J’aurais pu formuler ma question autrement : faut il leur donner les outils et mettre en place des systèmes qui font qu’ils peuvent le plus souvent se passer de managers pour organiser leurs tches ?
C’est bien sur hors de question. Le manager est là pour diriger et organiser et s’il ne le fait pas ça va être n’importe quoi. Si des collaborateurs avaient des idées et savaient s’organiser et être réactifs seuls ils seraient managers !
La performance impose bien entendu que quelqu’un organise les interactions, dise qui doit faire quoi avec qui, éventuellement autoriser deux personnes à se contacter et travailler ensemble. On est là pour du business, pas pour faire des activités de groupe. Il y a des impératifs de performance tout de même !
Je vais justement vous dire deux mots a propos de la performance en question.
Un manager doit donc tout contrôler afin de maitriser la performance. Si je demande à ce même manager ce qu’est la performance il me dira que c’est question de résultat net, de ventes…rien de plus normal vu que c’est sur ce point que porte son évaluation.
Reste que si ce manager a 4 collaborateurs et en recrute un 5e il améliore de 20% la capacité de travail de son équipe tout en augmentant les relations qu’il aura à gérer de 127% ! A 12 collaborateurs on doit suivre 24 708 relations. Autrement dit c’est impossible. On recrutera donc d’autres managers qui n’amélioreront pas la capacité de travail, mais ne seront là que pour gérer l’accroissement des relations interpersonnelles situées en dessous d’eux. C’est ce qu’on appelle de la productivité. D’où d’ailleurs la multiplication dans certaines structures du nombre de managers qui n’ont pas pour rôle premier de « développer », de tirer leurs équipes vers l’avant mais simplement de gérer des relations.
Le nombre de optimal de subordonnés serait donc de 4 à 5 pour un cadre dirigeant et 8 à 10 pour un cadre intermédiaire. Ces chiffres ne tombent pas du ciel, ils viennent des travaux de Graicunas, datent de 1930 mais sont suffisamment valides pour que Google s’en inspire dans son modèle managérial en libérant la hiérarchie de tous les contrôles nécessaires aux opérations classiques.
Cela s’est également traduit par la mise en place de blogs internes qui permettent de valoriser l’informel et les communautés, laissant les individus s’identifier et s’organiser eux mêmes. Ces communautés génèrent leur propres règles de contrôle, souvent efficaces car mises en place par ceux qui sont au coeur de l’action et qui les vivent au quotidien.
Je terminerai en vous donnant également l’exemple inverse. J’ai eu à connaitre il y a un peu plus de deux ans du cas d’une grande entreprise industrielle. Chaque personne devait, pour poser une question ou passer un message à qui que ce soit faire remonter sa demande jusqu’au superieur commun le plus proche qui devait ensuite faire redescendre. La réponse prenait le même chemin.
Deux personnes travaillant sur un même projet mais pas dans le même service avaient donc au moins 4 maillons entre elles (2 pour monter, deux pour descendre). J’avais en face de moi des managers épuisés nerveusement qui ne pouvaient plus faire face à ces afflux d’informations et à la fin ne transmettaient plus les demandes. Lorsque je les ai questionné sur le sujet on m’a répondu « qu’on ne pouvait quand même pas laisser les gens communiquer sinon ils ne feraient que ça ». « Vous êtes surs ? » « On se pose même pas la question, on a toujours fait comme ça ». Quelques mois après il a été décidé qu’on pouvait communiquer de pair à pair librement. Et les managers on pu enfin recommencer à manager.
