Une chose est certaine, le monde de l’après crise sera différent de celui d’avant. Cela peut sembler évident mais si l’on y regarde bien beaucoup de redémarrages se sont conclus par le passé par la reconstruction quasiment à l’identique de ce qui avait été détruit. Il semble que cette fois ci des enseignements aient été tirés et l’entreprise et par la société civile.
La croissance n’est pas une spirale sans fin. Et ce d’autant moins qu’on la veut intense.
Quiconque crée de la valeur pour lui en en détruisant ailleurs finit par en subir le retour de bton.
L’entreprise est un élément d’un écosystème (clients, fournisseurs, employés…). Si une partie de l’écosystème périclite il en ira de même pour l’entreprise car toute destruction de valeur à sa périphérie détruit d’autant ses marchés potentiels.
Il est plus sain de croitre en développant de nouveaux marchés que de chercher des leviers de croissance purement financier pour compenser le caractère fini des marchés existants.
L’individu à la fois employé, client, et membre du corps social entend désormais jouer son rôle de juge de la prise en compte de ces enseignements.
Tout cela est digne d’intérêt dans la mesure où les modes de management et de travail seront forcément impactés par ces données sociétales, de la même manière que réussir dans ce contexte nouveau implique aussi d’adopter des pratiques internes appropriées, cohérentes. Ce qui nous rappelle une fois de plus que la crise actuelle n’est peut être pas si économique qu’elle en a l’air.
Tout cela amène à prédire l’avènement de business models d’un genre nouveau, dans la droite lignée du Smart Growth Manifesto d’Umair Haque. Une question qu’on peut logiquement se poser est de savoir quand cela va arriver et quelle forme cela peut prendre. Un premier exemple nous viens de France avec « Danone Supporting Life ».
C’est en discutant par hasard avec des gens de chez Danone que j’ai entendu au détour d’une phrase l’expression « triple win ». Vu la difficulté qu’ont nombre d’entreprises à avoir des « simple wins » aujourd’hui j’ai demandé à ce qu’on m’explique de quoi il s’agissait. Dans la directe lignée de la culture Danone et de la vision d’Antoine Riboud, il s’agit d’essayer de promouvoir des projets au triple impact positif :
Sur l’environnement de l’entreprise
Pour les collaborateurs
Pour l’entreprise elle-même.
Vous me direz qu’il s’agit d’une schizophrénie intenable, mais à bien y réfléchir c’est possible. Tout est justement question d’équilibre et de « réglages », pour reprendre l‘expression employée fort à propos par Emmanuel Faber il y a quelques mois. C’est justement en voulant trop tirer sur un coté de la corde au détriment des autres qu’on se met dans la situation évoquée dans mes constats préliminaires : en détruisant de la valeur autour de soi on obère sa propre capacité à survivre demain.
Danone a jugé utile d’outiller et soutenir plus largement ce genre de projets, ce qui a donné naissance au programme « Danone Supporting Life » dont voici un exemple concrêt ici et que Jean-Christophe Laugée, qui en est le responsable, explique dans cette vidéo trouvée sur le blog que Danone vient de lancer pour partager ses initiatives dans le domaine du développement durable et nommé de manière fort judicieuse « Les Pieds sur Terre ».
Par contre je me permettrai d’aller plus loin dans la réflexion. Ce qui est pour Danone une initiative « Développement Durable » me semble, dans la logique du « Smart Growth Manifesto » et de la cohérence nécessaire entre les pratiques internes et externes me semble être quelque chose qui pourrait largement être déclinable sur l’ensemble d’un modèle managérial, que ce soit au niveau du management des Hommes stricto-sensu comme de la prise de décision. Ce qui signifierait que chaque action doit prendre en compte
L’impact sur l’environnement de l’entreprise qui détermine son développement futur.
L’impact sur la performance immédiate de l’entreprise, qui détermine sa réussite et sa santé aujourd’hui.
L’impact sur ses Hommes qui sont sa richesse principale.
Qui parle de management durable ? Quoi qu’il en soit ce que nous vivons aujourd’hui montre ce qu’il advient lorsqu’une de ces variables est favorisée au détriment des deux autres.
Loin de moi la volonté de tout ramener à des « choses 2.0 » mais je ne peux m’empêcher de penser qu’en termes de culture et de valeur, « there’s something social in the air ». Et si l’on pousse la logique au bout, pour voir de telles initiatives proliférer et porter leurs fruits, on arriverait à trouver certains des « Moonshots » de Hamel et on se rapprocherait pour partie des valeurs du management 2.0 tel que Hamel (ou d’autres) le conçoivent.
Angel Cabrera propose d’ailleurs de réinventer la formation des managers, ce qui semblerait aller dans le sens de ce « triple win ». Si les Ecoles et les entreprises se mettent à aller dans le même sens il y a moyen d’avoir des résultats. Plus qu’avec des Grenelle et des commissions Théodule.
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