Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Heu....sur les deux derniers points que tu mets en évidence et la conclusion que tu tires...on pourrait presque co-signer un manifeste là dessus.

D'ailleurs si j'aime "allumer Taylor" ce n'est pas sa démarche (dont tu prouves le bien fondé) mais plutôt ceux qui n'en n'ont gardé que les conclusions pour en tirer quelques verités à inscrire dans le marbre. Taylor, tes héritiers ne t'ont pas compris et t'ont trahis.

Ajoutons enfin que , comme tu le dis, l'outil se rapproche de plus en plus de l'humain avec deux conséquences qu'il faut également prendre en compte : les "outilleurs" sont mal à l'aise et passent cet aspect sous silence, et les "humanistes" refusent de concevoir qu'un outil puisse avoit une dimension sociale. Le fait que ces deux périmètres se rencontrent rend les acteurs pour le moins mal à l'aise ce qui les empêche de vraiment voir ce qu'ils ont à ce dire. Tout du moins pour le moment.

Je ne sais si travailler sur les indicateurs et le reporting sera suffisant mais ce sera à coup sur nécessaire. Mais avant tout il faudra travailler sur le paradigme qui a fait qu'ont été construits les systèmes actuels.

Je me souviens des paroles d'une personne avec qui j'avais eu cette discussion il y a plus d'un an et qui avait conclu "...de toute manière tout est question de changement de paradigme".

Bref...on a encore du boulot.

PS : ce sera très intéressant de se voir à l'ENSAM en effet.

Bonjour Bertrand,

Nous aurons sans doute l'occasion de discuter de tout cela mardi au CNAM (merci à Marc de Fouchécour et à ses étudiants soit dit au passage).

Pour la reconnaissance, c'est bien évidement une question ultra-importante car elle est source de motivation et un "knowledge worker" non motivé c'est un "knowledge worker" sous-productif/efficace. La question de la reconnaissance doit être prise au sens le plus large. Plus large que ce qui se fait habituellement car il y a une tendance à la réduire à une motivation d'ordre financier.

Pour la productivité, tu soulignes un point très important: la difficulté à mesurer l'inquantifiable. Nous en avions je crois discuté il y a quelques mois. La connaissance n'est en est effet pas mesurable car elle est immatérielle. Il y a donc tout simplement remise en cause du dispositif sur lequel s'est construit la civilisation européenne depuis Galilée (et oui, rien que cela, tout cela) : la mesure précède la matière (cf Etudes Galiléennes de Koyré). La réponse existe pourtant. Et il n'y a pas besoin d'aller voir ailleurs puisque Claude Roche de FT R&D la donne depuis des années: il faut rematérialiser. Ce n'est pas un hasard si l'on traduit "knowledge management" par "gestion des connaissances" et non "gestion de la connaissance". LES connaissanceS sont des produits de LA connaissance, ce sont des informations ou des données (selon le niveau de formalisation et de structuration).
Dans cette perspective, le KM a permis de formaliser des savoirs pour les capitaliser, la gestion de communauté de pratique a permis de formaliser les réseaux de compétences pour les faire fructifier dans et au profit d'un collectif, les outils sociaux (web 2.0 > entreprise 2.0) permettent de formaliser les partages de connaissances et la collaboration dans l'action pour que cela bénéficie à tout le collectif (mieux encore que le courrier électronique qui crée des silos informationnels qui de plus disparaissent lorsque l'un des membres s'en va puisque l'on coupe son compte). Il existe une logique linéaire.
Les outils de formalisation sont là même s'ils ne sont pas toujours (bien) utilisés. Ils permettent de diffuser dans le temps et l'espace des informations. La révolution de l'information que l'on connaît depuis l'apparition des ordinateurs entraîne depuis 20 ans un processus progressif mais bien réel de rationalisation du travail de nature intellectuelle (conception, relation clients et processus informationnels internes). Ce n'est pas un hasard si les DSI ont un tel poids dans les organisations. Plus l'on avance et plus cela difficile parce que l'on se rapproche de LA connaissance et donc de l'humain. On s'aventure dans le politique, on sort du technique (je travaille dessus en ce moment quand j'ai 3').

Tout va presque bien donc. Non et pour deux raisons:
1 - Parce que l'on est dans un processus dont on ne voit pas la fin - la révolution de l'information semble loin d'être finie - ce qui condamne l'employé à être un Sisyphe (il l'est déjà du fait de la concurrence sur son marché) sans le prévenir du risque de décrocher.
C'est là où il est intéressant que les employés ne soient pas systématiquement le nez dans le guidon. La productivité ne doit pas être confondue avec l'intensité.

2 - Parce que l'on met en place des systèmes productifs mais pas les systèmes pertinents de contrôle de l'activité qui en découlent. Les employés qui ont des ordinateurs sont évalués par rapport à des processus organisationnels que l'on restreint à un système informatique (CRM, ERP, ...). Or le fait est que pour mener à bien leurs missions, les employés ont besoin d'utiliser d'autres moyens que le système désigné (y compris la délibération chère à Eric Fay). Cela crée des trous noirs qui rendent le processus opaque. On ne juge les employés que sur une partie de leur travail réel. [En disant cela je n'oublie pas que certains d'entre eux rendent volontairement opaque leur travail, par souci de marge de manoeuvre ou par "flânerie"].
Ce manque de transparence du fait de systèmes de reporting incomplets pousse certains maladroits et/ou malotrus à considérer que l'employé "ne fait rien" (comprendre pour l'organisation).
Ce manque de transparence du fait de systèmes de reporting incomplets condamne toute réflexion à partir du ROI, pourtant dominante et récurrente, à n'être que castratrice dès lors qu'elle est systématique.
Ce manque de transparence du fait de systèmes de reporting incomplets dégrade la confiance, l'ambiance mais aussi l'efficacité et donc la création de richesse.
Les systèmes ont besoin de plus d'intelligence et cette intelligence se gagne en mettant les doigts dans le cambouis, selon la méthode de Taylor (désolé d'insister), pas celle de Procuste. Il faut cesser de laisser la mesure aux seuls financiers : les contrôleurs de gestion font un excellent travail mais ils ont besoin des métiers pour appréhender la finesse des choses. C'est seulement comme cela que l'on aura une réponse juste, car contingente et fondée sur la réalité opérationnelle.

Bonjour Olivier, content de te lire ici :

- sur les 80/20 c'est bien entendu une valeur "standard"...selon le contexte, le type d'entreprise, le marché c'est un curseur qu'il faut bien entendu bouger.

- sur l'effet Hawthorne : et bien oui, justement, c'est une question de reconnaissance. Tout comme en entreprise : l'exemplarité et les bonnes intentions doivent être des pratiques et non des bons mots et se maintenir dans la durée. Impliquer une équipe, une communauté, c'est un travail au quotidien. Je signale par ailleurs que mardi la journée KM de l'ENSAM aura pour fil conducteur la confiance. Car en fait tout vient de là...la confiance se gagne et se mérite au quotidien.

- Pour la productivité tout est bien entendu une affaire de métrique. D'ailleurs la productivité, donnée facile à manipuler et avec une métrique connue il y a encore peu perd, comme tu soulignes, quelque peu son sens. Et si au lieu de définir une nouvelle métrique on se posait la question de savoir ce qu'on attend des salariés aujourd'hui ? Peut être que l'on mettrait en évidence que la définition de la productivité est inadéquate...ou alors que finalement on recherche une autre chose que l'on n'appelle plus productivité.

Pour arriver à mettre en place la méthode que tu appelles de tes voeux il restera une question majeure à résoudre : comment mesurer l'inquantifiable. ? Comment le valoriser ? Comment prendre en compte le fait qu'une connaissance produite ce jour ne sera créatrice de valeur dans 2 ans ?

Tant que l'on n'aura pas répondu à ces questions j'ai bien peur qu'il sera difficile au Taylor de la nouvelle économie de nous apporter une solution à tout le reste.

Appliquer la règle indémodable du 80/20 de manière normative me parait dangereuse. L'entreprise n'a pas besoin de dogme mais de pragmatisme. Quand à l'innovation elle ne se décrète pas, au mieux elle s'encourage et se facilite. Google a une politique réussie d'innovation pas parce que ses employés ont 20% de temps dédié systématiquement à innover mais parce que l'entreprise leur donne les moyens de pousser leurs idées.

Quant à l'effet Hawthorne, que l'on regarde un peu en profondeur la méthode de recherche employée par Mayo (puisque c'est un chercheur), on se rend compte que le résultat est à la hauteur du dispositif. Cette expérience est un cas d'Ecole des difficultés de la recherche intervention: l'observateur aussi neutre soit-il pollue le groupe qu'il étudie. Dès que Mayo est retourné à son laboratoire d'université, la productivité à chuté, peu importe les conditions de travail (dans la série lire Le prix de l'excellence de Peters, il lui est arrivé la même mésaventure). Il y a productivité à Hawthorne parce qu'il y a reconnaissance. C'est la même chose que le loft: on enlève les caméras et c'est tout de suite moins "pipolle".

Quand à la productivité engendrée par les outils sociaux, elle est bien réelle mais diffuse. Il suffit de discuter avec un veilleur de l'impact du RSS sur son emploi du temps ou de discuter avec chef de service et son assistant(e) de l'impact du wiki sur la validation d'un compte-rendu de réunion pour s'en rendre compte.
Le vrai souci, comme toujours je dirai, c'est le reporting. Cf le dopage dans le cyclisme: on ne trouve que ce que l'on cherche. Tant qu'on ne fera pas l'effort d'avoir une métrique sur le travail réalisé par ordinateur on se posera des questions sur la productivité desdits knowledge workers. Sois dit au passage il serait préférable de s'intéresser à l'efficience productive: "le niveau d’aptitude obtenue dans la capacité à mobiliser les ressources humaines et non humaines pour produire des objets ou services dans des formes et des coûts requis par la demande" (voir Rufier).

Le problème de la mesure est le vrai problème de l'économie et du management de la connaissance. Pour faire changer les esprits et les pratiques, il faut travailler intelligement c'est à dire au cas par cas, sur les composants des systèmes de mesure de l'activité, de reporting. A partir de là on pourra analyser les choses sérieusement et passer à une dimension autre que la sociologique. C'est la leçon fondamentale du travail de Taylor. Taylor n'a pas inventé une recette, il a conçu une méthode. Comprise et appliquée avec doigté, elle évite de réinventer le taylorisme, la version bète et bestiale car non-digérée, de la plus belle leçon de management qui nous ai été offerte à ce jour. Elle reste à appliquer dans une économie où c'est la connaissance, pas la force physique, qui fait la différence et donc la compétitivité et donc la profitabilité.