Au fond cela semblerait logique. Dans une économie industrielle tout est centré sur le produit : on sait exactement ce qu’il est, on sait exactement de quelles pièces il est composé, il n’y a qu’une et une seule manière de produire et assembler le tout et chacun sait exactement ce qu’il a à faire. C’est un système qui est fondé sur la réplication à l’infini d’actions totalement scriptées et qui ne peut se permettre le moindre écart : chaque “production” doit être le clone de celle qui la précède.
Dans une économie fondée sur la connaissance les choses changent. Le produit consiste le plus souvent à “apporter une solution” à une problématique donnée. Ce qui rend les choses beaucoup plus complexes. Quand bien même on sait toutes les étapes à franchir pour atteindre l’objectif, on ne sait pas au début à quoi ressemblera le produit final, ni ce que seront les résultats des étapes intermédiaires. Chaque étape dépendant, de plus, de la réponse trouvée à l’étape suivante alors que dans l’ancien modèle chaque besoin et chaque “résultat” était planifié dès le départ.
On ne s’étonnera donc pas que nombre de projets dérapent lorsqu’on essaie de leur appliquer ce qui fonctionnait jusqu’à présent (attenton, il reste tout de même de nombreux cas où l’ancienne méthode fait des merveilles…tout dépend du contexte)
Mais on peut tout de même s’en sortir, et en voici la preuve.
On en arrive donc à se rendre compte qu’il est bénéfique d’adapter à de nombreux autres domaines des méthodes inspirées de ce que le monde du logiciel expérimente depuis longtemps sous le nom de “méthode agile“, en fonctionnant par itérations et en se calant au jour le jour suivant la manière dont les choses évoluent et sans attendre la “grande réunion” hebdomadaire pour se rendre compte qu’on a dévié. Bref en réglant des problèmes dès qu’il se produisent, là où ils se produisent, et en donnant un maximum de visibilité aux autres afin que chacun puisse définir sa stratégie en fonction de celle des autres. On en revient donc à la nécessité d’adopter les modes de communication et les outils permettent l’émission d’un signal social, sa récupération par les autres, et une certaine forme d’holoptisme.
Bien sur une telle méthode ne fonctionne qu’en donnant un maximum de cadrage sur quelques points essentiels et laissant un maximum de “mou” pour le reste. De tels propos peuvent choquer mais je peux vous garantir, pour l’avoir vu appliquer à de nombreuses reprises, que ça fonctionne très bien et que les délais sont tenus tout en faisant face aux impondérables. Comme me disait un chef de projet dans une très grande entreprise française : “en général on fait comme ça et on formalise a posteriori…on doit être une des seule équipes qui tiens toujours les délais et fournit quelque chose qui répond au besoin initial…”. Les Digital Natives ne sont pas non plus la solution idéale : s’ils sont totalement à l’aise dans ce mode de fonctionnement il leur faudra également apprendre à se “cadrer”, d’où l’importance que va jouer la génération en place en raison de son rôle de passeur.
Bref cela demande également quelques qualités chez les individus. Un minimum de maturité et de responsabilisation, et une capacité à faire la part des choses entre les moments où l’on doit “répliquer” une vieille recette et celles où il faut trouver autre chose (quitte à prendre cet autre chose chez les autres sans réinventer la roue). Bref, ce qu’il faut de contrôle et une bonne dose de confiance.
Il faut donc également une bonne dose de créativité au quotidien (ce que j’appellerai plutôt pragmatisme..) à un tel point que les gens d’Harvard se demandent si le “Master of Fine Arts” n’est pas l’avenir du traditionnel MBA. J’ai souvent parlé ici de la nécessité pour les entreprises de se doter d’un cerveau droit, et visiblement Tom Davenport n’est pas vraiment d’accord. Enfin…j’ai comme l’impression que tout le monde est d’accord mais l’exprime de manière différente.
L’entreprise de demain ne sera pas une entreprise à cerveau droit comme elle n’était jusqu’à présent qu’une entreprise à cerveau gauche : ce sera l’entreprise qui saura connecter les deux (comme un alambic ?) afin, justement, d’être réactive, innovante et agile sans pour autant être hors contrôle. Mais pour connecter deux hémisphère encore faut il que les deux existent, avant de connecter il faut donc développer ce cerveau droit souvent inaudible. Ce qui amène également à conclure qu’il n’y aura pas d’entreprise 2.0 mais des entreprises tout court. Mais ça nous le savions déjà non ?
Et pour ceux qui seraient vraiment mal à l’aise avec la fin du “tout contrôle”, ils peuvent toujours aller demander conseil à un maitre Zen afin de comprendre que c’est plus l’absence de pouvoir qui pose problème que l’impact sur les performances.
Related posts:
- La wikinomie entrainera-t-elle une nucléarisation de l’entreprise ou abolira-t-elle ses frontières ?
- Manager dans la complexité : Danone sensibilise ses futurs collaborateurs à ses valeurs via un jeu d’entreprise
- L’entreprise est elle fair-play ?
- Socialutions et résolution de problèmes: un concept qui me plait
If you don't read french, 
