Je m’étais diverti il y a quelques temps a proposer quelques pistes sur ce que sera l’entreprise 2.0 en 2009. Mais je pense que cela vaut la peine de pousser la réflexion au delà : l’entreprise 2.0 n’est qu’un aspect d’une réalité beaucoup plus complexe qui est l’entreprise et ne vaudra que dans un cadre global. Alors que l’entreprise et l’économie en général se caractérisent comme étant le lieu de rencontre d’interdépendances sans cesse plus nombreuses, il est illusoire de croire faire avancer quoi que ce soit en posant des rustines çà et là . Toute initiative qui ne sera pas alignée sur une vision macro prenant en compte l’ensemble de ces interdépendances n’apportera pas grand chose.
Mettons nous à la place des protagonistes de l’histoire
La direction générale
Elle est pour le moins préoccupée. Crise oblige, elle essaie de se protéger. Difficile du trouver du revenu supplémentaire donc pour maintenir le résultat on diminue les couts. Ou plutôt les dépenses, ce qui n’est pas vraiment la même chose. D’un autre coté on sait bien qu’à force de dépenser moins on sera bientôt incapable de faire rentrer le moindre centime dans les caisses donc on réfléchit à travailler plus efficacement, à vraiment travailler sur le cout que sur la dépense. Et finalement cette idée de business networks commence à faire son chemin. Mais comment faire ?
Par ailleurs cette crise dénote quelque chose de plus profond qui n’est pas sans les inquiéter. Promettre toujours plus a ses limites et on vient de s’en apercevoir. Faut il arrêter de promettre la lune alors qu’on sait que la performance de l’organisation a ses limites et qu’essayer de la compenser par de la performance financière amène à la situation qu’on connait ? A-t-on simplement atteint les limites d’un système et cette crise serait elle l’expression d’une faillite plus globale d’un mode de management ? Faut il réinventer la manière dont on fait des affaires ?
Bref une demande croissante pour plus de responsabilité et de « durabilité » dans le management qui n’est pas si éloignée d’une autre tendance qui amène certaines entreprises à penser conjointement leur développement et celui de leur écosystème humain afin de ne pas détruire aujourd’hui leurs marchés de demain.
Des enjeux qui finalement partagent nombre de points commun et qui, sans préjuger de la réponse qui sera apportée, devront être pris en compte cette année.
Les managers
Ils ont bien entendu le message de la direction générale, notamment pour ce qui touche les besoins immédiats liés à la performance opérationnelle. Ils voient bien l’intérêt mais…n’ont aucune envie de se tirer une balle dans le pied. Le fonctionnement en réseau implique transversalité et autonomie de la part des collaborateurs. Mais à l’inverse on leur demande de pouvoir rendre compte de l’utilisation faite de chaque ressource mise à leur disposition afin d’être certain que le rendement de l’investissement est maximal. Or un collaborateur qui prend de l’autonomie peut être susceptible de ne pas utiliser son temps à bon escient. Pire encore, il peut l’utiliser « transversalement » et apporter de la valeur à un autre service, une autre business unit, ce qui nous ramène dans le cas qu’à rencontré Jay Deragon et que j’ai mentionné dans cette note. Notre manager est pris entre deux feux : il est évalué sur les résultats de son équipe, pas sur ceux des autres et son sens du sacrifice ne va pas jusqu’à saborder ses indicateurs et en subir les conséquences pour être sanctionné. Et puis notre manager est humain : on lui reprochera moins facilement un manque de résultats s’il pousse son équipe au maximum que s’il lui donne de l’autonomie auquel cas on pourra lui reprocher de mal la « tenir ».
Et puis tout cela l’oblige à faire évoluer sa manière de manager. Non qu’il ne veuille pas mais c’est difficile de désapprendre les bons réflexes appris depuis 20 ans. L’air de rien contrôler et commander expose moins qu’aider et faciliter.
D’un autre coté ça le rassure un peu. Depuis le temps que ses collaborateurs lui parlaient de « blogs », de « wikis », proposaient de créer des groupes facebook pour faciliter leurs échanges… Finalement cela relève d’une même logique et cela va peut être lui faciliter les choses.
Les collaborateurs
Cela fait quelques temps que les collaborateurs demandent des outils adaptés à un travail quotidien qui repose de plus en plus sur l’échange de flux d’informations. Des outils et seulement des outils. Certains connaissent le web 2.0, d’autres pas mais ils se moquent de l’étiquette : ils ont simplement besoin d’outils pour faire leur boulot. Alors si dans le package « collaboration et networking » que promet le management se trouve l’outil qui leur permet d’y arriver ils sont contents. Oui mais voilà , là encore ça n’est pas si simple.
Ils veulent des outils pour faire leur travail actuel. Or l’évolution proposée touche également leur mode de travail. Ca n’est pas un problème en soi, ça ne ferait qu’officialiser le fonctionnement informel de l’entreprise c’est à dire ce qu’ils vivent au quotidien. Par contre l’institutionalisation du système leur pose quelque problème dès lors qu’à ce moment ils n’auront plus le choix et que, un peu comme pour leur manager, finalement cela va dans une certaine mesure à l’encontre de ce qu’on leur demande ou plus exactement de la manière dont on les évalue. Ils n’ont pas le temps de faire autre chose que du « vertical », le reste n’est pas porté à leur crédit et peut même passer pour de la complicité de détournement de ressource. Et un vieux reflexe ancestral leur dit également que l’autonomie a très souvent servi à mettre sur la sellette ceux qui la prenaient. Donc méfiance…laissons d’abord l’exemple venir d’en haut et avisons ensuite.
De plus, collaborer, échanger, partager, ce sont des biens beaux mots mais concrêtement ils ont le plus grand mal à voir ce que cela signifie au quotidien en termes d’actions concrêtes, de comprendre ce qu’on attend d’eux dans les faits. Alors faute de feuille de route leur décrivant précisément les actes et comportements attendus, ils préfèrent s’abstenir. N’oublions pas la règle de base : le collaborateur cherche avant tout à faire son travail et il évitera consciencieusement tout ce qui ressemble à une complexité supplémentaire dont il n’a pas besoin.
Ah, un dernier détail. Par les temps qui courent notre collaborateur a plus que jamais besoin d’être rassuré. Savoir qu’il fait partie de quelque chose, qu’on compte sur lui, qu’il a un avenir, qu’il n’est pas une ressource préventivement jetable. Déjà qu’on a trop souvent oublié de lui dire merci quand tout allait bien grâce à lui, il vivrait mal de se faire éconduire alors qu’il n’est strictement pour rien dans ce qui arrive. On a plus que jamais besoin de lui dit on, mais pour donner son maximum il aimerait avoir quelques certitudes. Il n’a pas lu Mintzberg mais le manque de community-ship il le ressent vraiment sans lui donner un nom aussi savant. Sur ce point management et direction générale partagent son ressenti mais sont relativement mal à l’aise : alors qu’on a jamais demandé autant de « quantifiable » faire du qualitatif pourrait passer pour une perte de temps et d’argent. Et pourtant…
Les fonctions centrales
Elles sont au bord de la crise de nerf. Non seulement on leur demande selon l’expression consacrée de faire « plus avec moins » mais en plus elles sont concernées au premier chef par ce que vivent les opérationnels au quotidien. A titre d’exemple :
La DRH : elle doit apprendre à motiver, féliciter, faire avancer sans budget ni espoir de promotions. Elle doit rassurer également si la situation n’est pas si mauvaise, accompagner si elle est catastrophique. En plus tout ce qu’elle entend et commence à constater sur les fameux « digital natives » lui donne des sueurs froides. Elle commence également à se douter qu’avec ces histoires de « réseaux » on va bientôt lui demander de revoir les définitions de poste, les évaluations, voire de créer de nouvelles fonctions pour accompagner tout cela. De plus, faire tomber les murs qui empêchent les échangses, favoriser le « employee generated content » même si cela a beaucoup de sens aujourd’hui va à l’encontre des bonnes pratiques ancestrales. Elle n’a rien contre cela mais voudrait juste un peu de temps pour comprendre et s’approprier tout cela.
La DSI quant à elle se voit demander pléthore de nouveaux outils. Il était facile de dire non, par habitude ou confort, ou simplement pour se donner le temps d’apprendre, lorsque la demande venait de collaborateurs isolés. Maintenant que le PDG et le DRH poussent également… Là encore, pendant des années on leur a demandé de faire tourner des systèmes lourds, industriels, de protéger la circulation des données et les droits sur celles-ci, et de mettre le tout dans un coffre fort. Aujourd’hui, en plus de cela, il faut des applications « légères » relevant de déploiement beaucoup plus simples, et donnant une grande autonomie aux utilisateurs. Sans parler de la vague « Saas » dont tout le monde prédit qu’un jour elle deviendra la norme. Elle a bien compris que plus qu’un fournisseur d’outil, son rôle devient celui d’un co-créateur de valeur conjointement avec les métiers. Mais le changement culturel et méthodologique est là aussi très important, d’autant plus qu’il ne s’agit pas d’un changement de logique mais de répondre à deux logiques fort différentes en même temps. Alors elle aussi voudrait avoir le temps d’apprendre afin de jouer pleinement son rôle. Mais elle non plus elle n’a pas le temps.
Je vous ferai grâce de la fonction financière. Au vu des derniers rapports des instances internationales, il va falloir qu’elle revoit un peu ses fondamentaux pour prendre en compte la part croissante de l’importance du capital immatériel. Quelques visionnaires qui se promènent dans les couloirs se disent que c’est un mal pour un bien car cela permettra de faire émerger des indicateurs en phase avec la réalité de l’économie actuelle et ainsi de faciliter les changements de pratiques des collaborateurs.
Je ne sais si vous partagez mon impression mais tout cela semble relever d’une logique relativement cohérente, même si vu de loin il semblerait que ça ne soit que de sujets indépendants les uns des autres. Un multitude de questions mais finalement une ou deux causes profondes. Trois au grand maximum. Ce qui est logique : je me suis laissé dire que dans des systèmes à forte interdépendance il n’y avait jamais plus de trois ou quatre contraintes qui déterminaient tout le reste. Car il est évident que tout cela est directement ou indirectement lié.
Ce que je voulais surtout dire par cette longue démonstration, c’est qu’il sera difficile de trouver quelque solution que ce soit en agissant localement : nous l’avons vu mêmes les meilleures volontés se heurtent à des barrières organisationnelles, parfois simplement mentales, qui les dépassent.
Ce qui signifie surtout que la réponse ne peut venir seule d’une DG, d’une DRH, d’une DSI, d’un manager à son niveau ou des collaborateurs. Qu’on ne résoudra rien en changeant les règles ça et là , en changeant les fiches de postes, en développant de nouvelles valeurs, ou en installant un outil miracle. Ou plutot si, mais en considérant tout cela conjointement comme devant faire partie d’une réponse cohérente et globale à un problème unique.
Un DRH ne peut plus se contenter de dire « je ne m’intéresse qu’aux RH », un DSI « j’outille et c’est tout » etc. Idem chez les prestataires et partenaires : ça n’est pas parce qu’on a une expertise en Rh, en organisation, en SI où qu’on est fabricant de machine outil ou éditeur de logiciel qu’on doit s’abstenir d’avoir une compréhension globale du contexte dans lequel on intervient. On apporte peut être qu’une partie de la réponse mais il faut savoir qu’elle doit s’articuler dans un ensemble où on ne peut jouer en solo.
Je terminerai par cette phrase du visionnaire Antoine Riboud que je citais déjà ici. Cela date de 1987 mais n’a jamais été aussi vrai :
Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise”
Et j’ajouterai que leur meilleurs partenaires seront également ceux qui sauront se situer dans une telle vision globale.
A bon entendeur…
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