…ou une note qui aurait pu s’appeler “ne m’appelez plus entreprise 2.0″. Il se dit tellement de choses sur le sujet et le débat part dans tellement de sens qu’il me semble bon de le ramener sur le plancher des vaches. Parce que je ne veux pas que dans quelque temps on se disent “on a enfanté un monstre”, et que d’une bonne idée soit né le clone de Frankenstein.
Parce que c’est quoi l’entreprise 2.0 ? Un “buzzword” suffisamment vague pour qu’on lui associe une foule de choses hétéroclytes, qui ont pour point commun de rentrer dans une réflexion globale sur “entreprise et outils informatiques d’aujourd’hui”. Mais comme tout concept naissant il est encore vague, en cours de définition permanente, et lui garder un caractère nébuleux permet d’avoir une banière et une identification pour la foultitude de réflexions, parfois cohérentes, parfois non, qui ont lieu sur le sujet. Aurait on défini une fois pour toute de quoi il s’agit qu’on empêcherait ce “bébé concept” d’acquérir la maturité suffisante pour passager à l’age adulte d’ici quelques années. D’ailleurs à ce moment là la réalité fera qu’on se moquera bien des phases préliminaires que nous vivons et que le nom même se sera effacé derrière une réalité que nul ne peut se prévaloir de deviner de manière certaine.
Je m’étais donc amusé à “commettre” une définition que je voulais suffisamment vague et fourre tout pour recouvrir toutes ces réalités…et rester suffisamment conceptuelle…car après tout l’E2.0 est un concept elle-même. Un petit jeu très amusant je l’avoue car définir de manière crédible ce qui n’existe pas (et ce sur quoi personne n’est d’accord) en gardant tout de même le sens général de toutes les réflexions sur le sujet est un exercice fort sympathique.
Il n’en reste pas moins que le débat aussi intéressant soit il ne doit pas être contre-productif : partir d’une idée de progrès et bloquer sur un concept dont la définition mobilise toutes les énergies n’apporte rien à ceux que c’est supposé servir sinon des doutes et l’impression qu’on a affaire à quelque chose de tellement énorme qu’il ne vaut mieux pas s’y attaquer.
Alors que la vérité est toute autre : le concept recouvre un ensemble de réalités déjà présentes dans l’entreprise dont la seule nouveauté est l’existence d’un catalyseur nouveau permettant les synergies rendant cohérentes les initiatives en question.
Voici donc la chose vue d’un coté pratico pratique.
Pour mémoire je vous rappelle comment à un moment j’ai fait, tel monsieur Jourdain, de l’entreprise 2.0 sans le savoir. A mes tout débuts de blogueurs, eu égard à mon activité de l’époque, mes problématiques quotidiennes étaient “faire travailler les gens ensemble”, “mieux travailler ensemble”, “donner du sens, impliquer”, “identifier des leviers de cohésion”. Avec un constat : les pratiques habituellement mises en oeuvre pour répondre à ces besoins avaient une limite : une fois que les individus n’étaient plus réunis physiquement toutes les bonnes résolutions et les bons résultats obtenus lors des missions commençaient à partir en fumée. A cette époque je me suis rendu compte que je vivais le phénomène inverse grâce à mon blog naissant : des échanges, l’impression de faire partie de quelque chose, des synergies avec des individus que je ne connaissais pas mais avec qui “on s’était bien trouvés”… d’où l’idée d’utiliser ces outils au service de mes bonnes vieilles problématiques qui, elles, existaient depuis que l’entreprise était entreprise. Et a force d’y refléchir je me suis rendu compte que certains appelaient ça l’entreprise 2.0.
Si vous avez un brin d’imagination vous pouvez vous arrêter là et vous épargner la lecture de la suite.
• 1ere étape : les entreprises ont des objectifs économiques. Pour ce faire elles identifient des opportunités (ah la bonne vieille matrice SWOT….) et décident d’objectifs stratégiques pour y parvenir. Si nous retenons les grands classiques nous avons des choses comme “innover”, “devenir plus réactifs”, “devenir une entreprise mondiale” (ou plutôt savoir agir de manière cohérente lorsqu’on est mondial…), liste non exhaustive. Ces derniers temps on sent poindre (léger frémissement mais je pense qu’il peut s’agir d’une tendance lourde) “devenir une entreprise socialement responsable”, ce qui implique la prise en compte de l’environnement (dans tous les sens du termes) et de la relation de l’entreprise à l’humain (dans et hors l’entreprise).
Cela n’a absolument rien de neuf (à part l’émergence de thématiques nouvelles en lien avec l’évolution de la société) et les outils pour déterminer tout cela existent depuis des lustres.
• Etape 2 : on cherche des objectifs concrêts à atteindre pour remplir les objectifs stratégiques. A titre d’exemple : favoriser les échanges entre les individus, favoriser le travail d’équipe, la collaboration, valoriser l’individu et son rôle dans l’entreprise, donner du sens, pratiquer un management de proximité, trouver des leviers de motivation adaptés, améliorer la circulation de l’information, se doter de systèmes de pilotage efficaces…. Si vous voyez quelque chose de spécialement nouveau ici faites moi signe. On notera juste que l’importance relative des objectifs varie dans le temps en fonction de l’écosystème de l’entreprise. Avec l’importance sans cesse croissante de l’information on remarque que les projets lui étant consacrée sous toutes ses formes sont légion ainsi que ceux en rapport avec le “sens”, l’intégration des nouvelles générations (notamment en raison de leur rapport à l’information…)…
Et comment fait on ? Formations en management, coaching, teambuilding, reengeneering de tout ordre, Business process management, projets ERP, CRM, conduite du changement…, pour ne citer que quelques leviers.
On est bien dans des choses concrêtes que l’on sait faire depuis des lustres également.
• 3e étape : Cela a également pour effet de demander aux collaborateurs d’agir d’une certaine manière. Alors bien entendu on forme les collaborateurs et on met en place les process et méthodologies adéquates. Rien de neuf ici non plus. L’entreprise sait comment faire depuis des lustres également.
• 4e étape : on donne aux collaborateurs les moyens de faire ce qu’on leur demande de faire au quotidien. C’est ainsi qu’on les a équipé de calculatrices, de téléphones (fixes puis mobiles), d’ordinateurs, de logiciels, de voitures de service (ou de fonction)…. et qu’on leur a (plus ou moins bien) appris à s’en servir. Et toujours rien de 2.0 à l’horizon
Là également on sait faire, il n’y a rien de neuf. Sauf que c’est peut être le point sur lequel on a toujours été a moitié mauvais. Pour tout ce qui est structurant, qui vise à répeter des tâches normalisées avec des écarts minimaux on a su donner les bons outils. Pour tout ce qui avait trait à la capacité des individus d’utiliser de manière autonome ou en groupe leurs qualités propres et de faire face à des situations où il fallait justement sortir de systèmes à écarts nuls pour répondre de manière unique et immédiate à une situation unique et immédiate….le fiasco a toujours été évident.
Le problème aujourd’hui est que l’évolution même de l’écosystème de l’entreprise, du marché, de la concurrence lié à l’importance croissante des besoins d’interactions (donc d’échange de flux formels mais également informels) rend justement critique la capacité à adresser ce type de problématique.
Et avec les outils du web 2.0 on a trouvé de quoi palier à ce manque. Et c’est à ce seul apport que l’on doit le terme entreprise 2.0, qui tirerait son nom de la simple utilisation d’outils nouveaux pour adresser une fraction (sans cesse plus importante) de ses problématiques. D’un seul coup cela met à mal le caractère mystique de la chose. Mais cela rend le modus operandi largement plus compréhensible. Et d’un seul coup vous comprenez que vous savez faire. Nous n’avons fait que lister des choses totalement connues non ?
Et à mon sens, là où nous nous emmêlons tous (mais c’est normal au début de quelque chose de nouveau) c’est que l’on confond le périmètre de l’adoption de l’outil et les règles qui font qu’une entreprise fonctionne de manière cohérente.
Le périmètre de l’outil est simple : les tâches quotidiennes des collaborateurs pour adresser la partie des enjeux liés aux intéractions et synergies entre individus dans le cadre de l’”informalisation” croissante de l’entreprise.
Ce qui fait, par contre qu’une entreprise avance de manière cohérente et efficace, c’est l’alignement entre toutes les étapes que j’ai mentionné, chacune devant être logique et avoir du sens par rapport à la précédente et à la suivante. Car chacune est justifiée, légitimée, par la précédente et décide de la suivante.
Si l’on considère qu’à terme l’entreprise qui a parfaitement réussi à tirer le maximum de profit de tout ce qui était structurant et formel va devoir aller chercher de nouveaux avantages compétitifs sur le terrain de l’informel, des synergies interpersonnelles, de la valorisation du savoir et des expertises [...], on peut être certains que la manière dont seront déclinés les objectifs stratégiques en termes d’organisation et de management rendront indispensables et évident l’usage des outils 2.0 car le fonctionnement de l’entreprise sera centré sur ce pour quoi ils excellent. A ce moment là on aura une entreprise 2.0, même si on se rend compte que les outils ne sont qu’un élément dans la foule de tous ceux qui seront mis en œuvre. Dans cette optique vous avez la méthodologie du passage à l’entreprise 2.0 ci-dessus. Et c’est la même que l’entreprise utilise depuis la nuit des temps pour évoluer. Rien de révolutionnaire donc. Et inutile de s’emballer, une telle réalité n’est lucidement pas envisageable avant quelques années.
Par contre si l’on considère que les collaborateurs ont déjà certains besoins pour faire correctement leur travail dans ce contexte déjà changeant, je ne parlerai pas d’entreprise 2.0 mais de projet 2.0. Et là il s’agit simplement de donner du sens à des outils dans un contexte quotidien, mais à périmètre beaucoup plus restreint et modeste. Il s’agit d’identifier dans ce que l’on attend des collaborateurs ce qui est lié à la mise en réseau des individus pour favoriser l’exploitation conjointe de leurs savoirs individuels, et de favoriser l’adoption des outils en incitant et valorisant de nouveaux usages (voire ressuscitant des comportements désirés mais non effectifs) qui auront du sens par rapport aux tâches quotidiennes de chacun. Cela demande une analyse des attentes des managers afin de les traduire en usages effectifs, de positionner clairement l’outil par rapport aux usages et aux attentes, de stimuler les premières dynamiques collectives sur les outils choisis, et de savoir valoriser à la fois le fruit des résultats de ces dynamiques (en termes d’utilité, de valeur) et leurs acteurs (en termes de reconnaissance). Et ça c’est la réalité des besoins aujourd’hui.
Avec le temps et la multiplication des projets 2.0 alliée à la prise en compte par l’entreprise du caractère essentiel de certains enjeux nouveaux, on glissera progressivement de projets 2.0 à l’entreprise 2.0. Mais on ne parlera plus d’entreprise 2.0 à ce moment : il s’agira d’entreprises tout court, qui mettront en œuvre une stratégie comme elles l’ont toujours fait, et tout cela semblera légitime, normal, naturel. Quand le futur devient présent il perd de fait son caractère futuriste et cesse d’être un concept pour devenir une évidence, puisque désormais réel. L’enjeu aujourd’hui c’est le projet 2.0 car l’entreprise 2.0, si elle doit venir un jour, viendra naturellement, car ce sera évident, sans même qu’on se pose la question de savoir ni pourquoi ni comment car il ne s’agira que d’un processus d’évolution classique comme elle en a connu déjà plusieurs par le passé.
De toute manière il n’y a pas d’entreprise 1.0, 2.0 ou quoi que ce soit : il y a juste des entreprises qui essaient de faire face à des enjeux avec les moyens à leur disposition.
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