S’il est un sujet qui met mal à l’aise managers et dirigeants c’est bien celui-là : on sent bient qu’on a besoin de davantage de flexibilité, d’autonomie, mais au bout du compte on ne peut pas donner un blanc seing et laisser faire n’importe quoi, le chaos n’est tout de même pas le mode d’organisation le plus performant. Et puis nous avons nos process, nos workflow, il n’est même pas envisageable d’y toucher, surtout pour les troquer contre…justement on ne saura quoi qu’après l’avoir essayé.
Je pense qu’en la matière un grave erreur est souvent commise qui nous amène à approcher un autre aspect du paradigme de l’entreprise 2.0 : abandonner la culture du OU pour adopter celle du ET. Ou ne pas croire que toutes choses a priori opposées relèvent d’un choix alternatif mais qu’elles peuvent être complémentaires et nous amener dans une logique cumulative.
Qu’est ce qu’un workflow ? C’est la description du chemin que suit l’information dans l’entreprise et de ce qu’on doit en faire à chaque étape positionnée sur le chemin (voir ici pour quelque chose de plus approfondi). C’est une sorte de colonne vertébrale du flux informationnel et je vois mal comment on pourrait s’en passer. Que faire de l’autonomie et de la “libre connexion” chère à l’entreprise 2.0 dans ce modèle ? Doit on forcément faire table du rase de l’existant pour faire place au futur ?
Non, sauf à vouloir que le remède soit pire que le mal.
Je ne pense pas que les nouveaux modes d’organisation à venir sonnent le glas des process structurants. Je disais que le workflow donnait un chemin et positionnait des étapes. Je pense que l’impact des nouvelles formes d’organisation touchera les étapes et non le chemin. Je sais que je reçois telle information de X, que je dois faire “quelque chose” et ensuite transmettre le tout à Y. Connaissant l’information entrante et connaissant les besoins de Y (donc ses objectifs et ses attentes), je suis libre de mettre en place le traitement que je juge utile pour faire ce “quelque chose”. Cela peut être de la latitude dans mon propre travail, solliciter qui je juge utile, voire construire un mini worflow provisoire et officieux avec quelques individus pertinents que j’aurais identifié pour l’occasion. On “fait le job” et l’équipe projet ainsi constituée disparait aussitôt (après 10 minutes, 10 jours, 10 semaines) selon la tâche en question. Et tout cela sous deux contraintes : justement le temps imparti et le droit de consommer une certaine quantité définie de ressources internes.
C’est dans le cadre de ce micro projet que toute latitude de connexion et d’échange doit exister.
J’ajouterai également qu’il faut favoriser, hors projet et hors workflow, les échanges et les confrontations (d’idées, d’analyses, de réflexions…) entre les individus pour permettre la mise en place rapide et spontanée de ces synergies une fois le moment venu. J’en reviens aux propos de Louis Schweitzer : pour qu’un individu m’aide et collabore avec moi il faut qu’il connaisse mes besoins, et qu’il ait envie de la faire ce qui suppose qu’on laisse aux personnes la possibilité d’échanger et se connaitre par eux même.
Par opposition au workflow structuré, ces échanges et cette possibilité de créer spontanément des connexions et des synergies pourrait être un “connectflow”.
Et l’air de rien nous avons également démontré que ce sont deux systèmes qui ont vocation à se compléter et non à s’annihiler.
Et pour conclure une image que j’aime beaucoup : le cerveau humain est composé de deux hémisphère : gauche et droit. L’un dédié à ce qui est structuré l’autre plutôt lié à ce qui est création, compréhension de l’environnement, des réseaux… Nous utilisons ces deux hémisphères et tirons avantage de les utiliser aussi bien l’un que l’autre, et surtout simultanément. Il a été prouvé qu’Einstein n’avait pas un cerveau spécialement développé en volume mais qu’il se distinguait au niveau du contact entre les deux hémisphère.
Le challenge de l’entreprise est de reproduire ce modèle : utiliser les deux hémisphère de son “cerveau global”. L’un grâce à une organisation structurée (verticale, hiérarchique) et convenablement outillée (ERP, workflow…), l’autre grâce à une organisation informelle (empowerment, autonomie, réseaux sociaux internes…) également outillée (outils web 2.0). Le travail auquel doivent s’atteler dirigeants et managers est dès lors de travailler sur la “zone de contact” qui faisait qu’Einstein était Einstein ! On ne remplace rien, on explore des gisements de performance jusque là inexplorés.
Comme je l’écrivais il y a quelques temps, l’entreprise 2.0 ne tuera donc pas la hiérarchie.
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