Intéressant article du Wall Street Journal (via YGG) sur la mise en place de communautés chez Schlumberger ( 52 000 employés répartis sur 80 pays ) . Avec succès puisque près de 12 000 d’entre eux sont membres d’une des 23 communautés ( et 140 sous-groupes ! ) que compte l’entreprise.
Schlumberger va d’ailleurs très loin dans le concept puisque ces communautés sont véritablement auto-organisées et élisent leurs propres dirigeants.
Une question de management
La problématique de Schlumberger ne concernait en rien un quelconque déploiement d’outil de KM mais comment ammener les collaborateurs à partager leurs expertises et leurs expériences pour leur propre bénéfice, celui de l’entreprise…et celui des actionnaires.
Schlumberger ne vend que du service et peinait à faire s’impliquer davantage des spécialistes très à l’aise sur de sprojets individuels mais peu enclins à verser dans le collectif. La réaction de l’entreprise, après que toutes les techniques traditionnelles eussent été essayées en vain fut: “s’il est impossible de manager ces gens, laissons les se manager eux-même”.
Un autre objetcif est d’augmenter l’influence des professionnels de terrain sur les priorités du top management et de créer du lien entre plusieurs communautés. Dans les deux cas l’objectif serait semble t’il largement atteint.
La démarche
Rien de semblable ne pouvant servir de référence, Schlumberger a tout d’abord demandé à toute personne volontaire de s’inscrire dans une communauté spécifique sans qu’on aucun contôle a priori ou a posterio sur les compétences ou le domaine de spécialisation soit exercé. Considérant ensuite que les CV étaient séquestrés par les RH et que personne ne se connaissait trop, il fut proposé aux participants de créer un CV online…démarche qui fut un franc succès (50 000 CVs publiés à ce jour). La clé du succès: pour la première fois on donnait aux salariés la possibilité de dire “voilà qui je suis”, d’exister.
Au bout de six mois il fut demandé aux membres de ces communautés encore embryonnaires d’élire leurs dirgeants.. ce qui a doublé le taux de participation à des élections internes par rappor à l’époque où le modèle communautaire n’étais pas adopté.
Pour le CEO de Schlumberger, l’auto gestion est le facteur clé de réussite d’une communauté car les experts sont surtout sensibles à l’estime de leurs pairs.
Et pour conclure: “les meilleurs personnes pour choisir qui va les diriger sont celles qui travaillent effectivement ensemble”.
Qu’en penser?
Etant moi même partisan de ce type de fonctionnement je suis agréablement supris par cet exemple. J’irai même jusqu’à dire qu’ils vont vraiment très loin. Manager par l’estime, laisser les individus choisir qui est le mieux placé pour les diriger, reconnaitre qu’avec un certain type de population on a davantage intérêt à les laisser s’auto gérer…et le dire aussi franchement c’est véritablement surprenant à l’heure actuelle.
Bien entendu ce type de démarche n’est pas valable pour tous les types d’entreprises. Ici avec une grande proportion d’experts et de knowledgeworkers elle prend tout son sens.
J’apprécie aussi l’idée qui sous-tend tout cela: on a tout essayé et ça ne marchait pas alors au lieu de gaspiller du temps et de l’argent avec des recettes traditionnelles qui prouvent leurs limites, osons innover et regarder aujourd’hui les choses telles qu’elles sont dans nos entreprises.
Il reste toutefois une question en suspens. On fonctionne sur des communautés géographiquement éclatées, soit. On peut disposer son CV en ligne pour se faire connaitre et exister, soit. Je suis tout de même curieux de savoir ce qui constitue les autre pans de la démarche car il me semble évident que des outils ont du être déployés pour permettre à ces commuantés d’échanger et de vivre en ligne.
Quelqu’un a la réponse?
Tags: collaboration , Communautés , communautés-de-pratiques , Management , partage-dexperience , pratiques-collaboratives , schlumberger
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Remaquable restitution… d’autant plus que l’article n’est plus disponible :-/ je te mets en lien sur mon post original.
[Mauvaises pensées d’un consultant] :: Des communautés professionnelles auto-organisées chez Schlumberger ! [en] :: November :: 2006 // Nov 13, 2006 at 14:37
[...] [UPDATE] Remarquable commentaire/résumé chez Bertrand Duperrin, qui m’a pris de vitesse ;-) [...]
CORRECTIF : l’article du WSJ _est encore_ en ligne…(sorry)
Bigrement intéressant tout ça. Mais jusqu’où s’étend le rôle manageriale (de leader plutôt) de ces structures informelles ?
Comment se passait le “court-circuitage” des canaux de décision de l’organigramme (dont on sait tous qu’il refléte rarement toute la réalité des relations sociales)?
Laisser des leaders informels émerger dans les organisations. Voila un beau challenge. Un passage obligé vers l’entreprise 2.0 (voila que je fais dans le jargon marketing…).
>>> Vincent : ce sont les questions que je me pose également. Il va falloir creuser et voir ce qui est disponible sur le sujet !
Rejouissant ces articles qui nous montrent que de grandes entreprises peuvent être innovantes.
alors c’est certains ont se posera tous la question des dérives et apport de ces communautés mais quand on cvonnait l’investissement necessaire et souvent vain pour développer du collaboratif dans de l’organisation hiérachique, why not
Ce que je trouve déjà intéressant c’est que la direction énonce ses enjeux de manière aussi transparente. Cela relève de la révolution culturelle mais aussi de la volonté de ne pas fermer les yeux face à une problématique stratégique non résolue avec la bonne vieille boite à outils!
Il faut vraiment que je recherche ce qui touche à leur projet, c’est vraiment intéressant.
Il est désormais essentiel comme nous le disions dans les commentaires précédents d’identifier à la fois la manière dont on a géré la consécration d’une hiérarchie et d’une organisation informelles mais effectives et l’outillage qui a permis d’animer ces communautés.
Tiens au passage, je vous recommande la lecture du bouquin (en cours d’écriture) de Martin Roulleaux Dugage (MOPSOS):Le prix de la confiance.
http://www.mopsos.com/livre/
Rien d’étonnant à cela, la communauté du logiciel libre fonctionne déjà comme cela depuis plus de 20 ans, le côté collaboratif ne fait que se répandre à travers toutes les couches de la société vu les gains qu’il apporte.
Le Web 2.0 n’est qu’une des représentations de ce changement de comportement de la société, rien d’étonnant que cela se répande également à l’intérieur des sociétés.
>>> GML : il ne me semble pas que cela relève de la même logique. Par défaut la communauté du libre est rejointe par des personnes voulant amener leurs compétences à un projet. Elle est organisée (si l’on peut dire) comme cela depuis le début.
La différence avec le cas Schlumberger c’est que l’on se situe dans un cadre où il existe un organigramme, une hierarchie qui précède la communauté.
L’enjeu est de maintenair la structure de l’entreprise tout en permettant l’émergence de phénomènes s’affranchissant de cet organigramme.
Il a donc fallu rompre avec des modèles existants (et difficiles à bouger) pour arriver au résultat escompté.
Les communautés de Schlumberger constituent une démarche très systémique, et très intelligente. En aucun cas on ne peut les réduire à un assemblage d’outils comme l’”expert locator” (pages jaunes) ou les forums de discussion. Les communautés de Schlumberger sont des sociétés humaines vivantes, regroupées au sein de deux grandes structures de gouvernance: les communautés Eureka qui mettent en relation tous les ingénieurs et techniciens spécialistes et de façon informelle, et les communautés InTouch, qui sont focalisées sur le support technique aux ingénieurs de terrain et qui sont donc plus formelles. Dans ces deux cas, il s’agit d’un système complet de partage des connaissances avec équipe d’animation, soutien technique, parrainage de la DG et intégration dans la stratégie. Si on n’est pas un familier des la dynamique des communautés de pratique et des réseaux sociaux - l’article du WSJ passe cela sous silence hélas - on ne peut rien comprendre à ce qu’il font, et on ne peut pas le réutiliser ailleurs.
Schlumberger a été un grand précurseur du management des connaissances, et de ce fait un grand expérimentateur de technologies de collaboration depuis le début des années 90. Des grands portails collaboratifs d’entreprise genre IBM Sphere (je ne me souviens plus desquels chez Schlumberger) ont été utilisés et adaptés aux problématiques particulières de ces communautés. Mais la tendance aujourd’hui est à redonner la main aux communautés elles-mêmes et à introduire des technologies web2.0. Ainsi, on voit apparaître les Wikis chez schlumberger depuis quelques mois.
Il semble que la capacité de Schlumberger à innover radicalement dans ce domaine se soit un peu émoussée entre 2003 et 2005 à cause de la cession de SEMA Group, où se trouvait quelques artisans d’Eureka. C’est normal, à chaque fois qu’un nouveau P-DG est nommé, il cherche quelque action d’éclat à accomplir, et c’est rarement du côté de l’économie des réseaux qu’il cherche. Il lui faut faire un bout de chemin avant qu’il ne prenne conscience que les communautés sont probablement ce qu’il y a de plus stratégique dans une entreprise moderne, n’en déplaise aux analystes financiers qui sont toujours à l’âge des cavernes sur ces sujets. Heureusement, il semble aussi que Schlumberger se soit remis au travail depuis un an et innove à nouveau. Souhaitons-leur bonne chance. Ils le méritent.