to day work of the top management.
    • Use cases, which solve problems. Right from the start we defined a number of use cases which should be addressed with the social intranet.
  • “If you understand which Customers share the passion and need, how would you go about treating them differently than Customers that don’t share those needs? How would you differentiate your product or services to better meet their needs? How would you design the service experience differently? How would you be able to better find correlations between sub-segments, by more traditional characteristics, and how would that help you better target new Customers? How would you be better able to design campaigns? Not easy questions to answer, but I bet you, if you listen really well, online and offline, you will find the answers. And I bet you that Customers will notice that you started talking their language, not yours, even if you want them to engage into your value proposition.”

    tags: socialcrm, customers, segmentation

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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Nouveau rapport sur l’état de l’entreprise 2.0

March 11th, 2010 · Entreprise 2.0

Cécile Demailly a eu la gentillesse de me faire parvenir il y a quelques jours le rapport qu’elle a réalisé sur l’état des lieux en matière d’entreprise 2.0 et que vous pouvez vous procurer ici. Il repose sur les réponses de membres d’une cinquantaine de grandes organisations, souvent internationales, et le fait que 48% des répondants soient français donne une représentation à mon avis fort intéressante du double contexte “entreprise globale / culture locale” qui rend la matière unique et peu adaptée aux généralisations.

Je ne vais pas rentrer dans les détails et les conclusions afin de préserver intact l’intérêt du document, mais voici tout de même quelques réflexions en passant.

- les chiffres me semblent correspondre à la réalité, ce qui est déjà un bon départ.

- le rapport évoque des sujets sur lesquels tout le monde n’est pas forcément à l’aise. Je pense notamment au ROI, au leadership aléatoire, à l’écart qui peut exister entre les attentes des entreprises et ce qu’attendent vraiment les collaborateurs. Et les conclusions sont saines, pas de biais douteux ici.

- Des axes d’analyses parfois nouveaux mais toujours intéressants : contexte B2B ou B2C par exemple…

- C’est plutôt en phase avec la manière dont je vois les choses, notamment du coté salarié. J’ai quelques articles en cours sur le sujet mais effectivement, en tout cas dans notre contexte local, l’autonomie, même offerte, ne se diffuse pas par les bons sentiments…au contraire, ses bénéficiaires mêmes demandent définition, encadrement et sens.

- Une intéressante analyse des phases maturité avec, là encore, un focus intéressant (et que je trouve trop rare) sur le collaborateur, sur le “quel sens ça a, quels sont mes enjeux, mes besoins” plutôt que le “mais comment leur faire adopter ce machin”. Ce qui nous rappelle une fois encore que faire le bonheur des gens malgré eux ou réaliser nos rêves à travers les autres n’est ni efficace ni même souhaitable.

Ensuite il y a quelques points sur lesquels j’aimerai bien creuser l’analyse. Je dois voir l’auteur dans quelques jours…cela sera l’occasion rêvée.

Bonne lecture !

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De l’entreprise 2.0 et des ERP

March 11th, 2010 · Entreprise 2.0, Entreprise, organisation et management

Je vais participer d’ici peu au tournage d’un plateau sur le thème “L’entreprise 2.0 est elle l’antithèse de l’ERP” organisé par l’excellent équipe de Techtoc.tv. Le débat préparatoire (que vous pouvez rejoindre) est déjà animé, cela promet pour le plateau. En attendant je voulais partager quelques réflexions sur le sujet.

ERP ? C’est à dire ?

Il convient d’abord de définir ce que l’on entend par ERP. A priori c’est simple, il suffit de se référer à la définition de wikipédia et le tour est joué. Ensuite certains se demandent si on doit y inclure tout ce qui touche au SIRH : selon les avis c’est soit radicalement différent, soit c’est pareil, soit quel que soit le nom la logique est la même.

Mais là nous parlons outil. Quand on parle ERP dans le contexte d’une discussion liée à l’entreprise 2.0 c’est, au delà de l’outil, ce qu’il incarne : la structuration et les processus. Même non outillé un processus reste un processus et se caractérise par son caractère rigide.

Au delà de la stricte définition, selon les personnes et le contexte, l’ERP symbolise une multitude de choses dans l’imaginaire collectif. Rien ne sert de dire “c’est ça” ou “ça n’est pas ça” : à mon avis ce n’est pas le mot qui compte mais le ressenti et l’idée qu’on s’en fait qui, juste ou pas, est bien réelle et doit être pris en compte dans tout argumentaire ou processus de conduite du changement.

D’où vient ce débat ?

Il a plusieurs sources.

Tout d’abord l’un est en place, l’autre est émergent. Et tout ce qui arrive dans un endroit déjà occupé doit trouver sa place, que ce soit à la place ou à coté de ce qui était déjà là.

Ensuite parce qu’ils symbolisent deux logiques opposées : automatisation et, diront certains, asservissement voire négation de l’individu pour l’un, libération du potentiel individuel et autonomie accrue des acteurs pour l’autre.

Enfin parce que s’il est difficile s’accorder sur une définition “positive” de l’entreprise 2.0, il est facile de la définir négativement par ce qu’elle n’est pas. Et là l’ERP et les notions qu’il véhicule sont la référence absolue. Et à force de se construire “contre”, on induit des antagonismes voire des réactions de défiance qui sont, ou pas, justifiées.

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La bible du community management est en ligne !

March 8th, 2010 · Communautés, Social computing

State of Community ManagementVous avez pu remarquer comme je pouvais être méfiant vis à vis de la notion de community manager. Pas que je n’y croie pas, mais au contraire parce que l’importance et le potentiel de la fonction est tellement impressionnant qu’il ne faut ni le dévoyer ni traiter le sujet par dessus la jambe.

Qu’on parle de community management interne ou externe, il y a des enjeux, contraintes et risques dont il faut être conscient pour ne pas passer à coté du sujet. Il faut reconnaitre qu’on lit tout et n’importe quoi sur le sujet et que je pense que le risque est réel de voir le concept passer à la trappe pour excès de charlatanisme.

Il y a à mon avis plusieurs choses à avoir en tête :

- le community management n’est pas la réponse à tous les problèmes de l’entreprise, que ce soit avec ses collaborateurs ou son écosystème large. C’est, par contre, un moyen de faire des choses nouvelles, voire de faire d’une manière appropriée des choses qu’on faisait en dépit du bon sens, bref l’occasion d’explorer des gisements de valeur encore inconnus dont la taille nous échappe encore souvent. C’est donc également quelque chose qui doit s’articuler avec le reste de la structure de l’entreprise.

- c’est une affaire plus sérieuse qu’un simple boulot de faiseur de bruit ou d’”énergiseur”. Ceux d’entre vous qui liront l’excellent Social Networking for Business de Rawn Shah découvriront, un mindmap des responsabilités liées à la fonction qui leur fera prendre conscience de la complexité de la tâche et de la richesse du rôle.

Je ne sais comment cela se passe dans d’autres pays (enfin si…justement), mais le fait qu’en France le community management soit un rôle de junior et de stagiaire me semble plus qu’inquiétant. Une telle prise de position a provoqué l’ire d’un de mes lecteurs mais des billets tels que celui-ci me confortent dans ma pensée.

La bonne nouvelle c’est qu’il y a quand même beaucoup de personnes qui ont pris la mesure de la chose, le font sérieusement et partagent suffisamment leurs expériences ensemble dans une logique de progrès permanent qu’ils en sont arrivés à dégager un corpus de connaissances et de bonnes pratiques plus qu’intéressant. La seconde bonne nouvelle c’est qu’ils le partagent dans un document à télécharger gratuitement, intitulé “The State of Community management report“.

Dans une matière à la fois éminemment technique et humaine il ne peut exister de recette magique. Par contre il y a des éléments que l’on ne peut pas ne pas prendre en compte pour élaborer sa stratégie et son mode opératoire. Ensuite il faut savoir traduire la manière dont cela se traduit dans les faits en fonction de son propre contexte et, là, des retours d’expériences de ceux qui ont du faire face à ces situations sont capitaux. Ca n’est ni plus ni moins que ce que nous propose le “Community Roundtable” à travers de ce rapport :

- savoir de quoi on parle

- identifier les enjeux auxquels il faudra faire face

- avoir des éléments de réflexion pour y faire face le mieux possible en fonction de sa situation propre.

Ca a l’air simple dit comme cela mais la valeur est impressionnante tant pour le community manager, même confirmé, que pour l’entreprise qui veut définir sa stratégie, recruter la bonne personne, et a besoin d’éléments concrets avancer dans le concret. Quitte à s’attaquer à un tel enjeu, autant en prendre la mesure le plus tôt possible plutôt que de partir la fleur au fusil et se dire “ah..si j’avais su”.

Bonne lecture !

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Du marketing manager au Customer manager

March 8th, 2010 · Communautés, Communication, Social computing, société

Je voudrais revenir sur cet intéressant article paru dans l’édition de Janvier-Février de la Harvard Business Review au sujet de la nécessité de repenser le marketing. (D’ailleurs pour les non abonnés je pense que l’intégralité du dossier “Reivent” paru dans ce numéro mérite qu’on sorte la carte bancaire pour l’acheter en ligne).

Le postulat de départ est connu. Jamais l’entreprise n’a eu autant d’outils pour intéragir directement avec le consommateur et jamais celui-ci n’a eu autant envie de lui dire ce qu’il pense. Pour rester compétitive dans un tel contexte il va falloir se focaliser sur plus sur le fait d’amener rapidement un individu à la transaction mais créer une vraie relation sur le long terme qui dégagera peut être moins de valeur de suite mais davantage dans la durée. (Sur ce point je vous revoit à ce que je disais sur le CRM ici et cet article, toujours de la HBR sur le customer capitalism).

Une des notions qui émerge est celle de “Customer Manager”. Avec une définition relativement intéressante : quelqu’un qui connait par cœur les produits, sait analyser les informations structurées et non structurées (blogs, forums…), plus attaché à la perception de la marque qu’aux chiffres de présence dans les médias. On leur demande un très bon niveau en sciences sociales (psychologie, sociologie), en économie en plus d’une connaissance du marketing.

L’idée est donc ne plus pousser le produit au client mais de considerer ce dernier comme une partie prenante du développement de l’entreprise et co-construire l’offre avec lui.

Maintenant se pose une question par rapport à une tendance à la mode : le community management. Est-ce finalement la même chose ? Sont-ce deux fonctions complémentaires ? Opposées.

J’ai déjà exposé mes craintes de voir le rôle du community manager dévoyé et devenir ni plus ni moins que du bon vieux push-marketing se refaisant une apparente virginité. A mon sens un bon community manager (ou plutôt un community manager dont l’employeur a compris la finalité de la démarche) est également un customer manager. Dans le cas inverse ce qui différencie les deux est évident : l’un a pour objectif de générer des conversations et attirer de l’attention, le second de construire de la valeur. La différence entre les deux est infime mais capitale : la capacité à transformer l’échange en actions et amener l’entreprise à véritablement se déterminer par rapport à sa relation client ce qui nécessite une véritable remise en cause de beaucoup de process et de certitudes. Et, je le disais, un certain niveau de seniorité chez le manager en question qui se retrouve avec une lourde responsabilité.

Il n’empêche que c’est une tendance en marche. Comme l’article le remarque, le B2B est largement en avance sur le B2C même si ce dernier s’y met peu à peu. Il est vrai que les entreprises ont depuis longtemps appris à co-construire avec leurs clients et fournisseurs au sein d’une supply chain de plus en plus performante alors que, peut être en raison de son poids économique individuel négligeable par rapport au volume d’affaire de l’entreprise, le consommateur individuel a toujours été négligé et prié d’acheter sans réfléchir ni donner son avis.

Les temps changent.

NB : je prenais bien sur ici le rôle du community manager dans la composante “client”. Le community manager interne a également ses propres caractéristiques et enjeux.

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Liens de la semaine (weekly)

March 7th, 2010 · Conseils de lecture

  • “I have been using the term “Horizontal Collaboration” recently to describe to colleagues a key objective of our Enterprise 2.0 efforts – better enabling cross-silo community collaboration. This illustration also incorporates Andrew McAfee’s E2.0 Target Analysis concept to demonstrate the opportunity of encouraging culture and technology to better enable Horizontal Community Collaboration – significantly higher throughput of converting Potential Ties into Weak and Strong ties.”

    tags: collaboration, communities, organizationalcharts

  • tags: socialcrm, crm

  • “Chambers created the following 5 pillars to drive collaboration, an approach we can all learn from. These amount to what I call disciplined collaboration in my book Collaboration: focus on business value, tear down barriers, and create a new organization architecture. (Full disclosure: last autumn I met with the top 50 leadership team at Cisco to discuss collaboration; the information here is all from public sources, however). “

    tags: cisco, casestudies, collaboration, johnchambers, leadership, management, incentives, structure, change, socialmedia

    • 1. Change leadership style.
    • 2. Change incentives
    • 3. Change the structure.
    • 4. Change how you work.
    • 5. Use new social media tools.
    • “In the spring of ‘08 we recognized we could tap a $10 billion opportunity by better serving organizations with fewer than 100 employees. In less than two quarters, the Council was formed and shifted $ 100 million budget and some 500 engineering, marketing, sales and services headcount to focus on that market.”
  • ““I don’t motivate my players. You cannot motivate someone, all you can do is provide a motivating environment and the players will motivate themselves.” Phil Jackson, coach of the L.A. Lakers

    I have always been a big P4P – pay for performance – guy. Rewarding Employees for every increase in performance seemed to be the way to go. Now, not so much. As the Great Recession sweeps away the remaining vestiges of the Industrial Economy’s Command & Control style of management (yeah, I know C & C has made a come back – as dictatorial practices always do in times of great fear and uncertainty – but it’s only temporary), it is becoming more apparent that the way we compensate for performance is archaic (i.e. paying Employees an hourly wage to perform tasks only leads to Employees taking more time to perform the task or more supervision to ensure they will not take more time to perform the task).”

    tags: motivation, management, performance, rewards, extrinsicmotivation, incentives, purpose

  • tags: socialsoftware, enterprise2.0, adoption, Lotusconnections

  • “The case for E2.0 inside the firewall is considerably more difficult. As Tom Davenport points out, is essentially the case for what used to be called Knowledge Management, or KM. The term KM fell out of favor with consultants and analysts because it didn’t deliver enough of these benefits. There are a lot of folks hoping that flexible, easy-to-use “2.0″ applications might succeed where centrally managed KM failed.

    But it likely won’t, because most E2.0 vendors are doing it wrong.

    If the #1 benefit is personal knowledge management, why are all the big players selling to the CEO, CIO, and IT departments? Where are the tools targeting individual knowledge workers?”

    tags: enterprise2.0, personalknowledgemanagement

    • Companies don’t think they can make money from ordinary people anymore.
    • Or — the most common reason I’ve heard — is simply that employees don’t expect to pay for software they use at work.
    • Software vendors fear to challenge the hegemony of the Office Suite, afraid that they will suffer the fate of Word Perfect or Netscape or any number of other products and vendors that have tried, and failed, to break Microsoft’s lock on desktop computing.
    • While promising to help individuals with their daily flow of information, they live in fear of deploying software to workstations and laptops, where all information is received and all the work is actually performed.
  • “My definition goes:

    Website governance uses people, policy, and process to resolve ambiguity, manage short- and long-range goals, and mitigate conflict within an organization. “

    tags: sharepoint, governance, portals, people, processes, policies

  • I’ve found that the most powerful approach is also the simplest: make email an intrinsic part of performance reviews. Insist that colleagues and subordinates better evaluate their email so that you may better evaluate their performance. There are few better proxies for assessing how well individuals are communicating, on task and on target, than the digital missives they send in order to get their work done.

    tags: email, informationoverload, performancereview, coordination, enterprise2.0, collaboration

    • Email wasn’t a medium of communication; it was a mechanism for referral. The larger issue was that this person was so intent on being “comprehensive” that they avoided getting to the essence of what their colleagues asked for and needed in the moment.
    • I’m not so tech-naive to constrain this performance review technique to email alone. Firms using wikis, blogs, internal Facebooks, and other digital media for coordination and collaboration should similarly broaden the purview of their performance reviews.

  • tags: management, workforce

  • “People are also different on the Web vs. the enterprise. One of the big success factors in many Web 2.0 approaches is population size. A Forrester study showed that 16-18% of users between 18-40 have tagged Web content. 16-18% is a lot when you consider the millions and millions of people who surf the Web, but not a lot in the context of a 30 person work team or a 500 employee company. Recent case studies published from MITRE and BUPA indicate that the level of participation in the enterprise tends to be more around 10% of users. People at work also have less time and motivation to participate in social software: they are focused on deliverables and deadlines and do not often have the spare time or incentive to focus on sharing and tagging information. They also have more concerns about privacy and security, given that their tags and tagging profile may be made visible to other employees.”

    tags: socialbookmarking, socialtagging, enterprise2.0, socialsoftware, socialcomputing

    • content continuum
  • “This morning I did the opening keynote at IBM’s Collective Intelligence BusinessSphere conference in Melbourne. It was designed as a brief and punchy opener to provide a big-picture context to what collective intelligence means for organizations and the key success factors.”

    tags: collectiveintelligence, enterprise2.0, valuecreation, adoption, methodology


  • As Vice President, External Business Development, Jeff Weedman leads a team of over 50 P&G “trailblazers” who search the globe for open innovation opportunities in engineering, technology, trademarks, packaging and more. Weedman recently shared his company’s secrets on open innovation success with IdeaConnection.com.

    tags: openinnovation, procter&gamble, Connectanddevelop, casestudies

  • “While enterprise software projects tend to be binary – they are either launched to become the default single solution or they fail during development and pre launch – the less structured and elective use world of collaboration technologies is arguably much harder to debut and get people to show up and use.”

    tags: enterprise2.0, socialsoftware, adoption, hospitals, healthcare, strategy, regulation, purpose

    • Lack of clear strategic intent, purpose and goals inevitably results in individuals continuing to interact and operate in their own best personal interests, to get things done in their most efficient way, and ignore any new solutions.
    • Lack of clarity or intent around usage patterns can result in ad hoc uptake of enterprise collaboration systems that typically peak and then wane, having briefly been fashionable.
    • Driving enduring usage requires clear understanding of structure, clearly communicated goals, demystification and training to succeed.
  • ” 1. Communities should be independent of organization structure; they are based on what members want to interact on.
    2.
    Communities are different from teams; they are based on topics, not on assignments.
    3.
    Communities are not sites, team spaces, blogs or wikis; they are people who choose to interact.
    4.
    Community leadership and membership should be voluntary; you can suggest that people join, but should not force them to.
    5.
    Communities should span boundaries; they should cross functions, organizations, and geographic locations.
    6.
    Minimize redundancy in communities; before creating a new one, check if an existing community already addresses the topic.
    7.
    Communities need a critical mass of members; take steps to build membership.
    8.
    Communities should start with as broad a scope as is reasonable; separate communities can be spun off if warranted.
    9.
    Communities need to be actively nurtured; community leaders need to create, build, and sustain communities.
    10.
    Communities can be created, led, and supported using TARGETs: Types, Activities, Requirements, Goals, Expectations, Tools.”

    tags: Communities

  • “Emergent Social Software Platforms (ESSP) are now at the doorstep of the enterprise. The question one may ask is : how does it fit alongside the already existing Enterprise IT systems.”

    tags: socialsoftware, crm, scm, erp, plm

  • tags: enterprise2.0, adoption, pilots

  • “Last Tuesday, I co-presented a live broadcast on “Realizing the Benefits of Enterprise 2.0″ with Andy Mulholland, the Global CTO of Capgemini. From my perspective, it was a very enjoyable webcast with a highly interactive format as Andy and I discussed best practices for adopting an Enterprise 2.0 strategy and more importantly, highlighted key customer examples showing how it can be done today. If you missed the webcast, you can catch a replay here. “

    tags: enterprise2.0, adoption, workflow, culture, incentives, collaboration, measurement

    • A: There is no easy answer here. Some of the approaches that I have seen work well include:

      • Integrate use of E20 technologies into employees’ day-to-day activities and workflows
      • Senior leaders model/champion technology
      • Provide informal incentives (e.g. expertise rating/recognition) for meaningful contributions
      • Integrate E20 approaches with other modes of customer/partner interaction

    • If you already measure your key processes, then by using E20 tools, you can measure the delta improvements in pilot deployments which, when combined with qualitative user feedback, can form the basis of a business case for larger deployments.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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Entreprise 2.0 : évaluez votre niveau de maturité

March 4th, 2010 · Entreprise, organisation et management, J'ai lu pour vous

Capture d’écran 2010-02-28 à 18.54.45L’entreprise 2.0 et ses sujets connexes (réseaux sociaux…)est un sujet qui commence à susciter une littérature de plus en plus abondante. Il y a ceux qui nous expliquent ce que c’est, d’autres comment y arriver…mais peu explorent ce qui peut être considéré comme le chainon manquant : comment évaluer son niveau de maturité pour entreprise les bonnes actions. Car si on admet que la dimension culturelle joue un rôle important, que tout ne monde ne part égal et ne doit pas prendre le même chemin, il importe d’avoir les outils pour savoir d’où l’on part.

C’est à cette tâche que veut s’attaquer L’entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ?, de Yvan Michel. Si l’ouvrage commence par une longue et claire explication du sujet qui est toujours nécessaire pour les néophytes, il rentre ensuite dans une démarche on ne peut plus systémique. Le changement en cours n’étant pas une affaire de technologie, il énumère et explique les dimensions liées  aux management, à la structure, à la culture, à l’information et aborde des sujets capitaux tels que les jeux de pouvoirs ou la psychosociologie pour mettre en avant la dimension humaine et quasi émotionnelle du changement nécessaire.

Il s’agit en effet d’une dimension essentielle pour un changement “complet”. Une dimension à laquelle les entreprises ne sont pas toutes prêtes et que certaines vont mettre très longtemps à appréhender et accepter, à tel point qu’il me semble de plus en plus que des logiques intermédiaires peut être moins ambitieuses peuvent être appropriées en attendant que chemin se fasse. Mais au final la transformation profonde finira par se produire, donc autant se donner un aperçu précis de la situation afin, justement, de construire sa stratégie et les étapes intermédiaires.

Le livre d’Yvan Michel apporte là une grille d’évaluation et de lecture que je qualifierai d’unique car aucun ouvrage dédié au sujet n’a autant creusé ce sujet. On y a donc les ingrédients permettant de se positionner et déterminer les axes de progrès d’une organisation donnée. Et c’est peut être là que réside mon principal regret : j’aurais aimé aller plus loin dans les détails et dans les stratégies envisageables par rapport à un niveau de maturité donné.

Peut être une bonne raison de se lancer dans un tome 2 qui débarrassé de l’inévitable “que quoi parlons nous” pourra approfondir le “que faire après le diagnostic”.

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