management20Suite donc de cet article là .

A vrai dire je devrais dire LE postulat car tout en découle. Après vous pouvez être plutot directif, participatif, penser à  developper chaque individu comme désirer une armée de clones qui execute sans réflechir…vous pourrez construire votre management 2.0 à  vous en imbriquant les briques qui vous plaisent. Nous allons donc faire un tour rapide des besoins identifiés en entreprise, voir ce qui dans la réalité fait qu’ils sont souvent soit non pris en compte, soit non comblés dans leur globalité et trouver ce qui pourrait faire en sorte que tout cela tienne la route.

Besoins des entreprises

– Innovation comme source de création de valeur

– Implication des collaborateurs dans un projet d’entreprise

– Améliorer la communication transversale et le feedback opérationnel

– Capitaliser tout le savoir interne de l’entreprise

Besoins des managers

– Assurer la cohésion des équipes

– Motiver les équipes

– Identifier des compétences

– « Prendre la température » du contexte humain de leurs équipes

– Donner du sens au rôle de chacun

– Identifier des potentiels, des sources d’initiative et de reflexion afin de les valoriser

– Créer du lien entre les collaborateurs

– Faire davantage collaborer les équipes et les individus

Attentes des salariés

– Transparence dans la communication « top down ».

– Valorisation de leurs idées, de leurs initiatives, prise en compte (et suppression des freins, lutte contre syndrome du petit chef et rétention d’information dans le feed back en bottom-up).

– Se sentir impliqué (syndrome du « si on nous avait demandé notre avis » ou encore du « on prend des décisions sans demander l’avis de ceux qui sont en contact direct avec le client et les problématiques concernées »).

– Sentir que l’on appartient à  une communauté sans pour autant perdre son identité et se fondre dans une armée de clones

J’en ai certainement oublié, vous pouvez en ajouter en commentant cet article. Plutôt que d’être exhaustif et formaliser tout cela à  l’extrême j’ai préféré vous présenter tout cela sous l’angle de verbatim, en synthétisant des paroles récurrentes que j’ai pu entendre à  maintes reprises.

Conclusion

On peut isoler quelques grands axes:

– faire de l’entreprise une communauté: ce qui nécessite de créer du lien et de favoriser les échanges, quels qu’ils soient, ainsi que délivrer un message d’entreprise fort mais concrêt (fin des grands discours lénifiants, besoin d’honnêteté et de transparence pour se réconcilier avec l’entreprise)
– partager la connaissance, toute la connaissance: si la connaissance formalisée ne l’est que par le haut, de nombreuses informations pertinentes se perdent car elles ont besoin d’une utilisation immédiate, un cycle de validation trop long qui en fait une « information officielle » fait perdre à  l’entreprise un avantage concurrentiel certain. Et la partager entre tous: on ne sait jamais qui peut tirer le meilleur parti d’une information et parfois ça n’est pas toujours ceux auxquels on pense de prime abord.

– impliquer et motiver: cela passe par une identification des potentiels, des initiatives individuelles nécessaires à  la valorisation de l’investissement personnel. Cela suppose également la suppression de freins que nous verrons plus tard.

On remarque une certaine cohérence dans tout cela. De l’entreprise (vision stratégique) en passant par le management (ce que je met en place pour servir la stratégie et obtenir des resultats) aux operationnels (ce qu’il me faut pour travailler efficacement en me sentant impliqué dans ma mission).

Toutefois force est de constater…que ça ne marche pas, ou peu, ou mal. Et pourtant nombre d’entreprises ont investi et continuent à  investir dans ce type de démarche. Où le bt blesse t’il donc?

On peut identifer des facteurs humains, des facteurs organisationnels et structurels, mais il me semble justement être une erreur de les dissocier. Le point clé est justement de les traiter de concert.

Les freins

– rétention d’information et syndrome du petit chef.

– manque de cohésion entre le discours et les actes: la transparence fait peur.

– manque d’ouverture à  la critique: améliorer un chose nécessite que l’on admettre qu’elle est perfectible. Entre ceux qui n’osent pas formuler de critique positive, ceux qui n’osent pas la transmettre et ceux (c’est d’ailleurs cela qui induit les deux comportements précédents) qui ne veulent pas l’entendre car la prenant pour une attaque personnelle, nous avons autant de freins à  l’innovation et à  l’amélioration. Conséquence induite, l’innovation qui est souvent le fait des opérationnels ne remonte jamais aux décideurs qui peuvent la mettre en application. Corrolaires: manque d’implication (« ça ne sert à  rien ») et perte sêche (« je garde mon projet pour moi et je vais le lancer ailleurs »). On s’étonne que nombre d’entreprises innovantes soient fondées par des anciens de grand groupes? Logique au vu de ce qui précède non?

– L’éclosion d’une économie de la connaissance requérant des collaborateurs aux compétences spécifiques demande de nouvelles pratiques. Bien entendu les knowledgeworkers existent depuis des lustres mais alors qu’ils étaient une frange minime du personnel (et cantonnés à  certains secteurs bien définis) il y a quelques années, ils sont désormais de plus en plus nombreux et tendent à  devenir majoritaires dans nombre de secteurs. Prend on en compte leurs besoins spécifiques (notamment dans les entreprises n’ayant pas cette culture de longue date)?
– et enfin, last but not least, le point clé: on a pas compris que l’entreprise avait profondément muté ces dernières années. Ou plutôt, on n’en a pas tiré tous les enseignements et toutes les conséquences.

Je m’explique car ce point est à  mon sens fondamental.

La grande entreprise d’aujourd’hui est multilocalisée d’une part. Ca n’est guère nouveau mais à  l’heure où les technologies de l’information rendent la communication omniprésente elle ne sait souvent pas échanger à  distance. Elle sait transmettre des informations, soit, mais ne sait pas échanger. Par échange j’entend discussion ouverte permettant la confrontation d’idées afin de faire émerger une idée partagée pouvant amener une avancée, une innovation. Par échange j’entend également « conversation pouvant créer de la proximité et du lien ». Elle sait faire passer des données, pas des idées. Aujourd’hui un système de type ERP est parfait pour transmettre des données favorisant un pilotage optimal de l’entreprise. Mais il est incapable de créer du lien, donner du sens, faire émerger des idées. Le mail n’est pas non plus approprié d’autant plus que souvent mal utilisé il est intrusif voire contre productif. Quant aux outils d’instant messaging ils supposent une présence synchrone des interlocuteurs difficilement réalisable hors des évènements très ponctuels: décalage horaire, plannings individuels… font qu’il est difficile d’échanger durablement par ce biais. De plus l’IM limite par essence le nombre de participants et son caractère ponctuel restreint les thématiques abordées par manque de temps.

La grande entreprise n’est pas, d’autre part, uniforme. Elle n’est pas un réseau unique mais une multitude de petits réseaux interconnectés. Je parle ici de réseaux humains. Or la dispersion de l’entreprise fait que le reseau humain ne dépasse guère la sphère d’un service ou d’une agence faute de pouvoir se concrétiser à  plus grande échelle. D’où également la difficulté de partager une identité au sein du groupe.

L’individu qui collabore au sein de l’entreprise a, à  titre personnel, un comportement fondé sur la socialisation, le partage d’informations, les échanges de « bons tuyaux », la valorisation de ses initiatives…le tout sur un mode informel qu’il ne peut pas remettre en oeuvre au sein de l’entreprise alors même que cela correspond aux attentes de cette dernière.

Enfin, informatisation aidant, l’individu dans l’entreprise existe via le réseau. Il communique, est connu (ou « connaissable », identifiable), via l’intranet, son annuaire, ce qui y est diffusé. Il envoit des mails, nourrit le SI interne de données brutes que les ERP moulineront…L’intranet, le réseau, sont la seule chose dont est sure qu’elle est partagée par tous, le seul terrain où l’on est certain de pouvoir retrouver toute l’entreprise. Donc tout ce que l’on veut faire partager de tous, tout ce qu’on veut rendre collectif, tout projet managérial dont on veut qu’il modifie la manière de fonctionner de chacun individuellement et envers le groupe doit avoir son pendant sur l’intranet. La manière dont fonctionne ce dernier doit permettre aux pratiques humaines de l’entreprise de s’y exprimer de la même manière que lorsque les individus sont en présence les uns des autres. Aujourd’hui force est de reconnaitre que l’intranet et le réseau sont faits de process normés, que l’information qui y circule est de deux types:

– a vocation gestion: données rentrées dans un outils ad hoc pour subir un traitement

– a vocation informative: une information conçue et/ou validée par un service ad hoc est diffusée à  l’ensemble de l’entreprise.

Ces deux fonctions sont essentielles, soit. Mais lorsqu’on envisage de créer du lien, favoriser les échanges, libérer l’expression pour plus d’innovation et de feedback, il est inconcevale que ces pratiques possibles au sein d’une cellule humaine en « présentiel » ne puisse se prolonger sur l’intranet. Moralité: on agit en termes micro et tout projet managérial se heurte au passage à  l’échelle macro qui elle seule le rend universel et pérène.

Pour en revenir au début de ce (long) point, il faut que l’intranet soit à  l’image des rapports sociaux de l’entreprise, soit son double virtuel. Les individus doivent pouvoir agir et (surtout) interragir sur l’intranet de la même manière qu’ils le font entre eux.

Postulats

Voici donc les pistes sur lesquels je suis parti: comme je l’ai dit rien de novateur sauf un point clé…

Les objectifs du management sont donc de:

– favoriser l’innovation

– Susciter la créativité

– libérer l’initiative

– donner et faire prendre confiance

– conserver l’innovation dans l’entreprise

– mettre en contact les innovateurs, provoquer des synergies

– favoriser les échanges

– créer du lien

– identifier les potentiels, idées, initiatives, afin de les valoriser, et donc impliquer et motiver

– obtenir du feed-back

– associer, discutter pour mieux impliqer

– donner du sens

– faire comprendre à  chacun son importance et son rôle

– faire en sorte que chacun sache l’importance et le rôle des autres

– diffuser une vision commune, l’élaborer ensemble

– PERMETTRE A L’ENSEMBLE DE CES PRATIQUES D’EXISTER SUR LE SEUL TERRITOIRE COMMUN A CHAQUE MEMBRE DE L’ENTREPRISE: L’INTRANET

Les premiers points reflètent ma vision du management. Le dernier est à  mon sens une condition sine qua non de réussite. C’est dans cette optique que je disais qu’humain et organisationnel se confondent: les pratiques humaines doivent trouver leur place sur cet espace qui doit dès lors être lui même calibré pour les recevoir. Un nouveau type d’outil est dès lors nécessaire pour porter les pratiques managériales, de la même manière que seule l’adoption de ces pratiques permet de tirer la quintescence du nouvel outil. Le duo pratiques / outil permettrait des gains exponentiels par rapport à  la simple mise en oeuvre des pratiques ou d’un nouvel outil de manière dissociées.

Et c’est parce que ces pratiques me semblaient proches des valeurs du web 2.0, web 2.0 dont je voyais bien certaines briques (et pour cause) servir de pilier à  l’intranet en question…que l’adjonction des principes managériaux et de l’outil s’est rapidement retrouvé estampillé « management 2.0 ».

A l’heure où j’en étais à  ce stade de ma réflexion (il y a un an) tout cela n’était que belles lettres car si sur les pratiques on était sur des territoires soit largement défrichés soit en passe de l’être, l’outil n’était qu’une vague vue de l’esprit dans laquelle je ne savais trop quoi mettre…blogs, wikis…soit mais encore? Et je ne suis pas informaticien ni développeur moi!

En tout cas voici pour la 2e étape…à  suivre: Management 2.0, définition et contenu.

PS: Merci d’avoir survécu à  la lecture de ce post d’une longueur déraisonnable même si mes fidèles lecteurs savent que je suis coutumier de la chose…