Je dois participer cette semaine à  une discussion dans le cadre de la préparation de l‘enterprise 2.0 summit. En raison du caractère international (et européen) de l’événement, il a été décidé de se pencher sur les spécificités nationales au regard des projets entreprise 2.0. Intuitivement nous savons bien qu’on ne fait pas les choses de la même manière avec des américains, des français, des allemands ou encore des italiens. Mais concrètement, qu’est ce que cela veut dire ? Comment cela se traduit il dans les projets, leur réussite, leur échec ? Et d’ailleurs cela a t’il vraiment un impact au final ?

C’est donc de cela qu’il sera question lors d’un prochain tchat auquel je vais participer. Et comme on est toujours limité par ce que l’on voit soi-même, j’ai décidé de vous demander votre avis à  tous afin d’avoir le plus grand nombre d’inputs venant de sources les plus diverses.

Quelques pistes en vrac  (pensées personnelles et avis glanés ici et là ) :

– il ne faut pas tomber dans les clichés : les mêmes problèmes existent dans tous les pays…c’est simplement une question d’intensité

– les entreprises françaises sont fortement hiérarchisées et rigides. D’un autre coté on entend ça dans tous les pays.

– l’engagement et la culture d’entreprise sont beaucoup moins forts chez nous, ce qui est un frein évident à  des logiques participatives. On aurait une culture de défiance par rapport à  l’entreprise plus forte qu’ailleurs.

– les salariés français, pour contrebalancer la rigidité hiérarchique, ont depuis longtemps appris à  faire de l’informel dans leur coin et à  opérer « dans le dos » de l’organisation formelle. (Ils seraient moins respectueux des règles qu’ailleurs ?). Et ils n’ont aucune envie que leur petite cuisine personnelle devienne « officielle » et visible. Autrement dit ils sont habitués à  faire leur petite cuisine et ne veulent pas que l’entreprise s’invite derrière les fourneaux.

– l’entreprise française est très politiques. Même si quelque chose doit faire du bien au business il y a pleins de considérations de pouvoir et de personnes qui entrent en jeu. (Mais qu’on ne me dise pas que ça n’est pas pareil dans toutes les grandes entreprises du monde…peut être moins ?)

– l’entreprise française est frileuse, avance par petits pas, ce qui n’aide pas à  prouver la valeur de quelque chose qui demande dès le départ une masse critique d’utilisateurs (la taille des pilotes ici et aux USA semble n’avoir rien à  voir).

– on est hermétiques à  la culture du « on essaie et on verra ».

-le mot « social » donne de l’urticaire aux dirigeants.

– une culture sociale (justement) qui fait que la capacité des employés à  générer des dynamiques d’ampleur par eux-même fait peur.

– une certaine sagesse qui fait qu’on laisse les autres expérimenter pour nous.

Et vous ? Vous en pensez quoi ?

 
  • Stan

    bonne liste, mais en lisant ton post, je me pose la question suivante : est-il pertinent de distinguer les entreprises par leur nationalite ? La plupart des grandes entreprises sont internationales, et sont naturellement au prise avec les differences de cultures d’un pays a l’autre. Il serait interessant de voir , si au sein d’une « multinationale 2.0 » il y a des comportements participatifs differents en fonction des nationalites. Pour ma part, je pense que la langue est la variable principale : si l’anglais est la langue usuelle par defaut, cela constitue un frein considerable a la participation des salaries non-anglophones.

    • Merci Stan…c’est une question que je me posais. Mondialisation, internationalisation…uniformisation des méthodes de management…. a priori j’allais dans ton sens. Mais tout de même… le terrain montre qu’il reste une certaine spécificité locale Reste à  savoir pourquoi et jusqu’oà¹.

      J’ai un souvenir d’un projet pour une grande entreprise française qui devait impliquer ses filiales. Une horreur…la langue a joué (et l’accord sur une langue commune…) mais derrière cela il y avait (pour partie…la langue en tant que telle joue aussi) de gros différends culturels entre français, anglo saxons, sud européens, européens de l’est etc…

      Un autre cas avec la partie française d’une entreprise franco-américaine a été très tumultueuse aussi. Alors que l’équilibre entre les deux parties avait présidé à  leur réunion.

      Un ami m’a parlé d’un projet belgo-belge…. mais entre wallons et flamands..

      Je m’égare.

      Mais ta réaction m’amène à  envisager deux cas :
      – la spécificité nationale en tant que telle
      – la culture nationale Vs. des projets internationaux (résistants…protection).

      Un ami me de donnait un autre facteur cet après midi : la relation ds français à  l’entreprise tout court.

      En tout cas merci pour ta contribution.

  • dominique

    Les grandes entreprises internationales de culture française sont toutes à  l’image de leur dirigeant…

    Heureux sont les employés qui ont un dirigeant qui fasse rimer ROI avec « collaboration, intégration, génération, culture, humanisme » … Nous sommes plutôt sur de la « désintégration, déstructuration »

    Pour penser collaboration il faut avoir une vision à  minimum à  moyen terme … Or en temsp de crise, il semble que la vision soit la première à  raccourcir avant mêmes les augmentations;-)

    • beatrice_gct

      Il est indéniable que la culture anglo-saxone est plus encline à  partager l’information (plus d’esprit d’équipe?), la culture française reste plus individualiste (même s’il y a des exceptions, i.e. les communautés d’informaticiens ). Les jeunes générations ont tendance à  progresser dans le bon sens mais il y a encore a beaucoup à  faire. Les dirigeants d’entreprise ne stimulent pas la démarche, je suis d’accord, car ils n’y croient pas et pensent que c’est de la perte de temps. Enfin, il faut des animateurs de ce type de collaboration, voire des ‘évangélisateurs’, des gens qui soient intimement convaincus de la valeur ajoutée du partage et de l’échange, sans cela les initiatives s’essoufflent. C’est probablement une question de maturité. Espérons-le.

  • juste une toute petite contribution en passant : les entreprises françaises sont toutes très différentes quand on les pratique, donc attention aux généralités et généralisations hà¢tives. En témoignent les projets que nous menons chez Nextmodernity tous très différents dans l’approche, la méthodologie, les solutions mises en place…
    La réussite des projets Entreprise2 (et les autres…) en France, comme ailleurs sans doute, passe par la capacité à  appréhender la complexité et la variété des contextes, des objectifs, des besoins et attentes de chacune des parties prenantes…
    Cette diversité est-elle une exception française ?

    • Je pense qu’il y a un double contexte à  prendre en compte : culture d’entreprise et culture locale. La preuve, la filiale française d’une entreprise US a souvent une culture plus ou moins différente de la maison mère (et cela vaut pour tous les groupes internationaux, indépendamment des pays concernés).

      Quelqu’un me faisait une remarque fort juste ici (dommage qu’on ne puisse « embedder » une discussion de machine à  café ! ) : il y a une spécificité française non par rapport à  l’entreprise 2.0 mais par rapport à  l’entreprise en général. Quelque chose qui tient de la méfiance…voire de la défiance.

  • Fred

    mes 2 cents : « méfiance… voire défiance » en ce moment je taquine mon entourage avec la notion de « non bienveillance » en entreprise. Cela se traduit effectivement par une méfiance à  l’idée de s’exposer. à‡a tient peut être de notre coté rà¢leur insatisfait perfectionniste quand il s’agit des autres etc.. bref je te rejoins sur le « méfiance… voire défiance »

  • charly

    Bonjour,
    la différence principale réside je pense dans l’absence de co-construction. Le réflexe bien français consiste à  travailler dans son coin avec ses petites ressources documentaires, son petit réseau interne ou externe sans partager ni surtout demander de l’aide ou un avis à  un collègue.
    Et quand on participe à  une communauté, c’est en espérant plus recevoir que donner.
    Il me semble que tout le problème est là , problème que les anglo-saxons et les asiatiques n’ont pas !

  • Frédéric DOMON

    Ma petite liste des spécificités bien françaises
    – le formatage de nos élites issues des grandes écoles: la consanguinité ne favorise pas le brassage d’idées novatrices
    – la pyramide des à¢ges dans chez les décideurs: la génération y n’est pas prête d’accéder aux responsabilités
    – l’aversion pour la prise de risque et l’initiative: il faut être un peu kamikaze pour être pionnier dans son entreprise
    – une défiance totale dans le discours managérial

  • Ayant travaillé dans une multinationale américaine, ainsi que dans une belge, je confirme qu’il y a de grosses différences de culture entre les filiales d’une même entreprise dans des pays différents.

    Et la culture du partage et de la collaboration ‘à  titre gratuit’ en particulier; les scandinaves collaboraient toujours de suite pleinement, les latins devaient être persuadés et posaient encore beaucoup de questions par après …

  • Ouh la la … un vaste dossier … Je recommande vivement 2 livres à  ce sujet : le capitalisme d’héritiers de Thomas Philippon et La Société de Défiance de Algan et Cahuc.

    1) La passion. De tous les pays de l’OCDE les français arrivent en tête : ce sont ceux pour qui l’activité professionnelle à  la plus grande importance

    2) ce qui cause pas mal de problème : notre difficulté à  différencier le résultat de notre travail de nous meme. Un fort sentiment affectif et du coup de nombreux conflits.

    3) Une relation hierarchique systématiquement conflictuelle. Héritée d’une part du fait que le syndicalisme a été interdit jusqu’à  la fin du XiXe et de notre héritage révolutionnaire, de la collaboration et de notre défiance vis à  vis de l’uniforme durant WWII

    4) Des cadres des grandes entreprises qui viennent des memes cycles (ENA, Polytechnique etc …), qui sont parachutés d’un poste) à  un autre ou du gouvernement à  l’entreprise. Ainsi 12% des entreprises du CAC 40% (pour 65% de la capitalisation boursiere) ont opéré au sein de cabinets ministeriels

    5) Notre rejet culturel de la mondialisation (qui heurte notre modele francais de plein fouet) et de l’entreprise – notre surmoi marxiste.

    Il y en a pas mal d’autres que je vous invite à  lire sur Heavy Mental.
    et plein d’autres aussi.

    • Merci beaucoup…faudra que je prenne le temps de me pencher dessus.