Il y a quelques semaines de celà j’écrivais, de manière volontairement provocatrice, qu’un service Rh ne servait à rien. J’y expliquais notamment la nécessité qui était faite aux entreprises d’innover en permanence pas seulement dans leurs produits mais dans leur fonctionnement et leur management, condition sine qua non de leur survies. Je m’inquiétais du fait que, dans cette optique d’innovation et de créativité, les services rh se posaient davantage en freins qu’en facilitateurs.
Une grande entreprise devant qui était évoqué la nécessité d’une évolution vers plus de communication, plus de partage, plus de travail collaboratif répond à ses interlocuteurs: “nous sommes conscients de cette nécessité mais il nous manque le courage”.
Faire comprendre à une entreprise, à un service rh, qu’il faut remettre en cause un mode de fonctionnement sécurisant mais amenant à terme la sclérose de l’entreprise était déjà un challenge en soi. Désormais on sait que quand bien même cette nécessité est acquise c’est le courage qui manque. Le courage ne s’apprend pas. Par contre “oser” si. Ca n’est pas une qualité innée, c’est un état d’esprit à acquérir. Encore faut il oser demander apprendre à oser…
Une situation à rapprocher de cet article de Alain Thibauld sur Rh demain qui traite du courage managérial. Où l’on reparle de nécessités comprises mais d’une peur paralysante du passage à l’acte. Et du rôle capital des dirigeants en la matière: freins ou moteurs, à eux de choisir.
La peur du changement et de l’inconnu, le refus absolu du risque a conduit à assimiler conduite d’entreprise (ou de service) et gestion administrative, quitte à rendre plus acceptable l’échec programmé pour non remise en cause que la turbulence passagère due à l’innovation.
En espérant que le paradoxe entre le manque de leaders dont se plaignent les entreprises d’une part et le refus de les laisser aller au bout de leurs idées d’autre part, n’accouche pas à terme d’une situation dramatique pour nos entreprises.
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