Dans la série « comment adopter nos modes de travail à de nouveaux enjeux », une question fréquente est de savoir comment faire en sorte que les collaborateurs suivent.
Si l’on se réfère à ce que je disais ici, trois cas se distinguent.
– lorsque le collaborateur suit des règles
– lorsqu’il est livré à lui-même et doit aller chercher hors de son cadre habituel pour arriver à un résultat
– lorsqu’on compte sur sa bonne volonté pour participer à quelque chose.
Je ne traiterai pas le troisième cas qui, bien qu’important, reste marginal au regard des enjeux de l’entreprise et mérite un traitement spécifique. Par contre reste les deux premiers.
Pour le premier (qui revient à l’enrichissement d’un process existant), il convient souvent d’ajouter une règle ou deux. Je précise qu’ajouter des règles ne signifie pas ajouter de la charge de travail : c’est plus souvent le fait de rendre public des choses que l’on gardait pour soi, qui n’étaient partagées qu’entre deux personnes (debrief des enseignements d’une mission ou d’un projet avec son supérieur) faute de mieux ou qui étaient déviées vers des outils non adéquats (mail).
Pour le second c’est exactement l’inverse. Qu’est ce qui fait qu’un collaborateur peut basculer dans un mode « adhoc » afin d’atteindre un but assigné par l’entreprise ? La réponse se fait dans ce qui différencie le push du pull : dans un cas on avance par la pression dans l’autre on travaille sur la suppression des contraintes.
Or, pour des raisons que je laisse chacun libre de trouver, il ne vient à l’idée de personne d’enlever quoi que ce soit dans un projet d’entreprise. La fierté du décideur, du chef de projet, du manager, c’est ce qu’il fait, ce qu’il construit, pas ce qu’il enlève. Ajouter, cela montre qu’on fait, cela valorise l’image. Enlever vous fait passer pour quelqu’un qui n’a pas de solution, qui la joue facile. A la limite paresseux. Même si enlever demande un vrai travail, souvent plus complexe et ardu qu’ajouter, on le valorise que ceux qui « font ». Comprenez, « qui ajoutent ». On valorisera toujours celui qui a mis en place une usine à gaz, jamais celui qui a enlevé des barrières inutiles, ce qu’on fait passer pour un « non achèvement » indigne de figurer sur un CV.
Imaginez ce que cela donnerait en médecine. Ce serait comme si on soignait une crise d’appendicite non en enlevant un organe inutile mais en se livrant à une greffe compliquée pour le conserver. On trouvera l’exemple inverse dans le logiciel ou certains systèmes d’exploitations ou logiciels sont faits d’ajouts successifs sur une base que plus personne ne maitrise et à laquelle on ne peut peut plus toucher, justement parce qu’on ne l’a jamais simplifiée lorsque c’était nécessaire. Avec les lourdeurs et les difficultés de maintenance que l’on rencontre 10 ans après et que nombre d’utilisateurs expérimentent au quotidien.
L’entreprise qui saura évoluer dans le bon sens saura celle qui saura valoriser ceux qui décident d’enlever plutot que d’ajouter des couches inutiles qui ne valorisent qu’eux et nuisent à l’entreprise.
On me disait il y a quelques années que ce qui faisait qu’un logiciel arrive à maturité était la capacité de ses concepteurs, à un moment donné, à le simplifier et enlever des choses inutiles au lieu d’ajouter sans cesse des fonctionnalités non demandées, simulacre de progrès qui traduit en fait une régression profonde. L’industrie l’a découvert avec le LEAN, reste à transposer cela aux entreprises et activités non industrielles.
A l’entreprise de passer le stade de la maturité.
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