Comme je le disais dans une note précédent et afin de replacer le débat où il doit être, soit une chose sert la stratégie de l’entreprise soit elle ne la sert pas. Dans un cas elle mérite d’être faite, dans l’autre c’est une perte de temps. Donc de manière plus concrète, soit l’entreprise 2.0 sert la stratégie, soit on l’oublie. Et dans le premier cas on ne parlera plus d’entreprise 2.0 vu que ce que recouvre le concept sera alors partie intégrante de l‘entreprise tout court.

Puisqu’un des objectifs de l’entreprise 2.0 est d’exploiter au mieux ce que l’on appelle les actifs intangibles ou immatériels de l’entreprise, il s’agit de nous demander tout d’abord si ces actifs sont réellement utiles et si on ne se fait tout bonnement plaisir en essayant de les utiliser, puis de savoir si tout ce que l’on met dans ce grand sac qu’est l’entreprise 2.0 permet vraiment de les utiliser au service des objectifs de l’entreprise, ce qui fera l’objet de prochaines notes.

Le problème avec l’immatériel c’est que bien qu’on ait conscience de son utilité, on ne peut représenter de manière quasi mathématique son apport. On sent bien qu’il y a contribution la création de valeur mais sans pouvoir prévoir combien. Ce qui fait qu’à  l’heure de décider d’investir on laisse souvent cet aspect de coté. Car c’est bien d’investissement qu’il s’agit, à  la fois pour constituer ce capital, le valoriser et l’utiliser : du temps, des ressources, avec un retour sur investissement non prédictible qui fait qu’on s’intéresse plus souvent à  des choses plus concrètes qui produisent des effets à  plus court terme.

Puisqu’il fallait bien commencer par un endroit, mes premiers pas m’ont mené du coté du balanced scorecard. Sans aucun a priori positif ou négatif sur la méthode, simplement parce que lui trouvais quelque potentiel à  première vue.

Mes premières impressions ont vite été confirmées : bien que présentant un potentiel fort intéressant on ne l’applique que partiellement, et notre tableau de bord équilibré s’en retrouve forcément déséquilibré par la prééminence donnée au tout financier.

Constat qu’ont dû partager les amis Norton et Kaplan puisqu’ils ont affiné leur système avec la notion de Cartes de Stratégie. Malheureusement, au vu des retours que j’ai pu avoir, l’utilisation faite du BSC en entreprise aujourd’hui se limite au concept tel qu’exprimé en 1992. Les Cartes de Stratégie datent quant à  elles de 2001 et, visiblement, les entreprises n’y ont guère prêté attention, ce que je trouve fort dommage.

Car plutôt que présenter différentes perspectives en espérant qu’on accorde la même importance à  chacune, les Cartes de Stratégies établissement la corrélation entre chaque perpective, le tout dans l’optique de concourir à  la mise en œuvre de la stratégie. Et là  le résultat me semble plutôt parlant.


Strategy maps

Bien sur il ne s’agit ici que du canevas : à  chaque entreprise de construire sa carte de stratégie en fonction de son propre contexte.

Mais qu’y apprend on ? Que le triptyque “capital informationnel”, “capital organisationnel” et “capital humain” sont à  la base de tous les processus créateurs de valeurs. Et ce pour la simple et bonne raison qu’ils les rendent possibles, efficaces et permettent à  ces derniers de créer davantage de valeur.

Cela semble à  priori fort logique mais exprimé ainsi ça n’est encore plus. Sans la culture adéquate impossible de mettre une stratégie en œuvre. Et il en va de même pour les compétences clé, l’information (de quelque sorte qu’elle soit), les méthodes de travail, le management etc.

Dans 60% des cas ça n’est pas la stratégie de l’entreprise qui est défaillante mais son déploiement qui n’est pas réalisé. Peut être justement parce qu’on ne s’occupe pas assez des fondamentaux.

Dans des billets à  venir nous traiterons de ces différents aspects, de leur contenu et leurs métriques, de leur valorisation (puisqu’il la question réside tout de même là ), et on se demandera ce que l’entreprise 2.0 a, pour tout ou partie, à  voir là  dedans, qu’il s’agisse de sa perspective outil ou de sa perspective organisationnelle.

Quelques éléments déjà 

La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à  effet au travers des processus de l’entreprise.

La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à  d’autres actifs.

En attendant je suis déjà  preneur de vos premières réflexions.

Et pour ceux qui voudraient aller plus vite et plus loin je leur conseille bien entendu la lecture de l’excellent “Strategy Maps“.