Un titre un peu long… Cette conclusion me vient de chez McKinsey (enfin cela conforme mes idées point par point, ça tombe bien) qui prend un peu de hauteur dans le tumulte ambiant et essaie de proposer une vision claire de l’état de l’art. Première fausse note, une fois n’est pas coutume, le titre que je trouve relativement malheureux : « construire l’entreprise web 2.0 » ce qui laisserait à  penser que l’outil est central dans l’entreprise. Fort heureusement, et ceci explique peut être cela, leur étude nous dit exactement le contraire.

Premier constat : les initiatives d’import des outils du web 2.0 en entreprise ne sont pas un épiphénomène mais une tendance lourde et tous azimuth : usages internes, externes, outils variés, périmètre d’expérimentation très large. Second constat : les choses ne sont pas aussi roses qu’on a bien voulu l’espérer : les résultats ne sont en effet pas toujours au rendez vous.

Cela ne m’inquiète ni ne me surprend outre mesure. Au contraire. Deux types d’entreprise semblent en effet se distinguer (lire le rapport pour les détails et les pourcentages…) : celles qui ont eu une vision centrée sur les outils et se sont dit que le reste suivrait, et celles qui ont positionné les outils dans un processus de transformation managerial et organisationel plus profond.

Les premières semblent être majoritaires dans celles pour qui ça n’a pas marché, les secondes sont celles qui sont le plus satisfaites.

Mais est-ce seulement une surprise ? A-t-on seulement pensé une seule seconde que mettre en place des outils qui permettent de fonctionner autrement sans changer la manière dont on fonctionne allait apporter quelque chose ? Au mieux il ne se passe rien, au pire le développement chaotique et non coordonnée des usages crée plus de turbulences qu’il ne résout de problèmes. Sans coordination, sans but, en l’absence manifeste de sens, il n’est guère envisageable que des pratiques uniformes, je dirai même harmonieuses, et en tout cas productives se développent, si ce n’est par hasard.

Un des points soulevés d’ailleurs est qu’une des raisons de l’abandon est le manque de participation. Cas classique : le nouvel outil n’ayant pas de sens dans un mode de fonctionnement ancien il n’est pas utilisé. Ou mal. Partant de là  on conclut à  l’inefficacité de l’outil ou à  celui de l’organisation. La première solution est la plus confortable à  court terme mais ne fait que repousser certaines échéances quant aux choix à  opérer pour améliorer la performance organisationnelle. Croyez moi, ils y reviendront mais en prenant la question par le bon bout.

Autre facteur d’échec, ce que j’appelle le syndrôme du pilote. On essaie un outil à  périmètre restreint alors que dit outil a souvent besoin d’une masse critique d’utilisateurs pour porter ses bénéfices. On ne fait aucune conduite du changement pour la bonne raison qu’on ne change rien. On ne va pas changer la manière de travailler pour un pilote non ? Mais on le fera si l’outil en vaut la peine. Vous voyez le résultat d’avance : l’outil ne sert à  rien car ne répond pas à  un besoin organisationnel, il est donc peu utilisé, donc inutile. On abandonne donc alors qu’une conclusion évidente de sa non utilisation serait justement l’inadaptation des pratiques quotidiennes.

Par contre ceux qui ont réussi ont fait rentrer les outils en question dans les process, les workflow, bref en ont fait des outils de travail. Là  encore on retrouve, à  mon avis, deux erreurs chez ceux qui ne l’ont pas fait : la première a été de croire que l’outil se suffisait à  lui-même, la seconde de tomber dans le syndrome du pilote alors que dans un contexte ou les collaborateurs n’ont jamais été aussi interdépendants les uns des autres, on ne peut agir d’une manière à  périmètre restreint et d’une autre manière avec le reste de l’entreprise.

Autre cause flagrante d’échec : le manque d’implication, de support des leaders. Encore une caractéristique fréquente des projets dont on oublie la dimension managériale… Autre point principal d’échec qui se détache des autres : une culture non adaptée. Décidément tout cela ressemble à  tout sauf à  des histoires de technologies (la raison pour laquelle le titre de l’étude me faisait tiquer…).

Le rôle de la DSI est aussi clé : quand les métiers choisissent les outils on est souvent dans le clan de ceux qui réussissent, quand c’est la DSI on est dans le camp de ceux qui échouent. La preuve qu’une mue est nécessaire…

Et pour clore le ban, un point commun de tous ceux qui réussissent est qu’ils remarquent d’ores et déjà  une évolution de la structure de l’organisation, contrairement aux autres. Ce qui prouve bien que les promesses peuvent être tenues et vite (on parle de tranformer des organisations quand même, ce qui n’est jamais une mince affaire et prend en général beaucoup de temps avant de ressentir les premiers effets).