Netflix a rendu public il y a peu un document composé de 128 slides expliquant la culture, le modèle d’organisation, le mode de management et d’exécution de l’entreprise. Un document qui n’est pas passé inaperçu et que je vous propose de consulter avant toute chose.

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De l’avis général, Netflix a posé ici le document de référence de l’entreprise  2.0 ou, plutôt, du management 2.0. Que faut il vraiment en penser ?

Je n’ai aucune connaissance sur l’utilisation faite des outils de type 2.0 au sein de Netflix. Et à  la limite cela importe peu. Il n’en est fait aucunement mention et le fait que cette profession de foi soit unanimement bien accueillie montre bien que la culture conditionne tout et que le mode d’organisation prime sur l’outil. Ca nous le savions déjà , ce qui est mieux est de l’accueil réservé à  cette présentation montre que cette perception se généralise, même inconsciemment.

Comme je le disais ici ou ici, l’entreprise est structurée autours de processus et on y changera rien. Ce qui ne veut pas dire qu’il s’agit de suivre bêtement des instructions sans prendre d’initiative. L’approche de Netflix me semble exemplaire : oui, il y a des process, non ça n’est pas une suite d’instructions coercitives mais une ligne directrice qui laisse au collaborateur la possibilité d’apporter sa propre valeur ajoutée. Le processus est davantage vu sous un angle « pull » que « push » : le levier de performance n’est pas la pression sur les objectifs et le contrôle mais la suppression des contraintes inutiles (lire également ici et ici). En somme on ne manage pas par les processus mais par l’output désiré et les valeurs au travers des processus. Une nuance qui pèse lourd.

La notion même de contrôle et d’objectif est certainement déconcertante pour la plupart des lecteurs mais finalement sensée : a partir du moment où on fait en sorte que chacun délivre son plein potentiel, c’est finalement un concept secondaire. Ce point et de nombreux autres rappellent l’approche de Deming sur la qualité. D’ailleurs cela peut nous amener à  nous poser la question de ce qu’on entend par performance et productivité aujourd’hui, et si le concept de qualité ne serait pas plus approprié.

Finalement cela n’a rien de nouveau. Je mentionnais Deming dans les lignes précédentes, mais il me semble que tout cela est très proche de ce que Ricardo Semler a mis en place chez Semco il y a longtemps et qu’il a largement expliqué dans « The Seven-day Weekend « (lire également ici). Et découvrir qu’en termes de performance la manière dont on opère est souvent plus importante que le business lui-même n’a rien de finalement nouveau lorsqu’on sait que c’est une valeur forte du management et de la stratégie de Danone depuis des lustres. Ils ont clairement identifié que leurt culture était le facteur qui conditionnait la performance de l’entreprise.

Toutefois le volet RH et développement personnel est saisissant expliqué concrètement. Beaucoup auraient à  gagner à  benchmarker leurs pratiques par rapport à  celles de Netflix.

Il n’empêche qu’une forme de scepticisme ne peut pas ne pas exister.

Peut on adopter le modèle à  toutes les entreprises ? Netflix est une entreprise relativement jeune qui opère sur un marché et un contexte donné. Une banque, par exemple, pourrait elle essayer de revendiquer le même corpus de valeurs ? Peut être pas. Je vois plus la chose comme une inspiration a adapter à  chaque cas.

Et que faire si on a une culture aux antipodes de celle-ci ? Déjà  se demander si elle vous permet de faire face à  vos enjeux actuels et futurs. Si oui, surtout ne changez rien, vous êtes la preuve qu’il n’y a pas de réponse unique à  tout. Sinon avancez par petits pas, recrutez des personnes qui ont la culture recherchée et faites évoluer les autres (voir – encore – le cas Cisco sur ce point). Surtout ne copiez pas Netflix mais voyez ce qui serait cohérent chez vous. C’est difficile et cela prend du temps ? Et bien oui, comme tout processus humain.

Je ne sais pas si Netflix est l’entreprise 2.0 par excellence. Je sais juste qu’elle a la structure adéquate pour faire face aux enjeux de son temps, peu importent les outils. Et c’est le seul point qui compte.

Question subsidiaire : partant du principe qu’on ne sait rien sur l’utilisation des outils 2.0 chez Netflix, pensez vous qu’il y ait beaucoup de travail à  effectuer pour les faire adopter ou qu’ils trouveraient leur place plutôt facilement, sans trop de questionnement et d’incort pour chacun ?

 
  • http://b-r-ent.com/news/la-recherche-d-une-organisation-mettant-en-avant-les-individus

    Hé hé …Mais c’est tout de même explosif de passer du coccooning à  un univers de « no pain no gain »

    Tu as raison sur la partie outillage qui n’est pas développée mais vu leur activité je n’ai guère de doute…

  • Je rejoins en partie vos conclusions, mais pas vraiment vos arguments… Le paradigme de management d'une boite comme Netflix (exactement comme pour Semco) est totalement différent des schémas 'classiques' ( =issus du taylorisme). Ca ne colle donc pas trop d'analyser leur organisation avec les mots des schémas classiques.

    Processus, calcul préalable de ROI, commande/controle n'y ont pas leur place, puisqu'après avoir bien partagé la vision, on fait CONFIANCE au salarié pour qu'il agisse au mieux des intérêts de la boite, en fonction de ses compétences, et surtout de son bon sens. Et on compte sur le bon sens collectif pour controler le tout.
    Vu sous un autre angle : bien sur qu'il y a des processus chez Netflix, mais à  mon avis personne n'a jugé intéressant de dépenser du temps et de l'argent pour les cartographier/rationnaliser. Au lieu de ça, chacun se questionne en permanence pour voir si on ne pourrait pas faire plus simplement/intelligemment. C'est très difficile à  faire dans le cadre d'une chaine de production industrielle ( quoique Semco y arrive très bien), mais c'est très pragmatique et réaliste dans une boite de services.
    Semco marche depuis 30 ans sur ces postulats :
    – mieux vaut demander pardon que demander la permission
    – être comblé par son boulot, quel qu'il soit ( moins élitiste chez Semco que chez Netflix, mais en particulier tous deux admettent que manager est une compétence comme une autre, ni au-dessus, ni en-dessous)
    – grande souplesse face au temps, en particulier face au temps de penser à  autre chose ( les fameux 20% de Google)
    – transparence à  outrance : quasiment toute info est publique (salaires, stratégie, résultats, etc)
    – pression hiérarchique remplacée par la pression des pairs ( aussi forte mais très saine)

    Ce serait ça une entreprise 2.0 ? mais il n'y a là  aucun outil 2.0, il n'y a que des méthodes de management, qui sont appliquées depuis des dizaines d'années.

    NB 1 : Parmi les résultats frappants, les lignes de production de Semco fonctionnent en flextime depuis des années ( ie chacun choisit ses horaires), et la plupart des salariés y choisissent leur salaire.

    NB 2 : pas mal de boites fonctionnent sur ces modèles radicalement différents, mais ça se sait très peu. Semco au Brésil, Gore-tex, Google en partie, Whole Foods aux US, Favi en France, et même Toyota depuis 50 ans sans être aussi extrémiste. Toutes tailles, tous climats sociaux, différents pays, différenst secteurs. A noter que ces boites ont toutes acquis dans leur domaine une avance concurentielle exceptionnelle. Je suis preneur d'autres exemples !
    Pas de banque en effet… intéressant à  imaginer, soit ce serait un débordement d'innovation encore plus débridé, soit ce serait au contraire un rappel au bon sens permanent, et salutaire.

    cf 'la fin du management' de Gary Hamel pour de très bonnes études de cas + Maverick de Ricardo Semler