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Productivité, insaisissable objet de nos désirs

8 January 2009 By 7 Comments

J’avais lancé il y a quelques temps une bouteille à la mer sur la question de la productivité, ce Saint Graal tant recherché mais finalement jamais trop atteint et au nom duquel, si mon impression est bonne, on fait tout et n’importe quoi de manière un peu brouillonne, parfois improductive, preuve s’il en est que si le discours est aisé la pratique semble pour le moins difficile.

Je peux dire que je n’ai pas été déçu par les nombreux commentaires qui me semblent globalement concordants. Ayant donc appris de vos retours, me voici en mesure de pratiquer une restitution sur le sujet.

• La productivité à l’ancienne est morte : historiquement définie comme le “rapport de la production de biens ou de services à la quantité de facteurs de production” la productivité devient plus difficile à définir faute de valeur pertinente à mettre au dénominateur. Pour la productivité d’un groupe encore peut on y mettre le nombre de personnes, mais pour ce qui est de la productivité individuelle on est bien en peine de continuer sur cette logique. Et pour la raison qui suit.

• La productivité est avant tout l’atteinte d’un objectif : faute de pouvoir prouver un rapport fiable, mathématique, constant entre les moyens de production et le résultat on se concentre sur le résultat. Au niveau individuel il apparait clairement que dans l’économie actuelle, il n’y a pas de relation pérenne entre le temps passé et le résultat obtenu. Cela ressort clairement des commentaires reçus : on est productif lorsqu’on atteint ses objectifs.

• Evaluation finale et contrôle instantané : ce qui précède n’est pas sans poser certains problèmes quant à l’évaluation de la productivité. Si on peut la juger a posteriori par rapport aux résultats obtenus elle n’est pas observable sur le moment. Un salarié physiquement inactif, voire absent, peut être productif au niveau de sa reflexion sur un dossier. Un collaborateur affairé peut faire semblant d’être occupé voire occupé à des choses qui n’impactent pas le résultat. Faute de mieux et pour se rassurer on contrôle le fait que la personne soit active et on supprime les causes supposées d’improductivité sans pouvoir être sur que cela rend la personne plus productive. On pourrait revenir ici sur le débat sur l’utilisation d’internet au travail. Mais on est ni plus ni moins dans la ligne de l’organisation productiviste et du travail posté où un individu devant sa machine était par définition productif de manière clairement quantifiable (le nombre de pièces fabriquée). Quant à la question de savoir s’il alimentait le marché ou fabriquait du stock inutilisé elle relève d’un autre débat pas moins intéressant.

• La productivité se définit négativement : faute de pouvoir identifié un salarié productif au premier coup d’oeil on ne définit par rapport au salarié non productif dont on a une idée un peu plus précise. Donc être productif c’est ne pas… Quoiqu’il serait bon de se pencher sur la question à l’aune de l’évolution de certaines fonctions en ce début de siècle.

• Les trois statuts du collaborateur : la différence fondamentale entre les modèles que nous pouvons encore appliquer et la réalité du travail aujourd’hui est dans les différents status que peut avoir un salarié. On passe d’un modèle où il est à un moment donné productif ou non productif à un modèle plus complexe où il peut être :

  • inactif : il ne fait vraiment rien
  • activé : il est disponible mais désoeuvré
  • occupé : il est actif mais ne concoure pas à l’atteinte des objectifs
  • productif : il est actif et contribue à l’atteinte des objectifs

Ce qui démontre la limite d’une tendance qui veut qu’on occupe les gens à tout prix. Un salarié affairé peut être improductif (voire contre productif si on immobilise la ressource et qu’elle n’est pas disponible lorsqu’on a besoin d’elle pour une tâche liée aux objectigs) comme un salarié perdu dans ses pensées ou assis dans une rame de métro peut l’être. Et diverses missions que j’ai pu effectuer dans une vie antérieure me laissent à penser que s’il y a de nombreux salariés non productifs c’est la plupart du temps loin d’être de leur propre responsabilité.

• Importance des objectifs : si on détermine la productivité par l’atteinte des objectifs, la plus grande importance doit être donnée à la définition de ces derniers. N’oublions pas qu’ils doivent être à minima atteignables et engager le collaborateurs. Le meilleur moyen d’avoir des salariés peu productifs est de leur soumettre une feuille d’objectifs tombée du ciel et leur dire “voilà débrouille toi”. Idéalement l’objectif est négocié et en tout cas on doit écouter l’avis du collaborateur. Faute de quoi dès le départ ils refuseront de se battre pour une cause perdue d’avance.

Ce qui m’amène à une autre question. Selon vos expériences, qu’est ce qui a été mis en œuvre afin d’accroitre la productivité des salariés ? Des objectifs revus à la hausse et le passage aux 35h peuvent être des réponses acceptables si argumentées. Mais il y en a d’autres : nouveaux outils, nouvelles méthodes etc… Et, seconde partie de la question, que ce soit dans votre entreprise ou ailleurs, avez vous des chiffres sur l’impact de ces mesures sur la productivité (gain de x% etc…) ?

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  • jlc

    Bonjour

    Je partage le fond de ce billet mais je ne pense qu’il faille redéfinir la notion de productivité. C’est une notion économique, précise.
    je ne suis donc pas d’accord sur ces 2 phrases:
    “. La productivité à l’ancienne est morte :
    . La productivité est avant tout l’atteinte d’un objectif”.

    Votre billet parle d’ailleurs plus de la notion d’efficacité individuelle et collective qui est effectivement est une notion qualitative.

    Cela étant il faut effectivement se réinventer pour arrêter de manager les entreprises, les équipes, les individus par la productivité et repenser nos manières d’être efficaces et de nous voir comme efficace.
    Les gains de productivité restent selon moi des indicateurs de résultats importants, tangibles intéressants. Ils doivent continuer d’être utiliser comme tels (en analyse exPost) mais effectivement ils ne nous apprennent rien sur le mode de fonctionnement, les améliorations possibles et sur les façons d’être plus efficaces.

    Les dérives (parfois très graves!) viennent souvent d’une utilisation ex ante: simulations de gains de productivité en faisant varier une seule variable (ex le nombre de personnes) et en ignorant que les différentes variables sont interdépendantes).

    Votre dernière question continue d’ailleurs d’entretenir cette erreur d’analyse.
    Peut importe de savoir si telle ou telle action précise(de formation, de nouvel outils…)à améliorer directement la productivité de x%. C’est la plupart du temps impossible d’établir une corrélation précise et sérieuse. Ce qui compte c’est :
    1. de bouger avec un plan d’actions clairs pour atteindre des objectifs raisonnables, partagés…
    2. de constater à postériori que globalement les indicateurs de l’entreprise sont bons (CA, productivité , rentabilité…)

    et ceci dans un mouvement continue!

  • http://www.duperrin.com Bertrand DUPERRIN

    @jlc : tout à fait d’accord sur votre conclusion. Mon idée était surtout de montrer qu’on se réfugie derrière un concept auquel on a fait perdre son sens premier (ainsi que son utilité par conséquent) et qui n’est donc pas utilisé à propos. Je parlais donc non pas de ce qu’était la productivité mais de la manière dont elle était vue par nombre d’acteurs de l’entreprise.

    Je trouve les deux points que vous mentionnez fort pertinents : l’objectif est l’atteinte des objectifs et non la mesure qui n’est que le moyen (et n’est pas tjrs pertinente…mais c’est un autre débat). D’autant plus que ça n’est pas parce qu’on est productif qu’on atteint les objectifs en question. Je ne peux qu’applaudir votre vision globale..on considère trop souvent chaque opérateur comme une fin en soi en oubliant les interdépendances et le but final.

    Mon seul soucis, et vous devez y être confronté, c’est qu’avant d’initier quoi que ce soit, l’entreprise demande souvent ce modèle mathématique qui fait que telle chose augmente la productivité de tant… et faute de l’avoir ne fait rien.

    Tiens…ça me ramène à une discussion que j’ai eu hier sur les causes communes et les causes spéciales.

  • http://gillesmartin.blogs.com Zone Franche

    Tous ces débats datent un peu et reflètent incomplètement les approches de la productivité dans les entreprises d’aujourd’hui.
    Alors que la productivité se centrait historiquement sur celles des moyens de production, rapportés aux “output”, on est aujourd’hui plus intéressé par deux concepts :
    - l’outcome : pas seulement le nombre d’unités produites, mais tous les “résultats” générés par les moyens;
    - les moyens les plus regardés sont les capitaux investis; la notion de “productivité du capital” est devenue plus stratégique que celle du nombre de personnes impliquées dans un process de production, d’autant plus que les moyens de production humains sont de plus en plus faibles par rapport aux richesses et outcome générés. Bien sûr les travailleurs du savoir, les inteligences, sont à la frontière (à la fois moyens humains et capital), mais ne représentent qu’une petite partie du sujet.

  • http://nicolasguillaume.typepad.fr Nicolas Guillaume

    Fondamentalement on ne sait pas ce que c’est que la productivité intellectuelle. C’est une boite noire dont on ne peut monitorer que les inputs et les outputs. C’est pour cela que les hommes sont si importants dans la productivité intellectuelle : on est obligé de s’en remettre à eux.Vu du management, la meilleure manière de gérer ce que l’on ne maîtrise pas c’est de le “mettre en tension” : On augmente le volume de charge en entrée (plus d’activités, de relations, de communications, de collaborations,…) en se disant que tout ne pourra pas être fait et que cela conduira à prioriser les activités les plus importantes et délaisser les activités les moins importantes et améliorer ainsi “mécaniquement” la performance.

  • http://www.duperrin.com Bertrand DUPERRIN

    @Gilles : je te suis complètement. Ce qui me semble problématique c’est que j’ai l’impression que cette vision globale à laquelle je souscris n’est pas encore redescendue totalement. Le management intermédiaire ne me semble pas encore tout à fait à l’aise avec cela. Avec le temps peut être…
    Mon idée est qu’hors du ratio que tu proposes il n’y a guère de salut. Mais cette note m’a été inspirée par les retours que j’ai eu : il y a un certain fossé entre cette conception somme toute logique et la manière dont les principaux intéressés voient la chose et la mettent en œuvre dans leur travail quotidien, ce qui n’est pas l’idéal, convenons en.

    Par ailleurs il est un point qui continue à poser problème. Il est évident qu’il convient de s’intéresser aux capitaux investis car c’est l’unité de compte la moins contestable et celle dans laquelle on peut sans trop de gymnastique traduire à peu près tout. Mais dans l’hypothèse ou certaines entreprises essaient de se “globaliser” on se heurte à problème de périmètre : le périmètre où l’on trouve l’outcome est en général plus grand que celui où le capital est investi. Guère évident pour celui qui prend la décision d’investir sachant qu’il doit rendre des comptes sur son périmètre propre. Dès lors la mesure dont on parle est valable à l’échelle de l’entreprise mais perd de sa pertinence au fur et à mesure qu’on essaie de piloter localement, ce qui est le rôle du manager non ?

    @Nicolas : fort juste. Par contre la mise en tension peut avoir des effets pervers dans la mesure où les priorités de l’individu peuvent ne pas coïncider avec celles de l’entreprise (pas forcément par manque de jugement mais aussi d’information, d’élements pour se situer dans un ensemble plus vaste).
    J’ajoute que coté management pur on met de fait les collaborateurs dans une situation inconfortable sachant qu’ils seront toujours dans l’obligation de laisser des tâches en suspens. Guère satisfaisant pour eux. Et si l’on part du principe que 100% de leur temps devient alors pris par des tâches prioritaires, la gestion des imprévus (qui existe) va les obliger à délaisser ce qui est pourtant jugé essentiel. Un dernier point : il est rare que les gens s’accordent sur la notion d’”importance” car on constate un écart fort entre ce qui est important est ce qui est urgent.
    Bref en attente de mieux la mise en tension est certainement la moins pire des solutions.
    A mon avis la productivité intellectuelle (et d’ailleurs tout ce qui touche aux actifs dits immatériels) ne se mesure que par l’évolution des outputs qui eut sont plus formels et non seule. Comme le disaient les amis Norton et Kaplan, l’intangible ne crée de valeur seul, il ne le fait qu’au travers de son utilisation dans des process précis.

  • http://gillesmartin.blogs.com Zone Franche

    Bertrand,
    je poursuis le débat.
    En effet, le pilotage de la productivité en “local” est difficile.
    Le problème, c’est justement le découpage des unités et la répartition des “managers locaux” sur les périmètres de responsabilités.
    Le simple fait de redéfinir les business units et les périmètres de responsabilité suffit à clarifier ces notions et, en influant seulement sur les responsabilités et comportements, à changer complètement la productivité.
    Si un manager local ne s’y retrouve pas dans les objectifs d’outcome, c’est que son poste est mal défini ou incohérent : il faut le supprimer.
    C’est pourquoi la définition de l’organisation est, quoi qu’on en dise, un point clé.
    On pourrait par exemple dans un monde globalisé se demander sit la création de managers par zones géographiques n’est pas l’organisation la plus sestructrice de valeur et anti-productive.
    De même, a-t-on encore besoin de “DRH” ? est-ce qu’ils vont comprendre les impératifs de productivité ?
    On pourrait faire de nombreux post sur cette idée de “l’organisation et ses impacts sur la création de valeur”…

  • http://www.duperrin.com Bertrand DUPERRIN

    @Gilles : ça me fait plaisir de lire ce type de réponse. Je ne crois pas trop à l’incohérence, plutot aux problèmes de définition. De manière générale mes conclusions m’amènent à penser qu’on fait trop souvent porter le chapeau aux individus, managers ou collaborateurs alors qu’au départ c’est davantage l’organisation qui est la cause de leurs déboires.
    Je ne connais pas un manager qui se lève le matin en se disant “je vais détruire de la valeur et saborder mon entreprise”. Ni un collaborateur. Ils sont juste des éléments d’un système parfois mal défini ou qui n’a pas été redéfini à un moment donné (soyons honnêtes…les systèmes les plus absurdes ont eu leurs raisons en leur temps..c’est juste une question de mise à jour).
    Je ne sais si tu partages mon sentiment mais cette articulation, bien réelle, entre le local et le global, et le fait de la rendre compréhensible par tous, est un vrai enjeu aujourd’hui. Manager au près pour des bénéfices collectifs et globaux. C’est une expression concrète des enjeux du phénomène plus superficiel de l’entreprise 2.0 si on y regarde de plus près.

    Pour répondre à une de tes questions : le management par zone géographique est indispensable mais il peut être, à mon sens, destructeur de valeur dès lors que ses acteurs ne comprennent pas leur rôle dans dans une logique plus globale qui est celle de l’entreprise.

    Tiens tout cela me ramène une paire d’année en arrière où j’avais conclu dans un mémoire de fin de stage que le meilleur moyen de rendre une organisation adaptable n’était pas de laisser beaucoup de “mou” mais de définir au mieux le rôle de chacun et de lui permettre de visualiser son impact dans un processus plus gobal (je sais…le B-A BA mais encore fallait il le vérifier de visu ;-) ).

    Tiens à ce propos, vu qu’on parle de définition des périmètres, que penses tu des propos de John Chambers au MIT. Ca tombe sous le sens mais encore faut il oser assumer l’alignement et donc la redéfinition des périmètres et des responsabilités jusqu’au bout non ?