“At Semco we only work, we don’t have to show we are workin [..] That’s superfluous”
(”Chez Semco on se contente de travailler, on a pas besoin de montrer qu’on travaille…c’est superflu”)
Je suis en train de lire “The Seven Day Weekend” de Ricardo Semler. De nombreux passages m’ont intéressé au plus au point et je n’avais pas envie d’attendre d’avoir fini ma lecture pour les soumettre à votre analyse.
Alors vous en pensez quoi?
Ce post m’a été inspiré par un ami travaillant pour une grande entreprise française a qui on demandait d’arriver plus tôt au bureau le matin non parce qu’il avait des problèmes de ponctualité mais parce que le grand chef avait coutûme d’être là avant tout le monde et que le middle management voulait qu’à son arrivée il voit des gens dans les bureaux. Une présence accrue au bureau donc mais non pour travailler, juste pour faire la potiche.
Personnellement je me dis que l’auteur de la demande fait faire des heures sup’ à ses ouailles car même si c’est juste pour faire acte de présence il n’empêche que c’est du temps de récupération en moins. Autant d’énergie et d’influx nerveux qui seront perdus si un imprévu arrive et qu’il faut un sucroît d’activité en fin de journée. De plus il s’agit de l’initiative d’une personne qui veut montrer un appartement témoin à son chef…et peut être que le chef en question qui a l’habitude de venir plus tôt que prévu se demande bien pourquoi des gens sont présents à faire semblant de travailler avant l’ouverture des bureaux.
A mon avis c’est dangereux et contre productif. Encore un ravage de la culture du paraitre dans les entreprises.
Vous avez une opinion sur tout ça?
Tags: Management , productivité , Ricardo-Semler
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C’est bien dommage !
Ce qui compte à mon avis c’est la productivité et non le temps de présence
Christophe,
Je pense que vu ton activité tu dois pouvoir nous écrire une thèse sur la culture du “paraitre” et de l’image qui est à cent lieues des réels besoins des entreprises notamment car de telles attitudes sont dévoreuses d’énergie, de temps et ont un impact plus que négatif sur la motivation.
Ce qui m’inquiète c’est le nombre d’entreprises qui fonctionnent ainsi, où chacun à son niveau en a conscience mais où tout le monde se dit “vogue la galère ça n’est pas de mon ressort”.
Je me trompe?
Il y aurait des tonnes de bouquins à écrire sur le monde de l’entreprise (d’ailleurs il en a des tonnes déja écrits…).
Avec un collègue on a identifié un théorème qui fonctionne assez bien. Quand quelqu’un vous demande d’effectuer une tâche vous lui demandez, pour pouvoir l’effectuer, qu’il vous fournisse un descriptif écrit précis de ce qu’il veut. Bref vous lui demandez une contribution obligatoire pour pouvoir réaliser la tâche correctement. Dans la majorité des cas la personne qui vous a demandé la tâche revoit à la baisse l’urgence de celle-ci (”ok je vais te donner le cahier des charges…” puis plus rien…).
Méthode éprouvée.
SalutBertrand,
La pratique que tu décrit est très répendue au Japon. Ou les collaborateurs ne quittent pas l’entreprise tant que le grand patron n’est pas lui-même parti. question de respect et d’usage pour les employés japonais.
bj,
j’ai vécu ça dans une entreprise industrielle, comme RRH où me demandait de rester 2 fois par semaine jusqu’à 1 00 du mat, en raison des equipes de nuit.
mais aussi et surtout le PDG parce que je representais, comme mes alterego dans les autres usines la Dir le courage l’implication le dévouement…
pourquoi : parceque le DRH etait stakanoviste
Il m’est arrivé de rester jusqu a 1 00 mais je n’est pas systematisé.
Ca ma couté cher !
Au fait : j’ai aussi été manager quelques année après, je n’exigeais pas des responsables (non cadre) une présence, ils decider de prolonger leurs heures, par implication. et de surcroit, la philosophie du PDG dans cette nouvelle boite “impulsait” une forme de respect des hommes et de femmes.
Maintenant, je suis d’accord : en tant que salarié cadre, il ne faut pas se laisser faire; C’est clair.
Maintenant c’est aussi du ressort de la RH de ne pas laisser ces pratiques faire tâche d’huile.
Tout à fait d’accord avec Arnaud même si j’ai l’impression que même au Japon ces habitudes semblent évoluer.
Disons que je fais le distingo entre des pratiques issues d’une culture et d’une identité propre et des pratiques a priori similaires qui relèvent davantage de la bonne conscience.
Différence notable niveau humain: le salarié japonais le fait de lui-même, ça lui semble naturel et il en tire une fierté. Dans d’autres pays le salarié en ressort une frustration et le surcroit de présence ne se traduit pas systématiquement en termes de production ou de productivité.
Ce type de pratique est pour moi un symptome évident de sclerose de l’entreprise ou de l’individu concerné. Il est illusoire de croire que dans l’entreprise de demain, la présence d’un employé au bureau est synonyme d’activité.
Du reste, des entreprises comme IBM en ont fait un cheval de bataille, en formant et dimensionnant cetraines de leurs équipes (vente, marketing produit, consultants, experts, etc.) de manière à travailler de n’importe où: bureau, maison, hotel, train, avion, etc. Il m’est arrivé d’avoir des meetings téléphoniques durant lesquels mon interlocuteur aux US était chez lui avec son chien et une tasse de thé à proximité, tandis que celui en Russie était dans un hall d’aéroport.
La pub d’IBM où l’on voit deux personnes se demander où aurait lieu leur prochain rendez-vous n’est d’ailleurs pas une fiction: cette société fonctionne déjà comme celà, et a réduit de manière significative certains coûts fixes.
Je te conseille à toi ainsi qu’à Arnaud la lecture de “the seven day weekend” qui correspond en tout point à ce que tu décris et à la vision que vous avez du management.
Remarque…peut être que vous l’avez déjà comme livre de chevet!