L’entreprise 2.0, composante de l’entreprise globale

Beaucoup de questionnements sur l’entreprise 2.0 ces temps dernier. Comment faire que cela fonctionne, comment aider l’entreprise à penser la chose, comment définir le ROI… Autant de questions qui finalement ne se résument qu’à une : comprendre comment ces logiques nouvelles s’intégrent dans l’existant et le complètent. Sans cela il est évident soit que l’entreprise n’osera pas, soit osera avec frilosité et n’arrivera pas à obtenir le maximum de sa démarche, soit osera mal et sera contre productive.

Une des conséquences de cette incompréhension est que le projet « entreprise 2.0″ est isolé de l’entreprise réelle afin de se prémunir contre les effets de bord d’une logique mal comprise (ce qui prouve une fois de plus l’intérêt de trouver les réponses aux questions posées ici). Il s’agit donc de permettre à l’entreprise de visualiser les choses par rapport ce qu’elle est aujourd’hui et par rapport à sa vraie nature.

Tout d’abord il s’agit d’identifier l’objectif premier de l’entreprise. Guère difficile : gagner de l’argent. Un point c’est tout. Après on peut débattre autant qu’on veut sur ce qu’elle doit en faire et comment elle doit le gagner, mais il n’y a pas d’autre objectif qui existe.

Ce qui entraine une conséquence tout aussi incontestable : l’entreprise passe son temps à essayer de s’organiser pour produire le plus efficacement possible. Entendons nous bien, et quitte à tuer quelques doux rêves, aucune entreprise sensée n’a pour but de devenir une entreprise 2.0. Son seul et unique but est d’améliorer la manière dont elle s’organise pour produire au quotidien. Ce qui nous amène, par contre, à nous interroger sur ce que produire signifie aujourd’hui.

Comme je l’ai dit ici, l’entreprise doit faire face à trois challenges en termes de production. Par production j’entend au sens large toutes les activités visant à atteindre un résultat (c’est à dire la totalité des activités des collaborateurs) et non pas seulement l’activité de production d’un bien ou service (le recrutement et la vente sont des actes productifs par exemple…).

• Etre capable de produire avec des écarts quasi négligeables quelque chose de défini, dans le cadre d’un processus ou chacun sait exactement ce qu’il a à faire, quand et comment. Et puisqu’il faut donner des noms aux choses, c’est ce que j’appelerai la CPF pour capacité de production formalisée.

• Etre capable de faire face aux défaillances et aux manques du point précédent. Cela n’est pas nouveau mais doit être désormais considéré avec beaucoup plus de sérieux. Dans un monde où l’on produit des biens manufacturés sur des chaines de production, ce point est rare et relève de l’accident. Dans le monde actuel, qu’on l’appelle économie de la connaissance ou autrement, le bien et, plus encore, le service fourni est de plus en plus individualisé. Par conséquent la production est de moins en moins standardisée et le besoin de réajuster en permanence par rapport à des clients ayant des besoins de plus en plus spécifiques et uniques n’est plus une exception mais une partie de la norme. Cela relève donc à la fois de la résolution de problème, de la réduction des écarts, et de la mise en place de process adhoc, uniques. Et c’est parce que cela devient de plus en courant que l’entreprise ne peut plus faire comme si ces activités périphériques aux activités de production traditionnelles et à leur procédure n’existaient pas pour la seule raison que, parce que non prévisibles, elles ne sont pas « sous contrôle ». Au contraire il faut admettre leur imprévisibilité et mettre en oeuvre un cadre et des outils qui font en sorte que même si les choses ne sont pas « sous contrôle » au sens traditionnel du terme elle respectent un certain cadre. Fermer les yeux sur cet aspect pour se focaliser sur la production formalisée traditionnelle est source de nombreux dysfonctionnements et met les employés dans des situations inconfortables, voire intenables. Une solution est apportée par l’Organisation Orientée Services ou la Wirearchy. C’est ce que j’appelerai la CPA pour capacité de production adhoc.

• Etre capable d’innover et de produire quelque chose d’innatendu. Cela peut à la fois être une des conséquences de l’incapacité de la CPA à remplir son office mais peut également permettre l’émergence d’idées ex nihilo. On a longtemps trop caricaturé l’entreprise 2.0 en la limitant à cet aspect mais il faut tout de même reconnaitre que, même s’il ne s’agit que de 10% de l’activité elle est indispensable et gagne à être facilitée tant son importance est croissante dans une économie de rupture. Quitte à continuer dans le néogologisme appelons cela la CPS : capacité de production par la sérendipité.

Première conclusion : l’entreprise d’aujourd’hui se doit de développer ces trois aspects. Non pas un des trois mais les trois.

Deuxième conclusion : aucun collaborateur ni aucune activité n’est cantonné à un de ces aspects. Il s’agit donc pour l’entreprise de penser globalement la manière dont le tout s’articule.

Troisième conclusion : chacun de ces aspects implique des différences :

  • Sur le mode de management
  • Sur l’autorité
  • Sur l’autonomie
  • Sur la définition du travail en équipe
  • Sur le leadership
  • Sur les outils utilisés
  • …liste à compléter par vos soins

Je vais essayer de mettre tout cela en forme dans un tableau dont voici un premier essai

production3

Il s’agit d’un premier jet à la va vite qui n’est certainement pas exempt de tout reproche ni exhaustif. Mais en attendant de l’améliorer on peut en tirer certaines conclusions.

On y retrouve les 3 points mentionnés ci-dessus. La proportion du temps qui est consacrée à chacun est totalement arbitraire. Je suis parti du fait que les écarts devenaient au moins aussi importants que les cas où la norme était respectée. Pour le temps passé à l’innovation pure je me suis basé sur les « 20% google » qui me semblent être une bonne norme, d’autant plus que ces mécanismes peuvent être mis à contribution pour trouver des solutions lorsque l’expertise traditionnelle ne permet pas de sortir d’un dysfonctionnement.

On peut donc conclure que :

• Plus de la moitié du temps du collaborateur est dédié à des activités où s’exprime son libre arbitre, sans qu’il suive des règles prédéfinies.

• Dans l’intérêt de l’entreprise il convient donc de faciliter le passage à chaque système, à l’outiller en fonction des objectifs de chacun et des règles d’engagement qui lui sont propres.

• La colonne vertébrale de l’entreprise reste la « production formalisée » car tout part d’elle et finalement tout doit y revenir.

• Il n’existe pas de mode de fonctionnement global unique satisfaisant. Il faut que chacun sache passer de l’un à l’autre en fonction de la situation présente.

• La notion même d’équipe, de groupe ou de communauté varie selon chaque cas. Ainsi que leurs règles et leurs facteurs de succès.

• Il n’y a pas concurrence entre deux types d’outils ni d’organisation mais au contraire complémentarité. C’est par contre à l’entreprise d’inventer la manière dont tout s’articule, de définir les règles et d’outiller le tout.

• Chaque type d’activité a une connotation 2.0 qui s’exprime de manière différente et plus ou moins intensément. Le 2.0  sert également le travail structuré

• L’enjeu pour l’entreprise aujourd’hui est de construire managérialement, organisationnellement et techniquement la capacité de chacun de passer d’un mode de fonctionnement à l’autre avec des règles simples en fonction de la situation. Non pour le plaisir de changer mais parce sinon elle s’avère incapable de traiter efficacement 60% de ses besoins. Voilà notre chainon manquant.

• L’entreprise ne peut penser indépendamment ce qu’on appelle le 1.0 et le 2.0. C’est en isolant les deux, l’un dans un coffre fort et l’autre dans une zone de sécurité sanitaire qu’on fait en sorte que le premier montre ses limites et que le second ne les compense pas.

On reparle du lien entre Business Process Management et entreprise 2.0 ?

Une dernière pensée pour en terminer avec cette ébauche de réflexion. L’entreprise se focalise souvent sur sa « CPF » car elle ne peut admettre qu’il se passe des choses non prévues, où les collaborateurs sont amenés à se débrouiller entre eux. Elle pense souvent à tort que c’est synonyme de perte de contrôle et qu’il faut tout faire pour que cela n’arrive pas. Au contraire c’est, comme nous l’avons vu, nécessaire. Et s’est se refuser à outiller et donner un cadre à ces activités « hors process », les ignorer, qui fait qu’elles peuvent devenir hors contrôle.

 
  • http://www.entrepriseglobale.biz Entreprise Globale

    100% d’accord. Les 1.0 et 2.0 doivent s’articuler ensemble, presque comme un cerveau droit et un cerveau gauche.
    Je rajouterais une chose à cette évolution: le fait d’accompagner les changements dans les modèles économiques et la fragmentation des marchés. L’adaptation ne vient pas toujours d’une dynamique interne. Elle découle de plus en plus souvent des modifications profondes de l’environnement même, résultat des bonds technologiques et de la globalisation. C’est en comprenant cela que les entreprises évolueront également.

  • http://www.7surleweb.net Oelita

    Bien d’accord aussi sur l’importance de la CPA et de comprendre son fonctionnement pour la faciliter.

    La définition et le contexte de la CPA ne me paraît pas complètement claire dans le billet par rapport au tableau. De + en + de service individualisé, oui, mais ce n’est pas incompatible avec une certaine normalisation et organisation. La production de service individualisé fait donc largement partie de la CPF. La généralisation de l’ERP et du CRM vont également dans le sens de la standardisation, et tendent à diminuer la part de CPA. Dans mon entreprise, il est clair qu’on a considérablement réduit les services « à la carte » depuis 15 ans, et qu’on a fait rentrer une bonne part du CPA dans le CPF à coup d’informatisation et d’introduction de progiciels normalisant les process (le progiciel étant ensuite la « bonne excuse » pour refuser ce qui sort du process standard). Le CPA se réduit donc principalement, comme on le voit dans le tableau, à de la résolution de problème, et ce n’est donc pas forcément « plus courant qu’avant » ?

    La principale approche 1.0 du CPA (ou 1.5 peut-être ?) était celle du Knowledge Management : tenter de formaliser le CPA ayant abouti, le réutiliser pour en faire du simili-CPF. Mais formaliser le CPA, cela prend du temps supplémentaire, et si cela reste du ponctuel, de l’accidentel et du rare, ce n’est pas rentable.
    L’approche 2.0 du CPA devient donc :
    - soit de formaliser de façon plus facile, càd + économique, via des wikis (base de connaissance « souple »),
    - soit d’abandonner la formalisation, et de faciliter la mise en relation avec des experts.

    Allez, je tente un schéma que m’inspire ce billet : http://www.flickr.com/photos/oelita/3524508745/

    • http://www.duperrin.com Bertrand DUPERRIN

      J’ai bien dit que c’était un brouillon hein…
      Même pour moi il reste pas mal de choses à clarifier mais c’était impossible sans formaliser un premier jet.

      Critiques et idées nécessaires et bienvenues.