Avenir de l’organisation : et si c’était la SOO (ou SPO)?

L’idée de cette note m’est venue lors d’une discussion avec une personne de la Direction Générale de l’Armement, il y a plusieurs mois déjà. A la question « savez vous quel est notre métier » je répondais, hésitant, « humm…choisir les armes qui seront utilisées par l’armée…? ». « Un peu…mais c’est plus complexe ». « Ah ? ».

Je croyais en effet innocemment que pour pourvoir à l’équipement et à l’armement des armées on achetait des armes. Mon interlocuteur poursuit en m’apprenant, sans s’en rendre compte, quelque chose de fort utile.

Mon idée de départ était qu’une armée était composée de différent types de forces (terrestres, navales, aériennes) qui avaient besoin d’être équipées en matériel. Ce qui, je m’en suis rendu compte après, signifiait que l’armement était dicté par la structure, par le fait qu’il y avait des fonctions qui existaient et qu’il fallait les équiper.

La réalité est toute autre.

En fait on commence par identifier des enjeux (se projeter sur tel type de territoire, répondre à telle menace) et on y répond en termes de systèmes. Et qu’est ce qu’un système ? Un mode opératoire, des hommes et du matériel. Si le rôle de la DGA est plus spécifiquement de s’occuper des armes, elle ne peut remplir sa mission qu’en prenant en compte les autres composantes, l’armement n’ayant aucun sens s’il est choisi déconnecté de l’enjeu, du mode opératoire que l’on désire mettre en oeuvre et des hommes qui le serviront. J’en déduis donc qu’il en est de même dans le choix des hommes et la détermination des modes opératoires.

Ce qui m’a inspiré un parallèle fort intéressant avec l’entreprise.

A priori l’armée semble agir comme l’entreprise. Mais je vois quelques différences qui font qu’il n’en n’est rien.

On peut le constater au quotidien, l’entreprise ne raisonne en pas en termes de systèmes, ou de manière parcellaire. Lorsqu’on pense mode opératoire ou outil on forme les hommes, en tout cas on essaie. On essaie des outils nouveaux, permettant des choses nouvelles, tout en gardant un mode opératoire ancien. Mais les trois ne sont jamais pris en compte conjointement comme étant les trois composantes également importantes d’une réponse. En général on se focalise sur un des aspects qui devient le « driver » et on essaie d’aligner les deux autres (je dis bien « essayer »), et plus généralement un seul. Alors que le « driver » est l’enjeu sur lequel les trois doivent être alignés conjointement et en cohérence.

Le « driver », justement, voilà l’autre différence fondamentale.

Aussi paradoxal que cela puisse paraitre l’entreprise équipe une structure (conception top-down) alors que l’armée répond à un enjeu (bottom-up). Dans un cas le système a pour but d’équiper une structure prédéfinie, dans l’autre à répondre aux enjeux d’un écosystème fortement mouvant.

Cela se matérialise très concrètement au quotidien. Le collabortaeur est prix dans un flux descendant et s’insère dans un processus totalement planifié. Mais lorsque quelque chose d’imprévu se passe (problème interne ou externe), il ne peut y remédier qu’en luttant contre ce flux. Le dit flux étant prévu pour maximiser la productivité de l’individu il « charge » au maximum le temps de travail disponible. Moralité, pour réagir devant un imprévu l’individu doit lutter contre le flux, autrement dit contre une organisation qui est faite pour faire executer en bas ce qui a été prévu en haut mais en aucun cas pour trouver des solutions à des problèmes arrivant par le bas. Ajoutons à cela le temps perdu alors que le temps de réponse est un facteur de performance essentiel.

L’économie de la connaissance se caractérisant par son caractère disruptif, et par voie de conséquence par le fait que l’imprévu devienne la norme, le système traditionnel « top down » est de moins en moins à même d’être un facteur de compétitivité, bien au contraire. Tout simplement parce qu’il empêche la mise en place de systèmes ad-hoc pour répondre aux enjeux terrain.

Revenons à notre propos de départ : quoi qu’on en dise, l’armée de 2008 ne ressemble en rien à celle de 1950. Logique tant les enjeux ont évolué. Remarquez que l’entreprise de 2008, même dans les services, même dans les secteurs à faute intensité intellectuelle, est loin d’avoir enterré Taylor alors même que les enjeux ont connu une évolution radicale. Comme si, considérant qu’elle était son propre enjeu, l’entreprise avait oublié qu’elle faisait partie d’une compétition dont elle ne fixait pas les règles. Un organisme vivant qui utilise ses propres ressources pour se nourrir lui-même (s’autodigère ?) plutôt que d’apprendre a manger. Bref, le système est devenu sa propre finalité, le moyen est devenu une fin.

Tiens…voilà qui explique peut être pourquoi la CIA était la star de l’enterprise 2.0 conference a Boston la semaine dernière, et pourquoi l’entreprise semble appliquer merveille un mécanisme de sabotage interne.

L’enjeu de l’organisation, dans les années qui viennent, va être de réussir à faire cohabiter la nécessité de remplir sa mission, à délivrer, dans le cadre du flux descendant que nous avons évoqué, et la nécessité de laisser se mettre en place des systèmes ad-hoc pour résoudre les problèmes quand ils se posent. Car rappelons le, le travail de la plupart des collaborateurs aujourd’hui est de résoudre des problèmes, apporter des réponses à des questions.

Un tel système ad-hoc consiste à identifier et mobiliser la ou les compétences nécessaires à la résolution de problème dans une entreprise dispersée sur des sujets à la granularité telle qu’ils ne peuvent être traités par une personne seule. C’est un système éphémère basé sur l’interaction entre deux, trois…dix individus, il dure le temps nécessaire à la résolution du problème (une heure, une journée, une semaine) pour disparaitre aussi vite qu’il s’est créé, repose sur des échanges le plus souvent asynchrones (structure de l’entreprise et disponibilité des personnes obligent). Il se matérialise par des flux ascendants, en diagonale, voire en ricochet en raison de l’intervention de facilitateurs internes.

En quelques mots (refléxion au stade embryonnaire…je vous livre ça en vrac):

• Un tel système permet de piloter l’activité par les enjeux opérationnels

• Est un excellent exemple du principe de subsidiarité

• Economie le temps du collaborateur qui n’a pas à lutter contre le flux descendant ainsi que celui de son manager

• Correspond à la réalité de l’entreprise distribuée qui collabore dans le contexte de l’économie de la connaissance : une entreprise où tout le monde sert de support à tout le monde et où on solutionne des problèmes collectivment

• Amène la dose d’adhocratie nécessaire à l’entreprise de ce début de XXIe sicèle

N’est pas incompatible avec le fonctionnement hiérachique ; ça n’est pas ou l’un ou l’autre mais les deux selon le contexte

• Correspond bien au « think global, act local »

• Permet d’adopter un fonctionnement agile en se focalisant davantage sur le « quoi », les individus et les intéractions que sur le comment. Mais nous en reparlons plus tard également.

Pour terminer je sais qu’on ne pourra échapper à la question du coût et du ROI. quelques éléments de réponse

- qui se pose la question des fonctions support de l’entreprise (finance, rh etc…) ? Elles sont nécessaires car supportent le reste. Ici tout le monde est support de tout le monde

- amène à penser différemment : le gain se situe au niveau de celui qui résoud son problème pour créer de la valeur, le coût sont les 10 minutes données par les autres. En donnant du temps localement on participe à un optimal global. Mais nous en reparlons dans quelques temps.

- un système qui gagnerait à être supporté par une approche similaire à l’innovation made in Google : on considère que chacun donne x% de son temps au collectif. Ce qui règle la question du « on ne les paie pas pour donner des coups de mains aux gens des autres business units ».

Ca a un vague air de wirearchy non ? C’est même totalement ça, le raisonnement ayant pour but de montrer que ce mode de fonctionnement est le seul susceptible de faire face à l’imprevisible qui est le quotidien des collaborateurs et de permettre des dynamiques d’intelligence collective servant à la résolution de problèmes, facteur de performance (voire de survie) s’il en est dans l’économie du savoir.

En conclusion il s’agit un mode d’organisation qui sans remettre en cause le modèle hiérarchique traditionnel permet à tout un chacun de mobiliser les compétences et accéder à l’information adéquate afin de résoudre ses problématiques opérationnelles quotidiennes. Le tout supporté par une infrastructure logicielle adaptée, seul un réseau social d’entreprise permettant de rendre possible les intéractions nécessaires à travers l’organisation.

Schématiquement ça pourrait ressembler à cela. Chaque étoile rouge représente une personne ayant un problème opérationnel à résoudre, les points jaunes les ressources mobilisées, les traits les intéractions et les fleches descendantes les flux descendants et structurants.

Au fait. Pourquoi SOO. Un clin d’oeil à la SOA car je trouve le principe d’organisation orientée service (ou service oriented organization) très parlant. Mais au fil de mes échanges sur le sujet avec diverses personnes on m’a également suggéré le terme de SPO pour solution providing organization, l’organisation qui donne des solutions aux problèmes quotidiens, qui donne un cadre, une structure favorisant la résolution de problèmes. Ce qui ferait du manager un « solution provider », celui qui apporte des solutions, qui fait réussir les autres ?

Vous en pensez quoi ?

 
  • Vincent

    Bertrand,
    tes réflexions rejoignent une autre que je me suis fait ces derniers temps sur les entreprises et leurs évolutions. Globalement aujourd’hui le challenge n’est plus de produire dans le cadre d’un processus bien bordé, sur un modèle industriel taylorien, mais de produire vite avec un niveau d’innovation qui se situe sur la manière de s’organiser pour répondre aux sollicitations. Les entreprises passent aujourd’hui une proportions très importante de leur temps à réfléchir à leurs organisations, donc à comprendre ou sont les ressources et compétences qui permettront de créer le processus de demain. C’est sur ce dernier point que les outils sociaux ont du sens et permettent de suivre le track record de tous les acteurs de l’entreprise, de savoir ou sont les solutions, et permettre d’engager rapidement des équipes virtuelles. Le manager devient réellement alors un facilitateur et un producteur de solutions.

  • http://www.duperrin.com Bertrand DUPERRIN

    @Vincent : effectivement. Le « tipping point » se situe dans la capacité des entreprises à ne pas considérer que ce mode de fonctionnement, en détournant les collaborateurs de leur tâche première, constitue un cout car il fait baisser leur productivité.
    En fait les collaborateurs, comme tu le dis, passent un temps énorme à essayer de fonctionner comme cela parce que, d’une part, c’est nécessaire pour qu’ils fassent leur boulot, d’autre part l’organisation rend la chose très difficile. C’est un besoin, une réalité et ça coute très cher aujourd’hui car rien n’est fait pour le rendre simple.

    L’objectif est justement de faire en sorte d’éliminer cette improductivité actuelle. Il est donc essentiel que le cout n’est pas dans le changement, il est dans le status quo. A condition d’ôter les oeillères et voir le décalage entre ce que les entreprises planifient et la réalité des besoins sur le terrain qui impose au salarié de se débrouiller seul, souvent à contre courant.