J’avais quelque peu délaissé la thématique du management 2.0 qui avait été la ligne directrice de ce blog dès 2005 pour aborder celle, plus large, de l’entreprise 2.0 lors des deux dernières années. Quelque peu déçu que tout le monde se pique au jeu de faire rentrer des outils dans l’entreprise sans se poser le moins du monde la question du cadre de leur utilisation, question qui revient comme un boomerang à  l’heure où on se rend compte qu’il ne suffit pas de petits ajustements périphériques pour donner une utilité aux outils mais une véritable refonte systémique pour qu’ils servent de catalyseur à  un nouveau mode d’organisation.

Un rappel nous vient de Gary Hamel qui a publié dans l’édition de février de la Harvard Business Review un article intitulé « Moon shots for management » qui pose clairement les enjeux du management pour les années à  venir.

A savoir :

Vous me pardonnerez bien sur de ne pas avoir traduit…

Ensure that the work of management serves a higher purpose.

Fully embed the ideas of community and citizenship in management systems.

Reconstruct management’s philosophical foundations.

Eliminate the pathologies of formal hierarchy.

Reduce fear and increase trust.

Reinvent the means of control.

Redefine the work of leadership.

Expand and exploit diversity.

Reinvent strategy making as an emergent process.

De-structure and disaggregate the organization.

Dramatically reduce the pull of the past.

Share the work of setting direction.

Develop holistic performance measures.

Stretch executive time frames and perspectives.

Create a democracy of information.

Empower the renegades and disarm the reactionaries.

Expand the scope of employee autonomy.

Create internal markets for ideas, talent, and resources.

Depoliticize decision making.

Better optimize trade-offs.

Further unleash human imagination.

Enable communities of passion.

Retool management for an open world.

Humanize the language and practice of business.

Retrain managerial minds.

Je vous conseille bien sur la lecture de l’article en entier. Nous en reparlerons bien sur ici puisque ce sont de toute manière les sujets qui sont mon fond de commerce. Mais on peut d’ores et déjà  commencer à  creuser la question et remettre les choses en perspective.

Je pense qu’on peut distinguer trois lignes directrices :

Inscrire l’activité de l’entreprise et du collaborateur dans quelque chose de plus grand, qui transcende le coté purement économique de l’activité.

Outiller l’entreprise pour la reconfigurabilité permanente: l’entreprise doit pouvoir se reconfigurer en permanence, informations, idées, personnes sont donc des ressources qui doivent être mobilisables en fonction des besoins dans des process adhoc. Les actifs intangibles sont quasiment un marché interne. Tiens ça me rappelle quelque chose.

Repenser les rouages : tout cela nécessite une refonte des règles qui grippent l’entreprise. Au nombre d’entre elles la prise de décision, les impacts négatifs du modèle hierarchiques ainsi que les modèles de mesure de la performance concentrés sur le local au détriment d’une approche systémique.

Et l’entreprise 2.0 dans tout ça ? Question intéressante.

Pas une seule mention à  la dimension technologique n’est faite, au contraire par exemple des analyses de McKinsey où elle est en permanence présente en tche de fond. La question du lien entre management 2.0 et entreprise 2.0 peut être posée. Et il ne s’agit pas que d’une discussion de salon.

Une entreprise managée 2.0 est elle une entreprise 2.0 dans l’acception traditionnelle du terme ? Une entreprise 2.0 est elle obligatoirement managée 2.0 ?

A la première question la réponse est assurément non. On définit les outils en fonction d’un mode de management, d’organisation, et non l’inverse. Mais il est évident qu’une entreprise managée 2.0 va rapidement se poser la question d’un outillage adéquat. C’est d’ailleurs une des raisons pour laquelle nombre de spécialistes du management en sont arrivés à  s’intéresser à  l’entreprise 2.0 comme prolongement naturel de nouvelles tendances évidentes. Mais a priori il est largement envisageable qu’une entreprise optant pour le management 2.0 fonctionne très bien sans les outils de l’entreprise 2.0. Même si elle travaillerait encore mieux avec.

A la seconde il ne semble pas encore y avoir de réponse claire vu le manque de recul mais il semble bien que la réponse soit oui. Si l’on se fie aux quelques études disponibles  la réponse est affirmative. Si l’on se fie à  la pratique et notamment au dernier exemple en date, celui de Cisco, c’est la même chose. De manière générale les entreprises qui réussissent leurs projets 2.0 ont commencé à  avancer, préalablement ou concommitamment, sur les points que liste Hamel. D’ailleurs à  l’heure où la question la plus fréquente à  l’égard de l’entreprise 2.0 est « comment », qu’on voit les exemples réussis ou en bonne voie chez CISCO, GE ou d’autres, on se dit que beaucoup de ceux qui ne voient toujours pas ce « comment » sont ceux qui ne veulent pas voir au delà  de l’aspect du déploiement logiciel et se refusent à  voir l’aspect managérial de la chose. La réussite du projet n’est pas dans le déploiement et ce qui l’accompagne, c’est souvent autour.

En attendant je vous suggère vivement de participer à  l’étude lancée par la Harvard Business Review quant aux « Moon Shots » de Hamel et de diagnostiquer à  quel point ils sont importants pour vous et dans quelle proportion votre entreprise a commencé à  les prendre en compte. Les participants recevront les résultats de l’étude avant leur publication. Je ne doute pas que l’idée de benchmarker ainsi votre organisation ne manquera pas de vous intéresser.