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Innovation et changement culturel : l’exemple de ID-ha! chez Bell Canada
Category: Entreprise 2.0, Management de l'innovation, des idées, Social computingJe vous avez parlé il y a quelques temps de ma rencontre avec Rex Lee, discussion aucours de laquelle on avait beaucoup parlé de ce qu’il avait mis en place chez Bell Canada, où il m’avait montré quelques projets et, surtout, expliqué toute la vision qu’il y avait derrière. Au nombre de ces outils et projets, ID-ah !, leur système de management des idées.
Inutile de répéter tout ce que j’ai écrit dans mon précédent article. Mais je me permet de remettre le sujet sur la table car Rex vient de me faire parvenir le pdf d’une interview qu’il vient de donner à Business Digest. L’article étant payant j’allais vous en faire un petit résumé lorsque Rex a eu l’autorisation de le publier. Je relaie donc en espérant que vous y trouverez votre bonheur.
Quelques réflexions tout de même avant que vous vous lanciez dans l’interview de mon “collaboration director” préféré.
• Les problèmes de l’entreprise ne concernent pas que l’entreprise : ce sont ceux de tous les collaborateurs qui doivent trouver des solutions ensemble.
• La gouvernance concerne l’alignement des idées avec les problématiques d’entreprise et non la pertinence a priori de leur auteur : un salarié du service informatique peut très bien avoir de bonnes idées sur le marketing, sa liberté d’expression ne doit pas être restreinte à son domaine professionnel.
• Il est essentiel de prévoir dès le début quel sera le sort des idées. Ici on sait dès le départ que les auteurs des meilleures idées iront les présenter devant le top management. Ca crédibilise, ça aide au changement dans les mentalités, et de manière générale cela participe d’une nécessaire transparence qui contribue à la motivation.
• Votes et “sagesse des foules” ne suffisent pas. Les idées les plus “disruptives” ne générent en général que peu de bruit et d’adhésion au départ. Il faut donc les identifier “à la main” et leur donner autant de chance de réussir qu’à celles qui ont recueilli le plus de vote.
• Il s’agit avant tout d’un process de changement culturel qui a besoin de leaders et se fait peu à peu dans le temps.
• L’outil est la dernière pièce de l’édifice, il ne doit pas faire oublier tout le coté humain du projet. “Ne croyez pas qu’un outil puisse résoudre un problème qui est humain de nature [...] il peut vous donner le pouls de votre organisation mais vous devez aller plus loin pour faire de la culture de votre organisation une culture collaborative.[...] Donner suite à ce que [les employés] disent et mettre en place de vrais plans d’action”.
• Pour finir, vous remarquez comment on part du management des idées pour finir sur la collaboration. De prime abord ça peut surprendre qu’un “collaboration director” soit autant impliqué dans l’innovation, la créativité, la résolution de problèmes. Tout simplement parce que, et j’ai eu l’occasion de le vérifier lors de notre discussion, Rex et moi partageons la même vision selon laquelle, aujourd’hui, collaborer c’est “trouver ensemble des solutions innovantes à des problèmes”.
Bonne lecture !
Tags: bell , changement culturel , collaboration , conduite-du-changement , culture , ID-ah! , Innovation , innovation collaborative , résolution de problèmes
Magnifique. Mais à bien lire ça, on comprend qu’avant de manager les idées et de faire émerger la collaboration, il faut aussi trouver comment identifier et partager les “problèmes”. Pour moi, ça s’appelle ni plus ni moins que la lisibilité et la mise en mouvement de la stratégie.
C’est exactement ça. D’ailleurs vu le niveau du sponsorship on comprend bien leurs préoccupations.
Excellent mais une remarque sur ce texte : “Votes et “sagesse des foules” ne suffisent pas. Les idées les plus “disruptives” ne générent en général que peu de bruit et d’adhésion au départ.”
C’est vrai mais uniquement dans le cadre du management des idées (créativité). Par contre, c’est faux dans le cadre du management de l’intelligence collective (réflexion collective).
Pour trouver une solution à un problème, choisir des orientations stratégiques, anticiper, les sytèmes de vote permettent de donner une mesure des consensus et/ou de l’intuition collective très utile pour prendre une décision.
Bien sûr, cela ne veut en aucun cas dire qu’il faut décider en suivant le consensus ou l’intuition du collectif. Mais il est fondamental pour un décideur de savoir où se trouvent les consensus avant de prendre sa décision et surtout de la mettre en oeuvre !
@Olivier : Tout à fait d’accord. Même si à y repenser deux fois ça n’est pas parce qu’une idée a eu le plus de voies qu’il faut la suivre non plus.
Le vote est un critère de prise en compte, non de décision non ?
@Bertrand
Ouiiiiii
C’est pourquoi j’ai précisé dans mon commentaire : “cela ne veut EN AUCUN CAS dire qu’il faut décider en suivant le consensus”.
Quand un décideur connaît le niveau de consensus des personnes qui seront impactées directement ou indirectement par une décision, cela lui permet de confirmer ou d’infimer son choix. Mais surtout, il peut anticiper sur les résistances au changement.
2 situations :
- le consensus va dans le sens de ce que souhaite le décideur = décision prise plus rapidement, pas de conduite du changement nécessaire
- le consensus va contre la décision qui a la préférence du décideur = prévoir une conduite du changement importante avec des entretiens, réunions,… pour donner du sens et mobiliser les collaborateurs.
En résumé, en amont, au stade de l’idée, le système de vote peut faire disparaître LA bonne idée. En aval, au stade de la mise en œuvre de l’idée choisie, le système de vote permet un repérage des consensus.
@Olivier : tu oublies le “complexe de quasimodo”, celui qui casse les miroirs pour ne pas voir la réalité