Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Je n'ai pas dit qu'il fallait sauter sur tout ce qui bouge, mais se donner les moyens d'agir dans les bons délais lorsque cela est pertinent. Ce qui suppose deux choses : avoir à disposition la matière qui permet d'agir vite, et savoir l'utiliser à bon escient. L'un ne va pas sans l'autre.

Pour ce qui est d'un virage stratégique je suis d'accord sur le délais de 2 ans quoique je suis de plus en plus convaincu que le temps qu'on formalise un plan stratégique et qu'on l'adopte il n'est plus adapté à la situation le jour où on le met en œuvre. Par contre si on parle d'une opportunité telle qu'un nouveau produit, une nouvelle offre, il faut être capable de saisir une bonne idée en quelques mois, voire semaines. Et ça n'est pas forcément tordre l'entreprise pour suivre la demande mais peut être créer un marché et faire en sorte que la demande suive ce qui vient non seulement de l'entreprise mais, en plus, émane des réflexions de collaborateurs. C'est d'ailleurs dans ces cas que l'avantage compétitif est réel : on ne répond pas au marché mais on crée un marché sur lequel on a un coup d'avance.

J'ai l'impression que les inflexions stratégiques sont mieux vécues dans les entreprises dont les collaborateurs ont l'impression qu'elles dictent le tempo que dans celles dont les collaborateurs ont l'impression qu'elles subissent le marché. Non ?

Je n'ai qu'une seule certitude en la matière : il n'y a pas de vérité applicable à toutes les organisations. On a l'exemple de changements couronnés de succès bien que menés tambour battant comme des exemples de changement ratés alors que tout s'était fait dans la durée et avec "douceur".

Ah...un dernier point : les crises sont elles dues aux changements où en sont elles l'élément déclencheur. Sans avoir de réponse toute faite sur le sujet j'ai l'impression que les organisations habituées à évoluer fréquemment en subissent moins que celles qui attendent d'être au bout d'un cycle pour se remettre en cause. Peut être, justement, parce que cela fait partie de leur ADN et que changer un peu mais souvent passe mieux que des grands virages tous les 3 ans. Mais là encore tout dépend de l'entreprise, de son passé, de sa culture et ce serait mentir que de dire qu'il existe une réponse universelle à cette question.

Bonjour,
je suis d'accord avec le premier point mais pas avec le deuxième point du second point. Je m'explique :
- rapidité d'adaptation de l'entreprise aux enjeux locaux, régionaux, mondiaux : oui, ça c'est l'histoire de l'humanité, en accéléré, certes, depuis quelques décennies,
- tâtonnement sur l'organisation : oui, le matriciel, le rateau, le processus, la pyramide etc.... ne se supperposent pas bien...tant que l'on essaie de les superposer. Les collaborateurs et surtout les middle manager sont encore à la préhistoire du management dit "collaboratif" et les outils qui permettent ce travail sont sous-employés, encore technologiquement fragiles et pas assez intuitifs,
- être en mesure de répondre est critique à l'avantage compétitif : je ne suis pas sure du tout qu'il faille répondre côute que coûte aux opportunités détectées. S'il faut tordre l'organisation, les savoirs-faire et la culture d'entreprise pour se soumettre à la demande, l'entreprise pourra obtenir qu mieux quelques succès court terme mais elle n'y survivra pas. Les hommes ne sont pas des chiffres que l'on déplace d'une case exel à une autre. Il est illusoire de penser que les virages se prennent en 6 mois ou 1 an. 2 ans est le cycle le plus rapide. Le marché doit ralentir ou accepter de ne plus vivre que par crises successives avec les énormes gâchis associés : pouvons nous vraiment nous permettre cette dernière tactique ?