Entreprise 2.0 : l’adoption par la “routine sociale”

Il est désormais admis par tous que le seul moyen de faire en sorte qu’un projet dit 2.0 au sein d’une entreprise (et d’ailleurs même entre l’entreprise et son ecosystème) produise de la valeur (et d’ailleurs que les utilisateurs jouent le jeu) c’est de faire rentrer le dit projet au cœur du travail quotidien des utilisateurs. Ce qui revient à  se pencher d’abord et avant tout sur la question de choses aussi légères et anecdotiques que le BPM, les workflows et autre process.

Ce qui ne veut pas dire, loin de là , qu’il faut démolir l’existant. Il est des choses qui se font d’une certaine manière, des tches qui s’enchainent dans un certain ordre, des étapes à  respecter ne serait-ce que pour des raisons de pilotage, de qualité, pour éviter de vivre dans un monde d’approximations fatal. Changer la manière dont on fait les choses ne signifie pas pour autant changer ce qu’on fait.

Le challenge d’un projet entreprise 2.0 n’est donc pas de jeter tout cela à  la poubelle mais, au contraire, de trouver sa place dedans. L’étude de la manière dont tout se fait au quotidien n’a donc pas a priori pour but de le changer mais de le faciliter. Comment cela ? En permettant de se reposer sur des logiques collectives lorsqu’on ne peut plus ou sait plus faire seule (voir aussi ici).

Il ne s’agit donc pas, et en tout cas pas au début, de repenser les process (et a fortiori lorsqu’ils sont “mission critical”) mais d’augmenter leur bande passante et le capital connaissances qu’ils utilisent. L’entreprise 2.0 ça n’est ni plus ni moins que cela.

Un salarié, dans ce type de démarche, doit donc savoir pourquoi quand, comment, et où (outil, espace communautaire) aller chercher l’information ou la personne la détenant. Et comment, le cas échéant, mobiliser les bonnes personnes pour faciliter ce qui n’est rien d’autre, en général, que de la résolution de problème  Mais afin de trouver il faut que l’information existe et soit disponible. Ce qui implique que lorsqu’il n’est pas en phase de demande il soit en phase d’offre. Savoir pourquoi et comment alimenter le système tout au long de sa journée et comment cela s’articule et trouve sa place dans son travail quotidien.

Si on y regarde de près tout tourne autour de ce principe. Même des logiques de crowsourcing (internes ou ouvertes sur l’extérieur) y obéissent : on ne fait que soumettre un problème à  un écosystème, parfois en laissant tout le monde participer à  sa résolution, parfois en “scorant” les participants sur le fondement d’un profil riche, de la répution.  Chez certains ce fonctionnement peut être naturel, mais pour beaucoup et dans de nombreuses entreprise cela demande à  être réfléchi et construit et ne saurait aucunement s’improviser la fleur au fusil lors d’un lancement hatif de projet. Il faut simplement adapter les choses selon que l’on soit au sein d’un groupe défini ayant un objectif commun à  atteindre ou que l’on compte sur le bon vouloir et la participation de chacun sur des sujets indépendant de leur fonction, de leur travail. Dans la réalité les deux coexistent en permanence mais obéissent à  deux logiques différentes qu’il faut appréhender.

C’est donc une sorte de routine (routine sociale ?) à  construire et intégrer dans le quotidien. Intégrer car tout cela doit avoir du sens et être porteur de bénéfices individuels et collectifs par rapport aux objectifs assignés à  chacun. Routine car cela doit, à  force, devenir naturel et inconscient. Tout ce qui ne répond à  ces conditions est fait contre-nature et constitue une contrainte qu’on oubliera à  la première occasion ou, pire, dont on cherchera à  s’affranchir.

Une logique qui permet de tirer le meilleur de réseaux informels et de la capacité à  s’auto-organiser devant l’imprévu ne repose donc pas uniquement sur la chance et le laisser-faire. Il lui faut des piliers et un cadrage structurant qui ne vont que rarement se mettre en place par magie. L’auto-organisation est une forme d’organisation. Et un contrôle plus lche sur les individus n’empêche pas que le système, lui, soit sous contrôle.

Un ancien entraineur de notre équipe nationale de football (de l’époque où on gagnait des titres) ne cessait de pousser ses joueurs au “dépassement de fonction” afin qu’ils apportent leur talent là  où on ne les attend pas. Mais cela suppose qu’ils fassent d’abord ce pour quoi ils sont là  et que le tout se passe dans un cadre paradoxalement rigoureux et défini. Dans l’entreprise c’est pareil.

PS : si l’opération est toutefois l’occasion de dépoussiérer quelques process vieillissants, de supprimer quelques contraintes inutiles, autant en profiter. Mais ce point doit être une préoccupation permanente de l’entreprise, indépendamment de tout projet 2.0. Enfin…normalement….

PS2 : cela demande surement un peu plus de travail que ce que vous vous étiez imaginé ou qu’on a bien voulu vous faire croire. Mais vous saviez bien que le succès, surtout collectif à  l’échelle d’une entreprise, n’est jamais une question de chance ou de hasard hein ?

PS3 : l’essentiel des projets qui échouent, quel que soit leur nature, ne le font pas à  cause d’un mauvais outil, d’une gestion de projet défaillante, de manque de ressources mais d’un manque flagrant de sens. Sachons nous en souvenir.

 
  • http://www.debaillon.com Thierry de Baillon

    Tout à  fait d’accord avec toi sur la notion de “routine sociale”. Celle-ci doit cependant être implémentée (impulsée) à  tous les niveaux de l’entreprise, résultant en une sorte de “routine fractale”. Il ne s’agit pas simplement de mettre l’individu dans un cadre donné, il faut que ce cadre lui-même soit forgé de manière à  tirer le meilleur parti d’une telle démarche. Une logique “top-down”, aussi évoluée soit-elle, ne permettra pas sa mise en place.
    De telles routines doivent non seulement faciliter l’accès et l’utilisation de la connaissance, mais repenser les relations entre coillègues et au sein de la chaà®ne hiérarchique.
    Thierry

  • http://www.artisan-internet.com Jean-Christophe Gilbert

    Oui, sur toute la ligne.