Second billet de la série sur les liens entre l’entreprise 2.0 et les actifs immatériels de l’entreprise dans le cadre du déploiement de sa stratégie. Après le capital humain voici donc le capital informationnel.
Il s’agit d’évaluer la disponibilité des systèmes d’information, réseaux et infrastructures nécessaires pour supporter la stratégie.
A priori rien ne ne rapproche les deux notions. Si l’on se fie au modèle proposé par Norton et Kaplan on est clairement dans le domaine des ERP et des logiciels dits de processus. On parle en effet de “transformational applications”, ” Analytic Applications”, Technology infrastructure” et “transaction processing applications”.
Deux remarques me viennent à l’esprit tout de même
Les “transformational application” tout d’abord. Il s’agit des systèmes permettant le changement de business model de l’entreprise. On peut se demander si l’évolution de modèles industriels vers des modèles davantage orientés vers le savoir ne nécessitent pas un type d’application permettant de capter l’informel et, surtout, de supporter des dynamiques d’intelligence collective. En un mot du social software. Bien sur je ne conçois pas une entreprise qui ne s’appuierait que sur ce type de solution mais bel et bien que l’on joue la complémentarité entre ces deux types d’outils selon les tâches et les objectifs. La nécessité de travailler sur l’informel et d’en tirer parti dans la sphère formelle est une réflexion de plus en plus à la mode et je pense que c’est vraiment un challenge d’avenir pour les entreprises (voir également ici).
Ce qui m’amène au second point, intimement lié au premier. Si l’on parle de systèmes supportant la stratégie, il faut regarder le contenu de la stratégie en question. Dès lors que celle-ci envisage la connaissance et les réseaux comme levier, le social software trouve sa place. Dans le cas inverse…
A la lecture du schéma que je vous présentais dans une note précédente, le capital informationnel est également sensé supporter les processus d’innovation et les processus sociaux et de régulation.
En ce qui concerne l’innovation nul doute que les outils et les modes d’interaction et de management qui prévalent dans le cadre de l’entreprise 2.0 ont toute leur place. Ca n’est d’ailleurs pas par hasard si les démarches d’innovation participative sont un des terrains privilégies des projets “E2.0″ à l’heure actuelle. Sans parler du développement des places de marché de l’innovation et plus généralement de tout ce qui tend à associer l’écosystème de l’entreprise à sa démarche innovante.
En ce qui concerne les processus sociaux et de régulation la preuve est encore plus simple. Il s’agit ici des processus qui améliorent la prise en compte des communautés et de l’environnement de l’entreprise. Là encore il s’agit d’un des terrains d’expression favoris de l’entreprise 2.0, qu’il s’agisse de tirer parti en interne ou en externe des communautés ou réseaux informels, qu’il s’agisse d’intéragir avec son environnement ou, de manière plus qualitative, pour changer la nature des rapports dans une entreprise “à plat” et pour favoriser la création et le renforcement du lien entre individus.
Peut être cet aspect sera-t-il pris en compte de manière plus explicite dans une version future de la réflexion de Norton et Kaplan…
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