Partant du principe que les actifs immatériels de l’entreprise ne sont créateurs de valeur que lorsqu’ils sont au service des activités structurées et formelles, et, par conséquent, de la nécessité non pas de créer une entreprise 2.0 assise sur l’informel mais bel et bien un système permettant à  des activités structurées par essence et par nécessité de tirer parti de ce qui ne l’est pas, il est essentiel de permettre de visualiser tout cela, notamment pour des personnes qui n’ont connu qu’un seul mode de fonctionnement.

Finalement la métaphore de l’alambic me semble fort pertinente.

Pour qu’il sorte quelque chose de tout les savoirs tacites de l’entreprise il faut « agiter » tout cela en provoquant une réaction. Cette réaction nécessite deux préalables : qu’elle se fasse dans un contexte favorable à  l’expression et à  la confrontation de ces savoirs, à  savoir au sein d’un réseau social, et que celui ci soit stimulé. Cette première sphère de l’entreprise est informelle et non structurée à  double titre : les informations ne sont pas formalisées, et les intéractions entre individus ne sont pas prédéfininies.

Cette phase stimulation est à  l’origine le fait d’animateurs, du management dont c’est, qu’on le veuille ou non, le rôle, voire de certaines fonctions parfois négligées telles tels les responsables de l’information ou documentalistes, ou de nouveaux métiers qui n’existent pas encore. Mais comme dans nombre de réactions chimiques, une fois déclenchée elle s’alimente aussi d’elle-même, faisant émerger ses propres agents stimulants.

Bien sur cette réaction a besoin d’éléments externes se produire. Elle est ainsi plus facile lorsque des éléments externes tels la confiance, l’alignement des pratiques sur les objectifs, l’existence de bénéfices partagés et une demande faisant sens sont au rendez vous. Lorque la réaction se met en marche elle permet également d’évacuer des sentiments tels le désengagement, le manque de confiance et les attitudes négatives en général. Plus on injecte les éléments favorisant la réaction plus elle est forte et plus elle permet de générer un contexte lui étant favorable en expulsant les éléments négatifs. Comme toute combustion qui se respecte.

Cette partie du processus concerne les fameux 80% des savoirs de l’entreprise qui sont informels. Elle nécessite une forte implication du management et est outillée par des plateformes de type social software. Mais ne nous trompons pas, l’élement essentiel se trouve au niveau humain.

Cette réaction permet l’emergence d’idées, de propositions plus abouties, la formalisation de best practices. C’est l’intérêt du duo stimulation / présence d’un outil permettant de capitaliser le tout : les expertises « locales », enfin formalisées, mais souvent non dégrossies deviennent une ressource utilisable par l’ensemble de l’entreprise. Mais ces éléments ne sont pas toujours utiles ou utilisables en l’état par l’entreprise pour ses besoins. C’est là  qu’une fonction régulatrice est nécessaire. Il s’agit d’organiser la réappropriation de tout cela au service des objectifs de l’entreprise. Il s’agit là  d’un processus qui implique tant l’humain que les outils. L’humain car là  encore il s’agit de nouveaux comportements à  développer (en tout cas pour certains). Il s’agit de la part de ceux qui sont en mesure de décider, de tranformer les idées en action, de daigner prendre en compte ce qui émerge de la précédante réaction, de recadrer les débats, d’insister sur certains points, de demander de creuser davantage dans telle direction, de valoriser ceux qui jouent le jeu. Les outils ensuite car ils leur rôle est également d’assurer, lorsque besoin est, l’utilisabilité des données non structurées présentes sur les plateformes afin d’être utilisées dans un cadre formel. On citera par exemple le cas de la Business Intelligence, du CRM et l’apport des moteurs de recherche sémantiques. Il s’agit pour ces outils, entre autres, formater ces données selon des standards les rendant utilisables par ailleurs.

Il s’agit donc d’une zone intermédiaire entre ce qui précède et ce qui suit (je sais, la tournure est maladroite…). C’est de là  que dépendra la création de valeur car le travail sur les 80% d’informel sont inutiles si l’entreprise ne sait les réutiliser. Renaud Finaz l’explique bien à  la fin de son interview chez Jean-Michel Billaut mais, je le répète, tant que des individus se refuseront à  prendre en compte ce qui n’est pas formel et structuré la logique « outil » ne servira à  rien. Et là  on part de loin aussi…

Tout cela se déverse donc dans la sphère structurée habituelle, que nous connaissons donc. Cette sphère est structurée à  double titre : l’activité des individus suit des process, l’information suit des worflows, et des outils de traitement « industriels » de l’information sont en place (ERP and Co). Les données sont structurées et respectent des formats précis. Elles peuvent ainsi être utilisées pour le décisionel, rentrer dans un process de traitement, être disponibles et « cherchables » pour qui en a besoin dans son activité…

Cette sphère ne peut traiter aujourd’hui que 20% de l’information de l’entreprise, les 20% qui sont de l’ordre du formel comme l’explique très bien Nonaka. Gageons que le schéma proposé fasse que ces activités directement liées à  la génération de revenu puissent utiliser à  l’avenir beaucoup plus que ces 20%. Quelque chose qui nous rapproche d’ailleurs du « Ba » du modèle « SECI » du même Nonaka.
L’ensemble du process décrit ci dessus produit également des éléments purement qualitatifs : plus grande satisfaction des individus qui voient leur travail et leur capacité à  proposer et innover largement prise en comptes, renforcement du sentiment d’appartenance du fait d’interactions accrues entre les individus et le renforcement du sentiment de confiance, davantage de motivation et d’implication.

Ce schéma n’est bien sur qu’une ébauche et je suis impatient d’avoir vos retours.

entreprise 2.0 alambic

 
  • Excellente la métaphore de l’alambic !
    Plusieurs éléments que j’aime.

    D’abord, l’image de l’alambic met en évidence l’idée de transformation. L’un des écueils sur lequel se sont brisées nombre d’initiatives de KM est l’idée que la connaissance est un « produit » résultant d’un process de transformation déterministe, qu’elle existe « en soi » sous des formes + ou – abouties, mais qu’elle peut être extraite, raffinée, stockée, puis distribuée. Un peu comme chez Total. Certains modèles comme DIKA (Data-Information-Knowledge-Action) ont conforté l’idée de la connaissance comme résultat d’une transformation déterministe de la donnée. L’expérience montre que la connaissance n’existe pas en soi. Elle n’a pas de valeur en soi. Sa valeur dépend du filtre de la personne sous les yeux de qui elle passe et de l’utilisation que cette dernière en fera ou non. L’humain donc. Par suite, il est important de créer les conditions favorables à  l’éclosion de « pseudo-connaissances », c-à -d, à  la manifestation de ce que les Anglo-Saxons appellent « pieces of narrative » à  savoir des bribes de récit. Les réseaux sociaux sont un excellent réceptacle et révélateur pour faire émeger des « pieces of narrative ». Qant à  savoir s’il s’agit de données, d’informations ou de connaissances… à  vrai dire, on s’en fiche.

    La deuxième chose qui me plaà®t dans l’image de l’alambic, c’est l’idée très bien mise en image du phénomène de condensation. La manifestation de la « pseudo-connaissance » sous la forme d’une bribe de récit aura toujours quelque chose de vaporeux, d’éthéré. Elle devra passer par un processus de condensation – de mise à  des formats standards – avant d’être utilisable, exploitable dans le contexte des processus formels de l’organisation.

    Enfin, le troisième point qui me semble clé, c’est la présence & le rôle des connecteurs. Je l’ai compris au sens de Malcolm Gladwell dans « The Tipping Point ». Car entre la manifestation vaporeuse de la « pseudo-connaissance » révélée à  travers l’utilisation des réseaux sociaux et sa formalisation / partage pour exploitation dans les processus métiers de l’organisation, il faut un « passeur », à  savoir quelqu’un qui sache reconnaà®tre la pépite quand elle se manifeste, quelqu’un qui ne la rejette pas à  la rivière, quelqu’un qui la « passe » au sens propre du terme au joaillier.

    Bravo, donc, pour cette idée de l’alambic !

  • Christophe Routhieau

    J’aime bien et je crois savoir d’o๠vient l’idée… même s’il ne faut abuser.

    Plus sérieusement, j’ajouterai bien un peu de process dans le condenseur. La transformation de la « vapeur » en « liquide » doit dans un contexte d’entreprise être pilotée. A mes yeux, il ne s’agit pas uniquement de prise en compte, de recadrage ou d’explication. Avec cette métaphore, au final nous avons le risque de perdre le lien entre l’acte initial et le résultat final.

    Merci pour le partage de ce travail et pour le lien vers le modèle SECI.

  • @Christophe : content de te revoir ici, on a du se croiser au dessus de l’Atlantique 😉

    Si tu as l’occasion de creuser (ici ou ailleurs…) la question du maintien du lien entre l’acte initial et le résultat final je suis preneur !

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