Participez au 4e Global Intranet Strategies Survey

31 July 2009 By Leave a Comment

Comme tous les ans, Jane McConnell travaille à sa traditionnelle étude sur l’état de l’art et les stratégies intranet des grandes entreprises. Une étude aux résultats toujours attendus et à l’intérêt certain.

Il est encore temps d’y participer jusqu’au 31 aout.

Je vais faire preuve de paresse en me contentant de republier (en anglais) son propre texte :

The 4th annual Global Intranet Strategies Survey opened at the end of June and will stay open until August 31. All participants receive a complimentary copy (pdf) of the ” Global Intranet Trends for 2010″ report that will be published in the second part of October.

The key themes this year are:

- The workplace: Are intranets catching up with what people need to do their jobs?
-  Collaboration: How does the online workplace support virtual teams and communities of practice?
-  Social media: To what extent is social media being used internally and for what purposes?
-  Search: Is enterprise search still a perennial problem? What strategies and resources are being put into place to optimize it?
-  Ownership, governance and strategy: Who owns the intranet and what operating models and strategies are in place to drive business value?
-  Measuring value: What indicators are being used to measure the value the intranet brings to an organisation: adoption, usage, satisfaction, workforce coverage, reduction of risk, business value?
Instructions for applying:
http://netjmc.com/survey/sign-up-JMC-global-intranet-survey-2009-2010.html

N’hésitez pas à participer, tout d’abord cela donne d’autant plus de valeur aux informations recueillies…et ensuite cela vous permet d’en recevoir une copie gratuite une fois qu’il sera réalisé.

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Generation Y et Baby-Boomers : même combat

30 July 2009 By 10 Comments

Un article de plus qui vient donc s’ajouter à la masse déjà non négligeable de tout ce qui a pu être écrit sur le sujet. Je viens (enfin) de tomber sur quelque chose d’assez sensé sur la question dans le dernier numéro de la Harvard Business Review, une analyse fondée sur une étude menée dans 50 multinationales. Une analyse qui tend à confirmer ce que nous sommes nombreux à voir sur le terrain, n’en déplaise à ceux qui cherchent le choc des génération là où il n’est pas.

Aussi bizarre que cela puisse vous paraître, “Yers” et “Boomers” ont à peu près les mêmes attentes. Il veulent, de par leur travail, contribuer à quelque chose qui dépasse le monde professionel, à une sorte de “dessein” beaucoup plus grand, quelque chose qui ressemble for au “higher purpose” des “12 moonshots” de Hamel. Tous les deux recherchent une sorte de flexibilité dans leur travail. Ni les uns ni les autres ne sont des accros au télétravail, visiblement en raison de la perte de lien humain que cela induit. Les Boomers sont aussi très branchés réseau mais davantage dans une perspective de rendre à la société ce qu’elle leur a donné. On voit bien là que les idéaux de la fin des années 60 continuent à les marquer. Mais d’une manière plus générale les deux valorisent les rapports sociaux au travail. Je vous laisse prendre connaissance de l’article pour aller au bout de ce comparatif.

Alors finalement où sont les différences qui sont supposées transformer notre cadre de travail ?

On peut d’abord se demander pourquoi ils sont si semblables. Les Y ont leurs aspirations, c’est certain, mais même si l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui les frustre ils n’ont pas l’intention de jouer les révolutionnaires. Mais ils profitent à la fois des brêches existantes et du fait qu’on ne cesse de les présenter comme des vecteurs de changement (prophétie autoréalisatrice ?) pour pousser leurs pions lorsque cela s’avère possible, pour construire un environnement de travail plus en phase avec ce qu’ils sont.

Les Boomers quant à eux ont gardé quelques idéaux sociaux et collectifs des années 68. Mais plus encore, ils ont eu le temps de faire le tour du système et d’en voir les limites. Certains sont à un point de leur carrière où ils peuvent laisser tomber le masque : ils ne progresseront plus beaucoup, se détachent des enjeux de pouvoir et de la compétition interne. Cela leur permet d’avoir une vision plus collective que centrée sur leur intérêt personne, de prendre leurs distances avec un système dont ils connaissent les imperfections. Ils arrivent aussi à un âge où l’on a envie de donner, de transmettre aux plus jeunes, au fur et mesure qu’ils sentent la fin de leur vie professionnelle proche. D’ailleurs 65% d’entre eux disent apprécier de prendre un jeune sous leurs ailes.

Partageant beaucoup de choses, ces deux générations ont beaucoup à faire ensemble. L’article suggère un tutorat intergénérationel (tiens..ça me rappelle quelque chose) et cite Cisco et Booz Allen Hamilton comme exemples. Notez qu’il s’agit, étrangement, de deux cas d’entreprise 2.0 relativement aboutis, ce qui n’est peut être pas un hasard. Remarquez, pour les allergiques au modernisme, qu’en son temps Jack Welch avait mis en œuvre quelque chose de semblable chez GE.

Alors il n’y aurait donc pas de fossé générationel ?

Il existe entre “Y” et “Boomers” toute une génération née entre 1965 et 1978, celle des X. Si on y regarde bien, c’est toute la génération de trentenaires et quadras qui se sont fondus dans le moule, enterrant parfois leurs propres aspirations, et voient d’un mauvais oeil la fin d’un système auquel ils se sont conformés et qui toucherait à sa fin alors même qu’ils sont prêts, enfin, d’en toucher les dividendes (comprenez…prendre la place des Boomers) après 10 ou 15 ans de sacrifices. D’autant plus qu’ils ne voient certainement pas pourquoi s’adapter aux Y alors qu’on ne les pas accueilli avec autant d’égards en leur temps. Ca n’est pas pour rien que d’aucuns les appellent la Génération O pour “organigramme”.

Largement minoritaires quantitativement parlant par rapport aux effectifs cumulés des deux autres générations ils sont en quelque sorte le chainon manquant, ceux qui freinent. Peut être aussi ceux qui vivent le plus le syndrome du middle manager. Mais l’importance des deux autres et ce qu’il y a à gagner à les faire avancer ensemble doit conduire, selon l’article, l’entreprise à favoriser le duo “Y+boomer” contre une génération X minoritaire.

Pensez vous qu’on impliquera les X en les prenant en tenaille ? Ou au contraire qu’en faire les grands délaissés de l’opération est une bombe à retardement ?

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10 choses auxquelles je crois en matière de ROI de l’entreprise 2.0

28 July 2009 By 1 Comment

La question du ROI est un sujet qui fait toujours débat, même si il énerve et sert de pretexte à de nombreuses autres choses. Voici 10 choses en lesquelles je crois (pour le moment) sur le sujet. Ce ne sont que des convictions personnelles, qui ne valent que ce qu’elles valent.

1°) Ca n’est pas un sujet à éluder. A partir du moment où on propose un coût à l’entreprise, il est logique que celle-ci essaie au moins de le couvrir par un bénéfice induit, direct ou indirect. “Investissez du temps et de l’argent…vous voulez savoir ce que vous aurez en retour ?….mais on s’en moque, c’est sans importante”….est un discours qui n’a pas sa place dans une entreprise. Si vous n’êtes pas d’accord avec cette proposition je vous invite à me verser 1000 euros (chèques et paypal acceptés) sachant que je n’ai aucune intention de vous expliquer ce que cet acte bienveillant vous apportera en retour.Si je deviens millionnaire à la fin de la semaine je vous promet de reconsiderer ma position sur ce point.

2°) Le ROI peut prendre des formes nouvelles : là où je rejoins tout le monde (ou presque), c’est que le ROI envisagé sous l’angle d’un modèle de rentabilité mathématisé et prédictible au centime près n’est plus la seule manière d’évaluer un ROI. R n’est pas une fonction de I mais dépend d’éléments périphériques (sens, alignement, management).

3°) Admettre le point précédant nous oblige a trouver d’autres manières de tracer la valeur créée.

4°) Il faut admettre que la “question du ROI” est bien commode pour ne pas faire ce qu’on a pas l’envie ou le courage de faire. Ce qui ne veut pas dire que tous ceux qui l’invoquent veulent nécessairement enterrer une idée.

5°)  Il ne faut pas chercher à mesurer le ROI dans les outils mais dans la performance des Hommes et de l’organisation en général. Identifier le ROI de l’outil par son contenu et son fonctionnement demande de réinventer pas mal de choses. Mesurer l’amélioration de la performance des Hommes et de l’organisation est plus simple et plus concret. Les statistiques d’utilisation d’un outil ne prouvent rien en termes de retour. C’est l’utilisation des données contenues dans l’outil dans des situations quotidiennes, hors de l’outil qui a de la valeur.

6°) Evaluer le “manque à gagner à ne pas faire” est également intéressant. Dans une économie de transactions, commencer par évaluer les couts actuels et le cout des transactions qui ne peuvent se produire apporte de nouvelles perspectives.

7°) Le ROI se mesure de manière systémique : outils + modes de travail, le tout à l’échelle individuelle et à l’échelle de l’organisation.

8°) Repêter que “personne ne se préoccupe du ROI de l’électricité” n’a aucun sens. En plus toutes les entreprises essaient d’économiser de l’électricité et améliorer leur performance énergétique.

9°) Si on “protège” la chaine de valeur de l’entreprise contre le projet E2.0, aucun risque de voir un retour quelconque.

10°) Si certains arrivent à mieux faire ainsi et continuent dans cette voie ça n’est pas pour le plaisir de dépenser de l’argent et de l’énergie à une période où on manque de l’un et de l’autre. Se servir de leur cas non pas seulement pour savoir que “c’est possible” mais comme un laboratoire d’élaboration de nouveaux modèles de traçabilité de la valeur serait loin d’être idiot.

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Liens de la semaine (weekly)

26 July 2009 By Leave a Comment

  • How Knowledge Can Hurt Innovation

    How do you break free from the curse of knowledge? Spending a lot of time with customers helps. The more you listen to what the customer says and doesn’t say, the more you can make sure that your intuition is attuned to the customer’s knowledge base. Recognizing the curse helps as well. Make a regular habit of asking questions such as, “Is this our view, or the view of our target customer?”

    tags: innovation, knowledge, customers

    • The basic problem: people who have deep knowledge about a topic sometimes assume other people have that same knowledge. That can lead to major missteps.
    • How do you break free from the curse of knowledge? Spending a lot of time with customers helps. The more you listen to what the customer says and doesn’t say, the more you can make sure that your intuition is attuned to the customer’s knowledge base. Recognizing the curse helps as well. Make a regular habit of asking questions such as, “Is this our view, or the view of our target customer?”
    • Make a regular habit of asking questions such as, “Is this our view, or the view of our target customer?”

  • Leaders: Listen to Your Salespeople!

    Your best salespeople possess vast knowledge about how to connect with and motivate people – and perhaps take the company to the next level. But they rarely get to share their knowledge with senior managers. As a practitioner and student of business-to-business selling for more than half a century, Clif Reichard has learned to translate sales knowledge into leadership knowledge. This post is one in an occasional series.

    tags: management, leadership, salespeople, sales, connect, motivation

  • Why Your Employees Act Like Employees

    People follow their leader’s example. Have you looked in the mirror lately? Do you use a respectful tone when interacting with your employees and customers? Does your summer wardrobe look more like cruise wear than business attire? Take a close look at yourself, before passing judgment on others.

    tags: humanresources, employees, engagement, behaviors, management, authority, empowerment

  • Launch of Social Media Strategy Framework

    Today we launch our Social Media Strategy Framework. This provides guidance and a frame on how organizations can approach engaging with social media, following in the tradition of our highly popular frameworks such as Web 2.0 Framework, Future of the Media Lifecycle, and Influence Landscape.

    tags: socialmedia, strategy, framework, marketing, communication, engagement

  • Management 2.0 : collaborer, l’avenir de l’entreprise?

    Ceci est le dernier billet avant la pause de mi-année. Je reviens sur une interview accordé au McKinsey Quarterly par John Chambers le CEO de Cisco, , qui pour moi est l’exemple même de l’entreprise 2.0. J’avais déjà parlé de cette entreprise ici. Si John Chambers aborde différents sujets (la crise, les partenariats public-privé, la question du leadership, les technologies web), c’est surtout la partie sur l’entreprise collaborative qui m’intéresse dans ce cas.

    tags: cisco, enterprise2.0, management, leaderhip, decisionmaking, appraisals, communities

    • Ainsi Chambers s’investit dans seulement deux ou trois
      communautés, les autres directeurs aussi (malgré leur penchant pour le
      commandement), et ainsi ce n’est plus 10 personnes qui font tourner
      l’entreprise, mais 500.
    • Il ne s’agit plus pour les directeurs d’attendre les “reportings” des
      collaborateurs et vérifier le budget. Le directeur doit devenir le porte-parole
      de sa communauté et la représenter efficacement. Surtout que les décisions sont
      transversales et impactent toute l’organisation.

  • Do You Really Know What Your Employees Think?

    Corporate leaders do not need to hire pollsters but they do need to be more cognizant of the impact of their messages. Most managers are very good at giving messages; following up with repeated iterations is more of a challenge, but a greater challenge is often gauging the effect of the message. We see this most evidently during organizational transformation efforts. There is a lot of energy and enthusiasm expended in getting the word out about the “big change” but relatively little follow up in terms of listening and evaluating impact. To address this, consider these suggestions when crafting your next communication plan.

    tags: communication, message, corporatecommunication, feedback, fee

  • Does social media really correlate with the bottom line? Color me skeptical

    A study has found that revenue, gross margins and profits correlate nicely with companies that are the most engaged with social media. Should you build a portfolio around these highly engaged social media friendly brands? Probably not.

    tags: socialmedia, margin, finance, bottomline, revenue, incomes

  • Don’t confuse Enterprise 2.0 with social computing concepts

    Earlier this week, a post by Thomas Vanderwal on Microsoft SharePoint 2007 caught fire on Twitter and a few blogs. What started as a spirited discussion on whether Sharepoint is a respectable Enterprise 2.0 offering or not, quickly turned into a debate on Enterprise 2.0 definitions. Mike Gotta masterfully jumped in front of the parade and steered it hard right, questioning whether Enterprise 2.0 is even a category or a rather, a philosophy around the use of social computing within existing business processes. With due respect to Forrester, I’m convinced it’s the latter.

    In preparation for a meeting with an old client next week about social computing and the opportunities it presents for lead generation and sales operations, this discussion could not have been more timely for me. Here’s how I see it:

    These are social computing concepts. Not Enterprise 2.0.

    tags: enterprise2.0, socialcomputing, businessprocess, process

  • Broader E2.0 Horizons

    Most tools labeled Enterprise 2.0 just scratch the surface of enabling people to change the way they work, but not necessarily change the work itself. Indeed as John Tropea (@johnt) suggests the greatest natural adoption of these tools is using them to work around existing business processes. Creating Enterprise 2.0-class software that can fundamentally change business models and operations is a whole different beast.

    tags: enterprise2.0, process, businessprocess, socialcomputing

  • How to Manage Outside Innovation

    The leading question

    Should companies organize outside innovation through collaborative communities or competitive markets?
    Findings

    * Communities are useful when an innovation problem involves cumulative knowledge, continually building on past advances. Markets are effective when an innovation problem is best solved by broad experimentation.
    * In general, communities are more oriented toward the intrinsic motivations of external innovators (the desire to be a part of some larger cause, for instance), whereas markets tend to reward extrinsic motivations (such as through financial compensation).

    tags: innovation, openinnovation, crowdsourcing, communities, competitivemarkets, motivation, rewards

      • The leading question

        Should companies organize outside innovation through collaborative communities or competitive markets?

        Findings
      • Communities are useful when an innovation problem involves cumulative knowledge, continually building on past advances. Markets are effective when an innovation problem is best solved by broad experimentation.
      • In general, communities are more oriented toward the intrinsic motivations of external innovators (the desire to be a part of some larger cause, for instance), whereas markets tend to reward extrinsic motivations (such as through financial compensation).

  • Markets or Communities? The Best Ways to Manage Outside Innovation

    According to Harvard Business School professor Karim R. Lakhani, Boeing’s approach is an excellent example of how not to manage external innovation. The right way to do it is the subject of an article in the current issue of MIT Sloan Management Review by Lakhani and collaborator Kevin J. Boudreau (London Business School), “How to Manage Outside Innovation” (free registration required).

    tags: innovation, market, communities, boeing, collaboration, suppliers, businessmodel, motivation, openinnovation, crowdsourcing

    • The solution then is to connect with external innovators and invite them to participate with you on your critical problems. Of course, the Internet and the massive reduction in communication and computation costs have made accessing external innovators a much easier task than what was possible 10 or 15 years ago
    • More practically, working with outside innovators does not mean that all the “keys to the kingdom” have to be given away. Instead, firms can become intelligent about selectively revealing core issues in ways that their IP is protected. Firms like Procter & Gamble and IBM have learned to do this—others can learn as well.
    • An important element in P&G’s effort was to create an infrastructure for external innovation that would enable the various business units to access the outside world. For established firms, CEO interest and commitment is necessary to make this happen.
    • Boeing failed on two critical counts. One of the key tenets and advantages of external innovation is that you have access to multiple parallel approaches to solve the same problem.
    • Second, my read of the situation from media reports is that Boeing kept a very long arm’s-length relationship with suppliers. So problems that came up with various modules were not recognized until much later.

  • How to Use Interns In Your Social Programs

    While they’re certainly heavy adopters (our data proves this) –it’s not limited to the youth only, take for example this report I did on the active Boomers. Using low cost interns are critical in getting an often unfunded skunk-works project is a good way to get the program up to speed in house –but relying on them for strategic corporate communications is a risk.

    tags: socialmedia, interns, technology, training, seniormanagement

  • Creating your PKM processes

    In Sense-making with PKM I described some personal knowledge management processes using various web tools. The overall process consists of four internal actions (Sort, Categorize, Retrieve, Make Explicit) and three externally focused ones (Connect, Contribute, Exchange). Personal knowledge management is one way of addressing the issue of TMI (too much information).

    tags: PKM, personalknowledgemanagement, connect, contribute, exchange, km

  • Serious Games : Le Loyalist College constate 30% d’amélioration avec Second Life

    Linden Labs, l’éditeur de Second Life, vient de publier une étude de cas sur le Loyalist College, une université canadienne, qui, entre autre, forme des douaniers. Selon l’Université, l’utilisation de Second Life comme outil de simulation et de formation, aurait permis d’augmenter les succès aux examens de 30%.

    tags: secondlife, learning, loyalistcollege, training, virtualuniverses

  • When Culture Eats Enterprise 2.0 Strategy for Breakfast

    tags: enterprise2.0, strategy, culture, adoption, change

  • Tackling Enterprise 2.0 Resistance

    There are three key reasons why people resist changes in technology.

    1) Internal factors to the person or group – where it targets reactions like “People resist all change; People with analytic cognitive styles accept systems; while intuitive thinkers resist them”
    2) Application or technical factors – if its a crappy system, people will resist it.
    3) Interaction factors – where the new application or system would change the balance of power in organisations and people who are threaten by it would resist it.

    tags: enterprise2.0, adoption, change, technology

    Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

    • Filed Under: Conseils de lecture

    Le web 2.0 n’est pas centré sur l’utilisateur, au contraire il le morcelle

    24 July 2009 By 13 Comments

    Quelques mots sur un principe fondateur du web 2.0 qui s’avère de plus en plus n’être qu’un mythe. Ce qui n’est pas sans poser des questions sur le développement des usages futurs, que ce soit sur le web ou dans l’entreprise, dans la mesure où on atteint les limites d’un des facteurs limitants de toute dynamique collective : le participant.

    Principe fondateur : contrairement au web originel, le web 2.0 est “people-centric”. Concrêtement cela signifie que l’individu passe du statut de récepteur passif à celui d’acteur actif, de partie prenante même puisqu’en plus de pouvoir prendre l’initiative sur des médias existants il peut monter son propre média, son propre service.

    C’est donc l’individu qui structurerait le web et ses flux, batissant ainsi un réseau dont les noeuds seraient les internautes. Logique, puisque dans un système “people-centric” l’individu est au centre et, par définition, le reste tourne autour.

    Force est de reconnaitre que ceux qui ont des usages un tant soit peu avancés ont de plus en plus l’impression d’être non pas au centre, mais d’être totalement écartelés.

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    Un consultant de 15 ans nous parle des jeunes. Et alors ?

    23 July 2009 By 4 Comments

    L’affaire a fait grand bruit la semaine dernière. Un consultant de 15 ans a produit chez Morgan Stanley un livre blanc sur l’utilisation des médias par les jeunes de sa génération. Et tout le monde de tomber en pâmoison devant un document d’une telle pertinence, jusqu’à propulser la chose en première page du site du Financial Times. Je me suis empressé de me jeter sur ce rapport qui allait changer la face du monde.

    Je vous laisse en prendre connaissance avant de creuser un peu.

    Media&Internet How Teenagers Consume Media

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    Socialiser son entreprise ? Qu’est ce que ce cela veut dire

    21 July 2009 By 8 Comments

    Voici donc la suite du début de réflexion que j’avais ébauché ici. L’objectif ici n’est pas de disserter sur une quelconque approche du management mais de positionner l’entreprise 2.0 par rapport à l’entreprise “réelle”.

    Pourquoi ? Parce que, et nombre de retours d’expérience convergent sur ce point, la question qui se pose au sujet de l’adoption de l’entreprise 2.0 n’est de savoir quels sont les bénéfices, s’il faut ou non y aller, si c’est un feu de paille ou une réalité, mais comment l’implémenter dans une entreprise qui a un passé, des acquis, des certitudes et qui a fonctionné sans cela pendant des décenies de manière à obtenir des progrès et des résultats tangibles.

    C’est donc d’abord une réflexion relative au positionnement et à l’intégration dans des logiques prééexistantes dont nous avons besoins. En effet une cause, non pas d’échec, mais de non succès de nombre de projet vient du fait qu’ils n’ont pas été positionné de manière à avoir un quelconque impact fut il positif ou négatif sur l’entreprise et n’ont donc, de fait, pas réussi à impliquer les collaborateurs, ou encore du fait que les personnes concernées ne comprenaient pas l’objectif ni les modalités du projet.

    Prenons l’exemple du Knowledge Management. Lorsqu’une entreprise était confrontées à des challenges de nature à nécessiter une démarche KM, le nom même de la démarche laissait clairement entendre l’objectif poursuivi. Ca n’est pas pour autant que ces démarches ont été couronnées de succès, je le concède, mais comprendre ce que l’on fait reste un préalable nécessaire au succès. Dites “on va lancer une démarche KM” ne présage en rien de sa réussite mais permet à n’importe qui dans l’entreprise de comprendre de quoi on parle. Dites donc “la solution est une démarche entreprise 2.0″ et voyez l’air dubitatif de 95% des collaborateurs et vous comprendrez que vous n’êtes pas sorti de l’auberge.

    Toute le monde a besoin de comprendre “pourquoi, quoi, comment ?”. C’est la condition préalable à l’appropriation indispensable qui est une condition de réussite. Et cette appropriation nécessite donc non d’amener l’interlocuteur sur un terrain inconnu donc considéré comme hostile, mais de partir d’un terrain connu et d’en repousser les frontières. Le tout en ayant du sens par rapport à leur quotidien, à ce qui constitue leur paradigme actuel.

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    Réseaux sociaux et vie privée : voici venir le réseau social familial

    19 July 2009 By 3 Comments

    Puisque c’est les vacances pour beaucoup d’entre vous, je me permets une légère entorse à ma ligne éditoriale. Enfin, pas tant que ça.

    Avant d’attaquer le monde de l’entreprise, les réseaux sociaux en ligne ont émergé chez les particuliers. De manière totalement anarchique au début, puis en se structurant peu à peu. Possibilité de segmenter ses espaces, ses différents réseaux, d’adresser uniquement certaines personnes au sein d’un même réseau…

    Il n’empêche que…

    - cela reste difficile d’usage pour les non initiés.

    - on a toujours peur d’éventuelles fuites

    - un certain manque de confiance règne quant à l’utilisation faite des données personnelles.

    Ce qui nous amène au paradoxe suivant : cette pratique éminemment personnelle et liée au caractère “social” de l’être humain n’est que difficilement applicable à ce qui structure son environnement proche : la famille. Car s’il est une chose que chacun essaie de protéger par dessus tout, c’est l’intimité de son cercle familial. Et faute de pouvoir réunir sa famille afin de partager des choses privées, dans un espace où l’on est sur de ne pas être envahi ou “récupéré” par les marchands du temps, et surtout avec un outil que même Grand-Maman saura utiliser pour papoter avec ses petits enfants qui vivent trop loin d’elle, la famille, de plus en plus éclatée et recomposée, finit par devenir le réseau où l’on échange le moins.

    Heureusement la nature à horreur du vide et des solutions prenant en compte à la fois ce besoin et ce manque commencent à voir le jour. Et Cocorico, l’une d’entre elles est bien de chez nous, il s’agit de Hellotipi.

    Alors peut être que ces congés estivaux, les possibles regroupements familiaux auxquels ils donnent lieu donneront à la fois l’envie et la matière pour développer votre réseau social familial. Finalement, pour les jeunes et les moins jeunes, les vacances donnent souvent beaucoup de souvenirs, d’expériences, à conserver et à partager. L’occasion de se dire que ce qui est peut être une préoccupation professionnelle peut devenir une source de joie personnelle. Et pourquoi pas, l’occasion de développer vos talents de “community manager” au sein d’une communauté qui a vraiment du sens, des objectifs et des valeurs communes.

    Voilà, c’était mon billet “on oublie le boulot” annuel. Et bonnes vacances à tous !

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    Liens de la semaine (weekly)

    19 July 2009 By Leave a Comment

    • Dismantle Mistrust Between IT and the Business

      While these perceptions are typically not found at the top of IT or business organizations, they are prevalent in the trenches where the work gets done. And they need to be addressed. Without effective internal collaboration between IT and the rest of the business, technology will continue to be underutilized and the potential under-realized. How, for example, can companies leverage collaborative technologies when the teams tasked with exploiting the tools have difficulty collaborating?

      tags: IT, business, collaboration, trust, mistrust, learningcurve, relationship, problemsolving

    • Managing beyond Web 2.0

      What does this development mean for your company? In effect, that its marketers are being replaced. As markets morph into Web 2.0 “conversations” and consumers gain much greater freedom to pursue their own interests, customers are doing things that online marketing managers don’t necessarily want—or expect—them to do.

      tags: web2.0, web3.0, innovation, LEAD, marketing, mckinsey, socialmedia

    • 10 Ways to Attract Employees to Your Intranet

      Follow these 10 upgrades to increase employee traffic to your intranet—from the easiest to most difficult.

      tags: socialmedia, intranet, traffic, workflow, portals, adoption

    • The Big Shift: Measuring the Forces of Change

      To help managers in this decidedly challenging time, we present a framework for understanding three waves of transformation in the competitive landscape: foundations for major change; flows of resources, such as knowledge, that allow firms to enhance productivity; and the impacts of the foundations and flows on companies and the economy. Combined, those factors reflect what we call the Big Shift in the global business environment.

      tags: knowledge, competition, knowledgeflow, ROA, flows, collaboration, problemsolving, innovation, creativity, socialmedia, productivity, ecosystem

      • The first, foundational wave in the Big Shift consists of the extraordinary changes in digital infrastructure that enable vastly greater productivity, transparency, and connectivity. Consider how companies can use digital technology to create ecosystems of diverse, far-flung users, designers, and suppliers in which product and process innovations fuel performance gains without introducing too much complexity.
      • The second wave involves the increasing movement of knowledge, talent, and capital. Knowledge flows—which occur in any social, fluid environment where learning and collaboration can take place—are quickly becoming one of the most crucial sources of value creation.

    • Taming the Supply Chain beast, Enterprise 2.0 style.

      RollStream fixes specific problems – inefficiencies in the supply chain via Private Supplier Social Networks. Counting well known companies such as Walgreens, Owens & Minor, Johnson & Johnson and Tesco as customers, their SaaS solution services the partner relationship lifecycle for retailers, manufacturers and distributors. Business activity-focused capabilities cover partner on-boarding, compliance, performance management and dispute resolution.

      tags: enterprise2.0, supplychain, RollStream, socialnetworks, suppliers

      • one of the biggest opportunities to enterprises using such social computing technology is be able to to pry open the gates that lock out supply chain access to core processes such as product management, R&D, marketing, end customer support, etc.
      • First, no one knows the true power, limitations and opportunities for each component of a product better than the very folks who build them
      • Social Software can open up the lines of interaction beyond R&D, Procurement and Product Development, allowing suppliers to learn, first hand,  any pain felt by the end customer.
      • All that said, the use of collaborative software in this context can bring massive, measurable business benefit if its treated as a strategic initiative by enterprises

    • Sustaining Software Innovation from the Client to the Web

      Despite the current strength and promise of the Internet software market, the future pace of growth and innovation is not assured. The principles of choice, opportunity, and interoperability were important in the growth of PC software and in the overall health of the information technology ecosystem, and these same principles will shape competition in Internet software, according to HBS professor Marco Iansiti

      tags: software, internet, interoperability, IT, innovation, internetsoftware, cloudcomputing

      • firms should allow consumers and partners to have a real choice between complementary products and services from otherwise competing firms
      • specifically, opportunity that is facilitated by giving developers platform access and the ability to innovate and build on platform technologies to create new products and services.
      • vendors should enable products to work together so customers can realize the full benefit of complementary products

    • Twittergate: Most difficult part of Web 2.0 security is the human

      People have always been one of the weak links when it comes to breaches – time and time again. There are technical things that vendors proclaiming themselves as “E2.0″ solutions should be doing but that does not remove the need to raise these issues with employees and the responsibilities they have re: communication, information sharing, and collaboration using social tools and applications.

      tags: security, enterprise2.0, privacy, confidentiality, intellectualproperty

    • How Integrated Are Your Customer Experiences?

      When I attended Forrester’s first Customer Experience Forum last month, I was struck by two themes that recurred through both the presentations on stage and the hallway conversations afterward.

      tags: customers, customerexperience, multichannel, management, silos, incentive, web, web2.0

      • “Web plus one” may be a perfect first step in defining a multi-channel experience for your customers, but it’s only that — a first step. In my work, I’ve seen the insights about customer behavior and psychology that were spearheaded (and funded) by web groups trickle out into the rest of the organization, informing customer experience efforts far from the web. By feeding the work of these other groups back into the web group’s work, the organization can take the next step toward developing a truly integrated customer experience strategy.
      • This is no small challenge, and it’s a rare organization that’s ready for it. Channel-specific organizational silos rarely have incentives to coordinate their activities, and in many cases have stronger incentives to go their own way. When those silos regularly compete for the same ever-shrinking slice of the budgetary pie, the cultural antipathy between them can be systemic. It takes politically savvy leadership with a strong mandate to erode those barriers.

    • An alternative way to define IT project results

      IT projects need define a combine the engineering work to be done and the results that they create. Doing so requires more than giving the project a business based name. Here are a few steps for an alternative way to define an IT project.

      Combining these three ideas, when companies pay to execute a project, it’s not the project they want, it’s the result. They want more revenue generating customer relationships, not processes around a CRM system or even the capability to look up customer names. What they want is the result.

      tags: IT, results, project, ITproject, business, businessneed, control, productivity, visibility, engagement, customervalue, finance, ROI

    • Breakdown: The Five Ways Companies Let Employees Participate in the Social Web

      Consider this a supplement to my latest report on “How Companies Should Organize for Social Computing“. I continue to get questions from clients, and have spent time with more large brands are connecting with customers. Diving in further, I’ve noticed that there are three ways that companies allow employees to participate. Update: On a related note, I gave my thoughts to CNBC about the roles of social within corporations.

      tags: socialmedia, socialweb, employees, policy, brand, culture

    • Using prizes to spur innovation

      Moreover, the role of prizes is changing: nearly 80 percent of those announced since 1991 have been designed to provide incentives for specific innovations rather than to reward excellence in general. An understanding of the characteristics of effective prizes and of how they are evolving would be useful for not only philanthropists but also public- and private-sector players hoping to harness their potential for innovation.

      tags: prize, rewards, innovation, philantropics, socialbenefits, nonprofits

    • The End of Rational Economics

      Your company has been operating on the premise that people—customers, employees, managers—make logical decisions. It’s time to abandon that assumption.

      tags: economy, rationality, rationaleconomy, behavioraleconomy, employees, customers, collaboration, teamwork

    • The Ultimate Community Management FAQ

      tags: communitymanagement

    • A Year @Ford – Part 1

      Ultimately, Ford’s social media strategy looked something like this:

      Humanizing the company by connecting Ford employees with our stakeholders, allowing them to connect with each other when appropriate, and providing value in the process.

      tags: ford, socialmedia, marketing, strategy, twitter

    • «La vocation des produits TIC est de générer des gains de productivité»

      L’immatériel constitue aujourd’hui un enjeu incontournable pour l’ensemble de l’économie. A en croire certains, les actifs immatériels ont un rôle non négligeables en termes de croissance. C’est la raison pour laquelle nous aimerions approcher avec vous le profil macroéconomique de cette «nouvelle» économie de l’immatériel.
      Tout d’abord, si vous me le permettez, il est nécessaire de clarifier les définitions et les différents concepts dont on parle, et avec lesquels tout le monde n’est pas forcément familier.

      tags: intangible, intangibleassets, growth, knowledgeeconomy, productivity, competition, knowledge, IT, valuechain, innovation

      • Dans la «knowledge economy», le savoir et la production intellectuelle deviennent des inputs de production, la matière première, mais également l’output de cette nouvelle catégorie d’industries (en d’autres termes, on produit du savoir, ou des œuvres de l’esprit, avec d’autres savoirs ou œuvres de l’esprit). Tout cela correspond à de l’information «numérisable» qui peut être «traitée» par les TIC.
      • La nouvelle économie est plus difficile à définir. Elle traduit l’impact des TIC et de la knowledge economy sur les processus productifs, la réorganisation des chaînes de valeur et on pense bien entendu que cette réorganisation des chaînes de production s’est basée sur des gains de productivité.
      • Dans l’économie de l’immatériel, les coûts fixes sont très importants, et les coûts marginaux quasi-nuls, ce qui engendre des rendements croissants et des économies d’échelle
      • L’économie de l’immatériel est aussi caractérisée par l’existence d’externalités. En effet, l’utilité sociale tirée du savoir est bien supérieure à son utilité individuelle
      • Ainsi, le savoir devient plus que jamais un élément de la concurrence. Il y a donc une relation entre le degré de concurrence et celui de l’innovation.
      • D’autre part, si on pense que les TIC représentent une révolution industrielle, la vocation des produits TIC est d’entrer dans les entreprises et de générer des gains de productivité. Or, l’Europe (en général, mais il y a des pays qui font exception, notamment en Europe du Nord) reste en retard sur le plan de sa dynamique de productivité. Sur les raisons de ce retard, il y a un débat entre économistes, et deux écoles s’affrontent.
      • La deuxième école est plus pessimiste. Elle met en effet l’accent sur les conditions qu’il a fallu pour que ces gains de productivité se matérialisent. Sans réorganisation des processus productifs, rien ne peut se produire.
      • Or, à ce jour, les statisticiens ne savent pas encore effectuer avec exactitude ce genre de calculs. On se contente pour l’instant d’évaluer la production des branches TIC, sans pouvoir vraiment mesurer le poids et l’impact sur l’économie de ces secteurs producteurs de TIC

    • “Les jobs qu’occuperont nos futurs diplômés n’existent pas encore”

      Le College californien a repensé son approche pédagogique pour tenir compte de la plus grande versatilité de l’économie moderne: “Il y a 20 ans, un diplômé d’université avait entre 2 et 3 jobs différents dans sa vie. Les diplômés d’aujourd’hui travailleront dans 7 à 10 ans dans des jobs qui n’existent pas encore aujourd’hui. Notre but est de préparer cette nouvelle génération de façon à ce qu’elle soit capable de se remettre perpétuellement en question”

      tags: otiscollege, education, jobs, art, creativity, jobdesign

    • Towards a diagnosis of an enterprise 2.0

      In brief, it is suggested that the main objective of a 2.0 business is to generate spaces in which people can realize their personal projects on a collective basis: a distributive network that encourages new relations without being bound by centralized decision-making and in which those on the periphery are just as important as those in the middle.

      Some time ago we designed this chart to make a diagnosis for an Argentinian top telecommunications company, in which we aimed to survey 400 top managers about this topic, and we share our conclusions with you.

      tags: enterprise2.0, diagnosis, socialenterprise

    • Enterprise 2.0 – Enter the dark force -

      So, the main problem in the past Enterprise 2.0 debate is likely a lack of systems thinking. We do not look at the complete picture. We do not articulate clearly enough how causes and effects are linked to each other. Consequently, our view on the phenomenon remains incomplete and we do not see some of the obvious reasons that make that Enterprise 2.0 is not the homerun we were hoping for.

      tags: enterprise2.0, adoption, collaboration, system, systemthinking, systemic

    • Web 2.0 in the Enterprise 2.0

      And the most successful projects have at least two things in common: They were built with a key business process in mind, and predicting their ROI was not part of the equation.

      tags: enterprise2.0, businessprocess, culture, ROI

    • Young workers push employers for wider Web access

      Ryan Tracy thought he’d entered the Dark Ages when he graduated college and arrived in the working world.

      His employer blocked access to Facebook, Gmail and other popular Internet sites. He had no wireless access for his laptop and often ran to a nearby cafe on work time so he could use its Wi-Fi connection to send large files.

      Sure, the barriers did what his employer intended: They stopped him and his colleagues from using work time to goof around online. But Tracy says the rules also got in the way of legitimate work he needed to do as a scientific analyst for a health care services company.

      tags: generationy, facebook, socialnetworks, worktime, web, access

      • That’s what Joe Dwyer decided to do when he started Chicago-based Brill Street & Co., a jobs site for young professionals. He lets his employees use social networking and has found that, while they might spend time chatting up their friends, sometimes they’re asking those same friends for advice for a work problem or looking for useful contacts.

        “So what seems unproductive can be very productive,” Dwyer says.

      • But that also means many companies are still figuring out their online policies and how to deal with the blurring lines between work and personal time — including social networking, even with the boss.

    Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

    Filed Under: Conseils de lecture

    Quand l’excès de gouvernance mène à la non gouvernance

    17 July 2009 By 1 Comment

    Le sujet de la gouvernance des systèmes d’information est d’autant plus capital qu’il s’applique à ce qui constitue l’épine dorsale du fonctionnement de l’entreprise. On n’est jamais efficace, en effet, que lorsqu’on sait quelle est la ligne directrice à long terme, ce qui est permis, ce qui ne l’est pas, la philosophie SI interne. Difficile en effet d’être optimal lorsqu’on ne connait pas les règles du jeu.

    Avec l’arrivée du web dit 2.0 dans l’entreprise, la gouvernance connait une seconde vie avec des outils davantage orientés usages/utilisateurs ce qui nécessite une concertation plus large quant à leur mise en place et leur adoption. Ce qui fait, d’ailleurs, qu’une DSI participe pleinement au projet de l’entreprise en se positionnant en centre de service plutôt qu’en centre de coût. Remarquez que c’est une attitude qui n’est pas propre qu’aux projets impliquant du “2.0″.

    Quoi qu’il en soit de tels projets ne peuvent que s’inscrire dans le cadre de la gouvernance mise en place dans l’entreprise. C’est là que le bât blesse souvent. Bien entendu je parle de cas suffisamment extrêmes pour être éloquents et ne mets en aucun cas tout le monde dans le même sac. A chacun d’estimer sa propre situation.

    Deux cas sont fréquents :

    • Faire rentrer les nouveaux outils dans la gouvernance actuelle : ce qui revient à faire rentrer des carrés dans des ronds. Faible personnalisation par l’utilisateur, fonctionnalités dégradées en fonction des rôles, aucune action sans validation hiéarchique etc… vous comprenez bien que ça ne peut pas fonctionner.

    • Faire évoluer la gouvernance en fonction de ces nouveaux outils : bonne solution. Mais si on élabore la nouvelle gouvernance avec des principes tels que “limiter l’autonomie de l’utilisateur”, “l’utilisateur est un danger pour le système”, “l’autonomie dans l’utilisation dépend de la position hiérarchique” etc…. ceux là même qui ont ont amené aux règles précédentes, et bien on en arrive bizarrement aux mêmes règles.

    On ne “gouverne” que ce qu’on comprend. Le manque de compréhension entraine la peur qui entraine logiquement la mise en place de règles les plus strictes possibles. Il intéressant de se rendre compte que les règles les mieux adaptées sont celles qui sont édictées par ceux qui ont essayé de s’immerger dans quelque chose de nouveau et de le comprendre en amont. A l’inverse de ceux qui essaient de réglementer ce qu’ils ne comprennent pas, ce qui leur est inconnu, qu’ils n’ont pas essayé de comprendre. Dans ces cas réglementer devient rapidement “se protéger contre”.

    Cela ne semble pas dommageable outre mesure, après tout chacun est maitre chez soi et est libre, par excès de certitudes, de passer à coté de quelque chose. Ce qui vaut surement mieux que faire n’importe quoi en pensant pouvoir s’affranchir de certaines questions d’ailleurs. Mais le danger devient alors plus insidieux : les exemples de collaborateurs, d’équipes qui ont ouvert des plateformes de travail (ou détourné un outil grand public pour utilisation professionnelle) sont légion. Et là tout échappe à toute forme de régulation, tout se fait “sous le radar”. Créer et administrer son SI en ligne est désormais à la portée de quasi n’importe qui.

    Autant dire qu’il faut éviter qu’une gouvernance inadéquate mène à la non gouvernance.

    Gouverner c’est prévoir. Mais prévoir c’est également comprendre. Donc pour bien gouverner il est important de prendre le temps de comprendre.

    Un dernier points pour finir : on peut se pencher sur le web grand public pour comprendre, mais il faut également se mettre dans la perspective d’une professionnalisation des usages et comprendre que le collaborateur a une attitude plus responsable que l’internaute. On peut d’ailleurs, dans le cadre d’une gouvernance bien conçue, confier ce rôle de professionalisation à une équipe “experte”, garantie que la dite gouvernance sera mise en oeuvre et expliquée, qu’elle sera perçue comme un cadre stratégique et non comme un un cadre coercitif. Et pour les praticiens avides de rentrer dans le vif du sujet, je vous renvois à cet excellent article de Ross Dawson.

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