Première réflexion suite à cette note… et notamment par rapport à l’avis de Tom Davenport sur l’effet du social computing sur la hierachie. Non seulement l’entreprise 2.0 ne changera pas la hiérarchie mais il ne faut surtout pas qu’elle le fasse. Prétendre abattre la hiérarchie est, à mon sens, non seulement une hérésie, un rêve utopiste mais encore une attitude dangereuse.
La hiérarchie est essentielle a toute forme d’organisation. Simplement on lui fait porter des chapeaux qui ne sont pas les siens et on l’accuse de maux qui lui sont étrangers. Peut être a t-elle été dévoyée en certaines circonstances, mais la hiérarchie en tant que telle doit perdurer. Le problème de l’entreprise “non agile”, bloquée, n’est pas tant la hiérarchie que la vision que l’on s’en fait.
En fait ce débat prouve qu’on confond trop souvent la manière dont on travaille et la manière dont on décide.
Dans une entreprise la décision est essentielle. Sans décision on ne fait rien. Et si tout le monde décide dans son coin c’est la mort de l’organisation, faute de cohérence. C’est le but de la hiérarchie : dire qui décide et qui l’emporte en cas de conflits de décisions. Car la décision doit toujours être le fait d’une personne, ou en tout cas (cas d’une assemblée exécutive) votée un un comité restreint mais portée par son président. La décision emporte la responsabilité et il est certain qu’une responsabilité diluée déresponsabilise au point de désengager les individus de l’application des décisions prises. Quand un groupe prend une bonne décision tout le monde revendique sa participation, lorsqu’elle est mauvaise on voit une nuée de nez pointés vers le ciel et des attitudes types du genre “ah non ça n’est pas moi…c’est eux”. Dès lors la hiérarchie, en tant que garante de la responsabilité de la décision, se doit de perdurer.
Il n’en reste pas moins que si la décision est le fait d’une personne (ou d’un groupe restreint), son processus peut être largement collectif. J’entend par là faire participer le plus grand nombre à la réflexion qui précède la décision. La variété des points de vues et des analyses ne peut que donner une plus grande matière à la réflexion du décideur, et ainsi l’amener à concevoir la meilleure décision, reposant sur l’assise la plus large, la plus cohérente, la moins contestable. A l’extrême le décideur peut même opter pour une position qu’il n’imaginait pas etre possible ou exister a priori.
C’est justement la remontée d’un maximum d’information et l’amorce d’une analyse collective du problème que permettent les outils de social computing. Tous les décideurs se basent sur des rapports, des analyses. Le social computing permet à toutes les expertises concernées de faire remonter leur analyse. Sans pour autant que cela ne remette en cause le fait qu’en fin de compte il y a toujours une personne qui tranche et décide.
Dans ce processus, le décideur peut (et doit…) s’impliquer, animer la réflexion. Et là il ne le fait plus en tant que supérieur hiérarchique mais en tant que membre d’un groupe, de partie prenante à un projet au même titre que ceux qu’il sollicite. C’est une facette de ce que l’on nomme l’entreprise a plat.
C’est un point essentiel : l’avenir proche de l’entreprise est l’entreprise a plat. Est-ce pour autant antinomique avec la notion de hiérarchie et sa verticalité ?
Je ne le pense pas du tout, bien au contraire. L’entreprise a plat est un mode de travail, l’entreprise verticale hiérarchisée est un mode de décision. Les deux doivent cohabiter.
L’enjeu n’est pas donc de mettre la hiérarchie a plat, ce qui serait, vous le comprenez, dangereux, mais d’apprendre aux décideurs à passer de l’horizontalité à la verticalité suivant qu’ils sont en phase de travail ou en phase de décision. Difficile gymnastique, je le conçois, qui relève davantage d’un changement de point de vue de l’individu sur sa position, son statut et les obligations et pouvoirs qui en découlent.
L’entreprise 2.O a pour but de rendre l’horizontalité possible, productive et efficace. Lui demander d’abattre la verticalité décisionnelle serait lui faire outrepasser son rôle et jouer un bien sale tour à l’entreprise qu’elle est supposée rendre plus performante.
Le levier a donc une composante essentiellement humaine : flexibiliser les comportements là ou le vertical croise l’horizontal. L’enjeu n’est donc pas tant le passage à l’horizontal que le travail managerial, comportemental, organisationnel à effectuer sur ces intersections afin de rendre cette flexibilité possible.
Et pour conclure, l’entreprise 2.O est en fin de compte l’alliée d’une hiérarchie qui se voudrait agile et efficace.
Tags: Entreprise 2.0 , Management , organisation
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Voilà un très bon post auquel bien entendu je ne peux qu’adhérer compte tenu de nos derniers échanges où j’évoquais avec toi Bertrand que bK n’était pas là pour révolutionner le système hiérarchique de l’entreprise. Ce n’est pas notre objectif, bien au contraire comme tu le dis très bien, l’Enterprise 2.0 offre aux dirigeants un contexte à 360° qui les aide à mieux fonder leurs décisions.
Ton post me rappelle aussi ce que je dis souvent quand on m’interroge sur mon rôle de dirigeant : “être CEO ce n’est pas savoir plus que les autres mais plutôt décider de savoir…” C’est à lui que revient la lourde de tâche de trancher quelques fois sans en savoir plus que les autres.
Effectivement on a trop tendance à vouloir faire bouger la structure qui est garante de la pérennité de l’entreprise et les usages qui doivent s’adapter aux impératifs de performance du moment (qui eux fluctuent).
Et l’entreprise 2.0 concerne les usages. Il ne faut pas confondre la manière dont on décide et celle dont on travaille.
En fait l’entreprise 2.0 permet de réconcilier la notion de durée et de stabilité propre à l’entreprise en tant que structure et l’immédiateté et l’agilité qui sont sa nécessité au quotidien.
Même si je suis fondamentalement d’accord avec vous sur la nécessité des hiérarchies dans les organisations, je dirais quand même que la hiérarchie est sérieusement impactée par l’apparition des outils de collaboration, car dans les enteprises très verticalisée une bonne partie de cette hiérarchie n’existe au fond qu’à cause de la mauvaise circulation des informations. Traditionnellement, dès que des défauts de coordination apparaissent entre départements, on crée une nouvelle structure de “coordination”. Voir Bush qui crée le Homeland Security pour chapeauter le FBI et la CIA. Plus près de nous, voir la gestion au quotidien des pôles de compétitivité, avec des directoires, des gouvernances, des commissions… Tout cela est bien ronflant, et permet de gérer des carrières, mais on sait bien que ça ne marche pas bien.
Bien utilisés, les outils de collaboration peuvent rendre l’information pertinente plus immédiatement visible. Récupérés par une hiérarchie, ils ne servent pas à grand chose car il reproduisent les circuits d’information existants.
Donc ne soyons pas trop naïfs. Oui, les hiérarchies subsisteront dans l’entreprise de demain, mais elles ne fonctionneront pas de la même manière qu’aujourd’hui. Elles auront moins de missions de contrôle vertical et plus de missions de mise en réseau. Cela ne se fera certainement pas sans douleur pour certains. La vérité est toujours dangereuse. L’un des derniers Dilbert l’illustre d’ailleurs assez bien:
http://www.dilbert.com/comics/dilbert/archive/dilbert-20070517.html
Visiblement tout le monde pense tout de même peu ou prou la même chose même s’il reste des différences de détail sur la formulation :
- la hiérarchie est nécessaire et subsistera
- elle trouvera le moyen de s’exprimer différemment (horizontalité pour le process d’élaboration de la décision, verticalité pour la prise de décision elle même…quoi qu’on puisse encore creuser et affiner cela)
- les nouveaux outils permettront également de passer de manière plus souple de l’horizontal au vertical (et vice-versa) ce qui va permettre à la hiérarchie de remplir enfin pleinement son double rôle animation/décision là ou elle ne parvenait pas à sortir du silo de la décision. Tant mieux pour ceux qui embrassent leur rôle dans la globalité…tant pis pour ceux qui sont centrés sur le pouvoir et montreront ainsi leurs limites de manager
- on peut enfin imaginer que, qualité du feed back et horizontalité aidant, on ait par contre une dimution du nombre d’échelons avec des workflows impliquant un nombre plus réduit d’acteurs.
Sur ce sujet lire également : http://fastforwardblog.com/2007/05/08/more-on-corporate-hierarchy-and-the-organization-of-work/
Je trouve qu’il y va un peu fort et qu’il méconnait pour partie les contingences et les enjeux de l’entreprise. Trop déterministe.
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