McKinsey identifie les conditions de succès de l’entreprise 2.0

Cela faisait longtemps qu’ils n’avaient rien publié sur le sujet…voilà qui est fait. McKinsey fait le point sur l’avancée des projets web 2.0 en entreprise et en tire ce qu’ils estiment être les facteurs clé de succès de tels projets. Avant de commencer je vous suggère de vous raffraichir les idées en lisant ce qu’ils disaient sur le sujet il y a quelques mois afin de se donner un peu de perspective et voir si les premières analyses se confirment.

Contexte

Pendant longtemps l’entreprise a cherché à optimiser ses processus transactionnels (ERP, CRM…). On arrive peu à peu au bout de ce que ces logiques peuvent apporter et les prochains enjeux se situent au niveau de la collaboration et de la participation. Dans cette optique nombre d’entreprise ont tenté d’importer les outils du web 2.0 en entreprise, espérant qu’ils permettront de facto de recréer en interne les dynamiques qu’ils permettent dans le web grand public. La plupart du temps ces tentatives se sont soldées par des échecs, et ce pour deux raisons. D’une part l’inconfort de l’encadrement face aux risques qu’ils associent au changement nécessaire, d’autre part le fait que les managers ne sachent tout simplement pas encourager et rendre possibles le type de participation susceptible de créer de la valeur. Quoi qu’il en soit les entreprises persévèrent et ne comptent pas relacher leurs efforts : ce marché devrait connaître une croissance significative en 2009 en dépit de la crise.

A mon sens il s’agit d’une analyse classique de la situation et des enjeux qui ne fait que confirmer ce que tous les experts de la question disent depuis des lustres. L’avantage c’est qu’avec un logo McKinsey ça porte tout de suite mieux. Techniquement parlant j’émettrai une réserve : par rapport au premier tableau de l’étude, il me semble bel et bien que le web 2.0 est lui aussi affaire transactions, mais de transactions d’une nature différente. Peut être serait il intéressant d’ailleurs de qualifier davantage cette évolution de la nature des transactions pour opérer un meilleur positionnement de ce type de projet.

Pour ce qui est de la perséverance des entreprises, j’estime que c’est inévitable. Après logiques d’optimisation de process il faut trouver les gisements de performance ailleurs et si, comme j’ai pu en emettre l’idée, la crise actuelle est davantage une crise du management et des business models qu’une crise économique stricto sensu, rechercher les modes de fonctionnement en adéquation avec les business models de demain est stratégique.

Second bémol avant de rentrer dans le vif du sujet : dans leur tableau explicatif des outils web 2.0 tous sont positionnés comme outils de « broad communication » ou « broad creation » sauf le réseau social qui apparait en « social graphing ».  Je pense qu’il faut sortir de la vision grand public du réseau social déclaratif pour en faire un outil d’analyse des « promixités intellectuelles » ou des « potentiels collaboratifs ». En tout état de cause cela va au delà du « graphing » et participe d’une logique d’intégration entre les contenus publiés dans les différents outils et les profils afin de réaliser le lien individu-information qui permet ce type d’analyse. On en reparlera d’ici peu.

Quoi qu’il en soit McKinsey a identifié six facteurs de succès pour réussir les projets web 2.0 en entreprise. Je vous laisse lire le rapport pour prendre connaissance de leurs analyses, voici le regarde que je porte dessus.

• Le passage à une culture bottom-up nécessite l’aide…du haut.

J’ai coutume de dire que l’entreprise 2.0 vit par le bas mais nait par le haut. Nul ne connait mieux les vrais besoins que ceux qui les vivent. Mais l’entreprise se doit également de donner à un cadre à tout cela. Sans oublier que, ayant en mémoire nombres d’initiatives supposées le « mettre au centre de l’entreprise » qui n’ont été que des mots en l’air, le collaborateur attend de sa hiérarchie un minimum d’exemplarité avant de se lancer. La question du sens est également clé : inutile de demander d’adopter des comportements qui vont à l’encontre de ce qui est demandé au collaborateur en fonction de ses objectifs et de ses évaluations. Sens comme alignement ne peuvent venir que par le haut.

• Les meilleurs usages viennent des utilisateurs mais ils ont besoin d’aide pour grandir.

L’étude montre que les applications qui génèrent le plus de valeur sont rarement celles qui ont été identifiées par le management. Ceci dit une fois qu’une bonne utilisation émerge il faut que sa généralisation soit facilitée et non combattue sous pretexte qu’elle ne fait pas partie du plan de départ. Cela nous ramène pour partie au point précédent. Plus généralement cela confirme une erreur que j’ai maintes fois constaté sur le terrain : les outils participatifs du web 2.0 ne permettent pas de faire ce que l’entreprise aimerait mais qui n’a pas de sens pour le collaborateur mais lever les barrières à des pratiques nécessaires et désirées par les collaborateurs. Aucun groupe ne fera « online » ce qu’il ne ferait pas « In real life » dans une salle de réunion. On en revient donc au sens et à l’alignement.

• On utilise ce qui est dans le workflow.

Là encore un point que j’ai abordé de nombreuses fois sur ce blog. Il n’est pas question de créer une bulle 2.0 dans l’entreprise mais de faciliter le travail et l’atteinte des objectifs individuels. L’internaute 2.0 n’est pas le collaborateur 2.0 dans la mesure où là ou l’un s’exprime et prend la parole, l’autre échange et intéragit dans le cadre de son travail, de projets. Pour vivre les deux situations je peux vous confirmer qu’ils s’agit de modes de fonctionnement totalement différents. Aussi convaincu que je puisse être, je considère qu’un outil web 2.0 qui ne s’intègre pas dans mon travail, dans mon processus de production quotidien est foncièrement inutile. J’ai déjà une plante verte pour décorer mon bureau pas besoin de perdre mon temps à aller arroser celle de l’intranet histoire de justifier sa présence.

• Jouer sur l’égo des collaborateurs et les besoins des collaborateurs et pas seulement sur leur intérêt financier

L’idée derrière cela est que la recherche des primes et l’atteinte des objectifs ne sont pas le seul moteur à la participation, et que l’égo et le besoin de reconnaissance sont tout aussi efficaces. Exemples à l’appui.

Je n’adhère que partiellement à cette vision. Voire pas du tout, selon les cas. Tout dépend en effet de la culture d’entreprise mais pour ce que j’ai vu jusqu’à présent, la crainte de l’exposition est plus forte que le désir de reconnaissance chez nombre d’utilisateurs. Bien sur cela dépend également des générations mais on a besoin de tout le monde pour qu’un projet soit couronné de succès. De manière générale je maintiens que ce que j’ai trouvé de plus pertinent reste quand même de positionner l’outil comme un outil de travail et l’intégrer dans les workflows quotidiens. A ce niveau la question de la participation ne se pose pas : on définit une nouvelle norme, on normalise les choses et en quelque sorte on décomplexe les individus. Une fois un socle d’usages communs partagé, ceux qui voudront aller plus loin iront plus loin.

J’en veux pour exemple ce qui s’est fait chez General Electric et où on s’est attaché au besoin de base des communautés pour les rendre actives.

We focused on community needs to deliver a process,” says Grewal. “It was a far cry from a portal… We were about real people, not grandiose visions.”

Quant à ce qui concerne le fait de fixer des objectifs individuels liés à l’utilisation d’une plateforme vous savez ce que j’en pense : c’est inadéquat et a surtout des effets pervers. L’activité de l’outil est un indicateur de moyen et non de résultat. Il doit servir à piloter et non à évaluer les individus. Le meilleur moyen qu’un outil soit utilisé est qu’il ait du sens (une fois de plus) et non qu’on y mette une carotte. La carotte est à mettre sur l’objectif business final que l’outil ne fait que servir. A quoi sert en effet d’octroyer des bons points pour quelque chose sans valider qu’il y a eu un vrai impact sur le business ?

Ok pour le focus sur les besoins. Moins sur les égos, en tout cas il ne faut pas en faire le seul moteur. Et tant qu’à faire bien vérifier l’alignement des primes sur les besoins : inciter les collaborateurs à faire quelque chose qui ne répond pas à un besoin dans le cadre de leur mission est dangereux. Mais fréquent.

• On obtient les bonne solutions en impliquant les bonnes personnes.

Effectivement…que dire de plus ? Qu’il est essentiel de pouvoir identifier rapidement les bonnes personnes pour les impliquer dans un échange sur un sujet précis, et que la pertinence d’une personne ne doit pas être décidée au seul vu de l’intitulé de son poste.

• Il faut un équilibre dans le management du risque entre le rôle de la hiérarchie et l’autonomie de l’individu.

Là encore, entre le controle strict qui inhibe tout et le laisser faire total qui n’est pas concevable, la solution est entre les deux. Elle dépend beaucoup de la culture de l’entreprise voire, sur des espaces dédiés à un service ou un projet, au manager qui chapeaute le tout. Une de mes « policies » préférées est celle-ci : « Ne soyez pas stupide ». C’est souvent plus efficace que des tonnes de réglements internes qui de toute manière ne sont pas lus.

Pas grand chose de neuf par rapport à ce que nous sommes quelques uns à avoir écrit depuis un certain temps. Peut être que le logo en haut de l’étude finira de convaincre ceux qui pensent qu’il ne s’agit que d’outils et ne veulent pas voir le coté humain et managérial prendre le pas sur ce qui n’est à leur yeux d’un déploiement de logiciel.

Pour ceux que cela tente je vous invite à relire mes 11 conseils à un ami qui voudrait essayer l’entreprise 2.0 ainsi que les 20+1 raisons de ne pas lancer un projet entreprise 2.0 .

Je pense également que pour créer un terreau fertile il convient également d’aller faire un tour du coté de chez Gary Hamel et de s’intérroger sur le lien entre entreprise 2.0 et management 2.0