Bloc Note de Bertrand DUPERRIN

C’est amusant comme l’histoire semble se répéter en permanence, comme on laisse se reposer aujourd’hui des problèmes qu’on avait pourtant résolu hier.

Parce que la question de la productivité, du temps passé, du ROI dans l’entreprise 2.0 ou dans une organisation orientée service me rappelle une question qui s’est déjà posée et a été globalement solutionnée dans l’industrie et qui revient de manière encore plus aigue dans l’économie des services et de la connaissance.

Il s’agit ni plus ni moins que d’une énième application de la théorie des contraintes.

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• What Advantage Do You Have?

  An older method of context analysis, called SWOT analysis, allows the business to gain an insight into their strengths and weaknesses and also the opportunities and threats posed by the market within which they operate.The older method of SWOT analysis does not apply to the context analysis of social networks because of the systemic dynamics of an ever-changing market brought on by the social networking medium.

  tags: swot, factoranalysis, socialmedia, socialnetworks, interrelationship, socialnetworking

• Cloud Computing in the Enterprise

  tags: IT, cloudcomputing, hosting, scalabity

• Assessing Organizational Readiness for Communities

  We have a second model too - a WE Corporate Assessment framework that lays out six operational components that will determine where on organizational maturity scale a company is. the six components are:

  * Strategy
  * Corporate Structure & Operations
  * Culture
  * Community Membership
  * Tools
  * Content

  tags: communities, adoption, organization, management, maturity, enterprise2.0, readiness

• The Myth of Information Overload

  I think some of the so-called “information overload” is actually a “channels” problem - we often use the wrong channels for a given purpose. Email, of course, is the most prone to abuse. Part of this is a lack of accepted, shared protocols that would bring some sense and order to the email chaos. Part of this is the old “hammer” problem - when all you have is a hammer, everything is treated as if it were a nail. Clearly, tools such as Instant Messaging, collaboration hubs, and a better balance between “push” and “pull” communication methods can take the sting out of email. At nGenera, my email traffic is down significantly since we began using a collaboration hub.

  tags: informationoverload, infobesity, collaboration, web2.0, email

• Management and Virtual Decentralised Networks: The Linux Project

  This paper examines the latest of paradigms - the Virtual Network(ed) Organisation - and whether geographically dispersed knowledge workers can virtually collaborate for a project under no central planning. Co-ordination, management and the role of knowledge arise as the central areas of focus. The Linux Project and its development model are selected as a case of analysis and the critical success factors of this organisational design are identified. The study proceeds to the formulation of a framework that can be applied to all kinds of virtual decentralised work and concludes that value creation is maximized when there is intense interaction and uninhibited sharing of information between the organisation and the surrounding community. Therefore, the potential success or failure of this organisational paradigm depends on the degree of dedication and involvement by the surrounding community.

  tags: management, networks, decentralization, decentralizednetworks, communities, collaboration, project, valuecreation, interactions, linux, coordination, knowledge

C’est comme souvent  grâce à Claude Malaison que j’ai découvert le site des Digital Nomads. Plutot que d’un site il s’agit de la communauté de ceux qui rompent le lien traditionnel entre travail et bureau, qui sont connectés et utilisent les bons outils pour pouvoir être opérationnels de n’importe ou à n’importe quel moment. Seuls mais pas isolés : le Digital Nomad interagit beaucoup plus avec son écosystème, est plus informé de ce que font les autres et informe plus les autres que ne le font en général des personnes qui travaillent à longueur de journée dans le même bureau.

Bref, il s’agit, plus que d’un mode de travail, d’un mode de vie au quotidien pour de plus en plus de personnes. Et qu’on ne me dise que c’est réservé à ceux qui peuvent, aux indépendants, aux petites structures : de plus en plus nombreuses sont aujourd’hui les entreprises qui ont des politiques de mobilité et de nomadisme qui commencent à ressembler à quelque chose. Pour certains c’est limité au home office, pour d’autres c’est vraiment la liberté de travailler d’où ils veulent. Ceux qui ont lu “la semaine de quatre heures” apprécieront.

C’est donc une réalité pour nombre de personnes aujourd’hui mais qui forment une communauté encore un peu à part. Une réalité inconcevable pour tous ceux qui travaillent dans des entreprises “normales” où on ne peut se permettre “ce genre de choses”. Laissez moi vous détromper car c’est bien de ce coté qu’il faut rechercher l’avenir des modes de travail et c’est pour ça qu’observer les Digital Nomads aidera toute entreprise à comprendre à quoi elle ressemblera demain.

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• Ecrans - Le vendredi, les mails c’est interdit

  mais il faut aussi stocker, archiver… De quoi faire exploser les serveurs. « Des filtres automatiques ont permis de réduire le nombre de spams, explique-t-on chez Deloitte, mais il reste beaucoup à faire sur les comportements compulsifs, qui, eux, sont du seul ressort de l’humain. » « Spamers internes », c’est ainsi qu’un fabricant de solutions pour les messageries électroniques, Mirapoint, qualifie ces salariés qui envoient des mails en rafale, mettent plus de monde qu’il n’en faut en copie et relancent dès qu’on ne leur répond pas dans le quart d’heure. Des pollueurs de messageries, en somme. Vont-ils faire des crises de manque les vendredis ?

  tags: intel, deloitte, email, infobesity, informationmanagement, spam, humanressources

• IT@Intel · “Quiet Time” and “No Email Day” pilot data is in!

  In this experiment 300 engineers and managers, located in two US sites (Austin, TX and Chandler, AZ), agreed to minimize interruptions and distractions every Tuesday morning. During these periods they had all set their email and IM clients to “offline”, forwarded their phones to voice mail, avoided setting up meetings, and isolated themselves from “visitors” by putting up a “Do not disturb” sign at their doorway. The purpose was to see the effect of 4 hours of contiguous “thinking time”.

  On the whole, the 7-month pilot returned markedly positive results. It has been successful in improving employee effectiveness, efficiency and quality of life for numerous employees in diverse job roles. 45% of post-pilot survey respondents had found it effective as is, and 71% recommended we consider extending it to other groups, possibly after applying some modifications

  tags: email, informationoverload, infobesity, intel, productivity, interruption

• Giving up on Work e-mail - Status Report on Week 25 (Educating Your Collaborators!)

  I could share dozens and dozens of items on what it has meant for me to eventually move away from corporate e-mail and instead engage through social software to increase my collaborative and knowledge sharing efforts. However, going to try to keep it short. So I will mention that my main key benefits from making such jump have been to no longer feel stranded in the e-mail world, having tasks delegated on to you, just because you have the information / knowledge. I no longer have the pressure of having to constantly keep up with the incoming flow of e-mails of which a good chunk of them I wouldn’t even need to get them in the first place! I no longer sense I have lost control of my own productivity while helping others get their tasks done. I no longer feel it is me against them and the corporation. Them sending e-mails across more and more by the day, me, attempting to address them all and try to finish with a zero inbox, which almost never happened!

  tags: email, infobesity, productivity, education, collaborators, tasks, socialsoftware, informationoverload

Alors que je viens de repasser une commande en gros chez Amazon, quelques ouvrages que j’ai pu lire pendant l’été. Pas de quoi (ou pas le temps) en faire une note à chaque fois mais ça vaut la peinde les signaler quand même.

• Le phénomène bureaucratique de Michel Crozier. A mettre dans la série “oldies but goodies”. Publié alors que je n’étais pas encore né, c’est une excellente analyse de l’organisation bureaucratique telle qu’elle avait cours dans les années 60-70… et avec laquelle nombres d’organisation actuelles ne peuvent renier un fort lien de paternité. Très instructif car cela nous permet d’en comprendre les origines, le bien fondé, le contexte économique et social qui a permis son épanouissement…ainsi que les limites. Limites que l’on est en train de tutoyer fortement aujourd’hui sans pour autant que le modèle ait été profondément remis en cause malgrès les quelques retouches, malheureusement superficielles, qui ont pu être apportées çà et là au cours des années. Par contre je vous préviens : le style peut sembler indigeste à quiconque apprécie les ouvrages en général plus vivements des spécialistes US du management.

• The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society de l’inévitable Peter Drucker. Là encore on fait du neuf avec du vieux puisque l’édition originale date de 1969. Et bien si vous voulez comprendre le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui vous n’avez qu’à lire ce livre. Il touche à l’aspect économique, à l’entreprise mais également aux grandes évolutions de la société qui en quelque sorte donnent le ton à l’entreprise. Tout va changer, et de plus en plus vite, la prévisibilité va laisser la place à la discontinuité et l’informatique sera un des moteurs de cette transformation profonde en raison de l’emergence programmée d’une chose appelée économie de la connaissance. Fermez le ban, tout était dit. Bien entendu il a eu raison un peu trop tôt, ce qui est fréquent chez Drucker, mais ceux qui s’imaginent que certaines réflexions actuelles tombent du ciel et son un effet de mode je leur conseille de lire cet ouvrage, de fermer les yeux et de mettre en perspective la vision de Drucker et leur propre expérience. Ils se diront peut être qu’on est en train d’atteindre un point de bascule et qu’il ne reste plus beaucoup de temps pour faire quelque chose.

• La semaine de 4 heures de Tim Ferris. Le plus digeste pour lire en vacances ou sur une plage pour ceux qui ne sont pas sur le chemin du retour. Ne travailler que quatre heures par semaine bien sur ça n’est pas sérieux et je suis le premier à dire que le modèle défendu ne peut s’appliquer à tous. Et en tout cas pas dans le paradigme social français…mais peut être y viendra t’on un jour. En attendant nous avons tous des choses à retirer de la philosophie que propose Ferriss, sur la gestion du temps, des priorités, de ce qui compte vraiment, sur le fait qu’on passe son temps à prévoir des choses pour demain au lieu d’en profiter aujourd’hui. Je commence à implémenter certains détails dans ma propre petite vie…et ça porte peu à peu ses fruits. Après chacun voit midi à sa porte mais même si on est pas d’accord avec ses réponses cela vaut quand même la peine de trouver nos propres solutons à ses questions. Pour ceux que revisiter le lien individu / travail intéresse, profitez en pour jeter un oeil à The Seven-day Weekend de Ricardo Semler, qui a le mérite de s’appliquer à une vraie, grande, entreprise, une sorte de Michel Hervé taille XXL et dont je vous parlais déjà ici il y a plus d’un an.

Bonnes lectures, moi j’attend mon paquet de chez Amazon.

On m’a signalé ce matin cette étude de CioInsight (je n’ai d’ailleurs pas trouvé la date de publication, ce qui est tout de même une information utile pour la décrypter).

On y apprend qu’au rang des technologies qui vont permettre un accroissement de leurs revenus, les entreprises ne citent les réseaux sociaux qu’à hauteur de 11,5% et les wikis 12,3%. L’entreprise 2.0 serait donc incapable de générer du revenu ?

A cette question je répond..”pas forcément faux”. Et si on me fait remarquer que je passe mon temps à dire le contraire je signale juste qu’il faut faire attention aux termes qu’on emploie et aux concepts que l’on manie.

Je m’explique.

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• Changement: Effet de levier du week end

  On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :

  * Il y a nécessité de changement lorsque l’entreprise éprouve un “malaise” (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
  * L’entreprise confond alors symptôme et cause.
  * Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
  * Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d’exploration qui balaie le plus large possible (ici “analyse stratégique” de l’entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
  * Ce que l’on cherche ? Le paradoxe (manque d’intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
  * C’est en expliquant le paradoxe qu’on la trouve.
  * Le changement se fait alors à “effet de levier” : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
  * Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient “heureuse”…

  tags: change, changemanagement

• Do You Experiment at Work?

  The problem is that most business managers hate experiments. They want guaranteed returns. Predictable profits. Introducing uncertainty works against what they’re trying to do. The comedy is that whatever profits they’re talking about protecting originated from the founders of the company doing a huge experiment: starting a new company.

  tags: experiment, innovation, management, risk, mesure

• The limits of rationality and the illusion of management control in organizational change

  When the sought-after benefits fail to materialise, this is most often blamed on poor implementation rather than unsound thinking. By adopting a “do it better and get it right” stance, failure is rationalised as a shortfall in execution and the flawed assumptions remain to fight another day.

  tags: change, changemanagement, management, interactions, relationship, informalnetworks, rationality

• Changement: Management 2.0

  Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.

  tags: management2.0, management, leadership, change, changemanagement, web2.0, lean, innvation, creativedestruction

Souvenez vous c’était il y a une éternité ce qui a notre époque signifie moins de dix ans. Airbus réfléchissait à concurrencer Boeing sur le marché des très gros porteurs et se penchait sur ce qui allait devenir l’A380. Du coté de Seattle on n’envisageait pas de remplacer le mythique 747 et on travaillait à un transporteur de taille plus modeste qui allait devenir le 787.

Pourquoi deux approches aussi différentes ? Il s’agissait en fait de deux visions radicalement opposées du marché du transport aérien.

Pour Airbus il allait falloir rationaliser les coûts et plus globalement l’organisation du transport. La vision était donc qu’il allait falloir acheminer tout le monde vers des Hubs d’où les passagers partiraient vers leur destination finale, possiblement via un autre Hub. Ce qui revient à dire “Pour aller de Marseille à Miami je fais Marseille-Paris, là on me regroupe avec pleins de gens qui vont aux USA, on fait Paris-New York et de New York je prend un vol pour Miami”. Il faut donc que le vol Paris-New York se fasse sur un appareil le plus gros possible afin de rationaliser l’utilisation des créneaux de décollage, l’utilisation de l’infrastructure aéroportuaire, et faire en sorte que le cout par passager soit le plus faible possible.

La logique de Boeing était tout à fait à l’opposé. Partant du principe que l’accumulation des vols et des correspondances engendrait un manque de flexibilité, prenait beaucoup de temps, donc que l’avenir était aux vols de point à point. Ce qui signifie “Pour aller de Marseille à New York je prend un…Marseille-New York”. Ce qui suppose des appareils plus petits qui sont plus facilement remplissables et permettent d’ouvrir des lignes sur des destinations a plus faible demande.

Qui a eu raison au final ?

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• Qu’est-ce qu’une entreprise ?

  La demi-stratégie

  Beaucoup de nos entreprises ont non pas une stratégie, mais une moitié de stratégie. Elles veulent « grossir pour survivre », mais restent campées sur leur activité traditionnelle et refusent de diversifier leur offre. Elles veulent « réduire les coûts », mais négligent le marketing. Elles veulent « assainir les finances », mais répudient la R&D. Leurs dirigeants négligent la polyphonie de l’entreprise, la multiplicité des logiques qu’elle articule (voir Modèle en couches) et qui toutes sont nécessaires, pour n’accorder d’attention qu’à une seule mélodie.

  tags: strategy, enterprise, costs, economy, growth, organization