Dernières heures chez blueKiwi…et merci pour tout

A l’heure ou vous lirez cette note, je serai en train d’achever ma dernière journée chez blueKiwi. Une formidable aventure commencée il y a 3 ans et qui touche donc à sa fin.

Faire partie des premiers à s’engager dans un tel projet, voir une entreprise grandir, murir, s’internationaliser est une expérience passionnante et formatrice que je recommande à tout le monde. J’ai à la fois l’impression que tout a démarré hier tellement c’est passé vite, et que j’y ai passé dix ans tellement il s’est passé de choses. Première rencontre avec un projet qui tenait en quelques slides en 2005, arrivée dans la toute jeune entreprise un an plus tard, être 4, puis 10, puis 30 puis…, voir le produit évoluer, l’entreprise se structurer et s’attaquer aux marchés étrangers.. 3 (voire 4) années riches dont je retire beaucoup.

Je souhaite donc bonne chance à mes désormais ex-collègues mais avec un bon produit, un staff expérimenté, des moyens et des investisseurs solides ils ont toutes les cartes en main pour aller loin, tant au niveau des affaires que géographiquement…

En ce qui me concerne, retour vers le monde du conseil pur. Mes centres d’intérêt étant largement à la périphérie et parfois en amont du logiciel, j’ai eu envie de faire un pas supplémentaire dans ce sens et, finalement, de revenir à mon métier d’origine fort d’une expérience enrichissante du monde du logiciel vu de l’intérieur.

Après un petit mois “off” qui me permettra de prendre un peu l’air, de relancer quelques projets personnels que j’avais du laisser de coté par manque de temps, je rejoindrai donc Nextmodernity dans les premiers jours de 2010. Finalement c’était écrit d’avance : lorsque j’ai commencé à m’intéresser à tous ces sujets j’ai beaucoup appris, d’abord pour les avoir vu intervenir dans ces conférences, puis en les cotoyant, de personnes comme Marc de Fouchecour et Richard Collin. Une communauté de vision, des affinités personnelles fortes, une réflexion forte et pertinente sur l’organisation et son devenir qui faisaient qu’un jour ou l’autre nous devions nous retrouver. Voilà qui est fait. L’élève rejoint en quelque sorte ses maitres et il s’en réjouit.

Je rejoins bien sur Nextmodernity en tant que consultant avec quelques attributions périphériques dont nous aurons le temps de parler en temps et heures.

Que me souhaiter ? Bonnes vacances d’abord et bonne chance pour la suite. Mais sans oublier d’y associer à la fois ceux que je quitte et ceux que je rejoins : dans les deux cas le chantier est important mais le potentiel pour faire de belles choses est là. Et on va s’y employer.

Liens de la semaine (weekly)

  • “ECM is not about managing content for the sake of managing content. What matters is that we can use the content, and get the information we need when we need it.

    tags: enterprise2.0, ECM

    • To tackle the challenges of ECM, we need to create an vision and strategy for ECM and ensure commitment to this from top management. Secondly, we have to establish some sort of governance for ECM which allows for common funding and decision-making for enhancing shared ECM capabilities. Finally, we need to build some kind of competence that can provide the required resources, skills and support to ECM initiatives. We can see this as a kind of shared for ECM initiatives within the enterprise.
  • “My take. The promise of convergence between consumer social computing and large-scale enterprise technology is at hand, making this a vibrant and creative time. As definitions of consumer and enterprise blur, future success belongs to vendors that innovate and adapt to evolving perceptions around what “enterprise” actually means.”

    tags: enterprise, 2.0, social, computing, crm, vendors, SAP, chatter, salesforce, ERP

    • Chatter introduces an important concept of software that combines messages from machines with status updates from people in a simple interface.
    • Chatter’s ability to create feeds for not just people, but content and applications is both its unique feature and its most important benefit
    • Chatter is software-is-social as in “software sending status updates.
    • SAP’s Imagineering Group has done substantial work on the idea of placing sensors into the fabric of an organization. This concept is similar to Salesforce.com’s view of combining human- and machine-generated status messages into a single stream, although SAP’s vision is far more sophisticated and complete.
  • The group did a web survey of its 100 members with 77 responding. That may seem like a small number to use for any quantifiable conclusion about the state of Enterprise 2.0. But the people who responded lead or help lead Enterprise 2.0 efforts at some of the largest organizations in the world. Thirty-four percent of the respondents work for companies with more than 10,000 employees. Twenty-five percent work for organizations that have more than 100,000 employees.

    tags: enterprise, 2.0, adoption

  • tags: socialbusiness, socialcrm, marketing, socialbusinessdesign, organization, network

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

Mais pourquoi n’ai-je pas utilisé cette satanée application plus tôt ?

Il y a quelques semaines de cela j’étais en réunion en train de prendre des notes. Un coup d’œil sur l’écran d’une collègue pique ma curiosité et je lui demande : “tiens…c’est quoi l’application que tu utilises”. Et elle de me parler de cette application fantastique découverte quelques semaines plus tôt. Quant à moi je n’ai qu’à m’en prendre à moi même : ça ne fait pas des semaines mais des mois, beaucoup de mois qu’elle est installée sur mon ordinateur. J’avais même eu accès à la “bêta”, j’avais rapidement regardé et j’étais passé à autre chose. Non parce que l’application en question était bonne ou mauvaise mais parce que je n’avais voulu prendre le temps de me poser certaines questions. Et c’est là que ça peut devenir intéressant.

Comme tout le monde j’ai ma petite routine pour le traitement de l’information. Il y a les notes que je prend, il y a ce que je vois sur le web. Ensuite vient une phase de “mise en attente” et de traitement qui m’amène à lire et effacer, garder au cas où, bookmarker, ou entreprendre quelque chose. Cette même routine s’applique aussi bien pour mon activité professionnelle que pour ma veille personnelle et l’alimentation de ce blog (pas difficile il s’agit des mêmes sujets). Et bien sur j’ai organisé ça par rapport aux applications utilisées : à chaque tâche son application et à moi de gérer l’évolution du statut et du traitement selon une routine bien précise : chaque information présente quelque part est à un stade précis.

Changer une seule des applications m’imposait donc de changer ma routine. Même si l’application est meilleure, ça ne compte pas. C’est inconscient et c’est comme ça. Ensuite, s’agissant d’un test, cela impliquait que je doublonne ou que j’éparpille des choses avant d’être sur de tout migrer ou de ne pas poursuivre l’expérience.  Vu que je n’avais pas de temps à perdre je me suis contenté de regarder les fonctions rapidement sans m’en servir en conditions de travail. Cela relevant plus du jeu que d’une utilisation appliquée à mes préoccupations personnelles, j’ai vu des fonctionnalités mais faute de les appliquer à une utilisation réelle et quotidienne je n’ai pu identifier les apports, les bénéfices. Un dernier point manquait enfin : je n’ai pas non plus voulu prendre le temps de réfléchir au périmètre d’un tel logiciel : pro/perso, note ou notes+autre chose, chevauchement avec d’autres choses déjà utilisées. Tout cela cumulé faisait que j’étais incapable de projeter l’utilisation de cette application nouvelle dans mon quotidien, de m’imaginer ce que cela pouvait donner au niveau de ma routine personnelle, de me “voir” dans ces conditions.

Voilà pourquoi j’ai failli rater le train “Evernote“.

Un cas finalement très simple. Imaginez ce que cela donne lorsqu’une personne doit conduire l’”expérimentation” d’une plateforme de logiciel social en entreprise, et la situation de ceux qui sont désignés volontaires d’office pour y participer. On ne parle pas d’une personne mais de 10, 100, 500, des personnes qui, qui plus est, ne sont pas aussi technophiles que moi et n’ont pas la latitude et le recul que je peux avoir dans le choix de mes outils. En plus il ne s’agit ici que d’une problématique individuelle, où la question du partage, de l’alignement des pratiques et de l’utilisation d’une même application par tout un groupe ne se pose pas. Un autre point à avoir en tête lorsqu’on construit son pilote entreprise 2.0 donc.

Piloter l’adoption montre qu’on est à coté du sujet

Je n’ai jamais été trop à l’aise avec la notion, pourtant centrale dans de nombreux échanges relatifs à l’implémentation de social software en entreprise, d’adoption. Ou plutôt, pour être plus précis, avec la notion de pilotage de l’adoption.

Bien sur l’adoption est nécessaire. Et comme tout ce qui est nécessaire, l’entreprise ne peut pas imaginer ne pas la piloter. Rien que de très logique…et pourtant quelque chose sonnait bizarrement à mes oreilles sans que je sache trop quoi. J’avais laissé le sujet en souffrance jusqu’à ce que Paula Thornton le rappelle à mon bon souvenir en mettant le feu aux poudres.

Commençons par le sens des mots.

Piloter : se donner les leviers nécessaires à la réalisation de quelque chose ainsi que les indicateurs de suivi adéquats.

Adopter : faire sien quelque chose sien de manière volontaire. Suppose donc qu’on en ait compris l’intérêt, le sens, les implications.

Si les deux sont donc indispensables je n’arrive décidément pas à les accoler dans la même phrase. Et finalement pour une raison très simple : si adopter implique spontanéité et choix effectué en toute liberté, piloter l’adoption signifie pousser les gens à faire quelque chose contre nature car si cela était naturel l’adoption se ferait sans pilotage. Alors on peut bien dire que piloter signifie uniquement “créer le terreau fertile” mais je ne crois pas une seconde que c’est la position la plus fréquente : cela reviendrait à dire qu’on a aucune prise sur le résultat et qu’on se donne une obligation de moyen et non pas de résultat. Une position qui, peu importe qu’elle soit sensée ou non, n’est simplement pas concevable par l’entreprise. Piloter l’adoption signifie donc pousser à faire des choses contre nature et une telle approche explique peut être à elle seule pourquoi les choses sont difficiles, que, justement, soit on adopte pas soit on adopte à reculons.

Une conclusion en forme de cul de sac donc ? En aucun cas. Car si pilotage et adoption sont indispensables, il me semble qu’on confond l’objet du verbe et la résultante de l’action.

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7 mots clé du web 2.0 à manier avec précaution en entreprise

Si l’entreprise 2.0 trouve une partie de son origine sur le web, il est désormais évident que ce qu’on trouve sur ce dernier demande un certain toilettage pour passer les portes du monde des affaires. Un des points d’achoppement les plus évidents est une question de langage qui amène souvent deux personnes parlant de la même chose et étant d’accord sur le fond à ne pas se comprendre. C’est souvent également de là que provient le fait que, parfois, le sujet n’est pas été pris au sérieux par les (sérieuses) personnes que l’on essayait de convaincre.

C’était d’ailleurs une des conclusions des discussions ayant suivi l’entreprise 2.0 conference de Boston : l’entreprise 2.0 doit apprendre le langage de l’entreprise, et pas l’inverse. Confirmation dans ce billet avec quelqu’un de chez Booz Allen Hamilton (dont la plateforme 2.0 interne est un franc succès) : “je me moque de la manière dont on appelle ça, j’ai du travail à faire”. Comprenons : la dimension business prime sur tout et c’est en des termes compréhensibles qu’il s’agit de formuler les choses sinon on n’a pas de temps à perdre là dessus.

Quoi qu’il en soit, voici quelques mots magiques que notre expérience du web nous amènent à replacer (même par inadvertance) trop souvent dans des discussions orientées “entreprise” et qui expliquent pourquoi notre interlocuteur nous regarde avec un drôle d’air (et que le premier qui n’a jamais eu ce sentiment lève le dogt ! ). Soit parce que les termes utilisés ne sont pas pertinents à ses yeux soit parce qu’ils sont vecteurs d’inconfort.

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Vous aimez vos clients ? Et bien sur vous les confiez à d’autres

Il est un discours convenu selon lequel les clients sont l’atout numéro un d’une entreprise. D’abord parce qu’il la font vivre. Ensuite parce qu’ils sont ses meilleurs ambassadeurs lorsqu’ils sont heureux du service fourni.

Bien sur un client heureux est un client qui reçoit un service à la hauteur de ses attentes. Mais pas uniquement. Il valorise également la qualité de la relation et du service. A la limite à un service parfait avec une relation médiocre il préferera un service un peu en en deça de ses attentes mais avec le sentiment qu’on fait tout pour lui et qu’on l’écoute.

Remarquez que cela vaut également pour vos prospects, que vous soyez en B2B ou B2C : la promesse est une chose, la relation que vous tissez avec eux et sa qualité est tout au moins aussi importante. Idem pour les collaborateurs et futurs collaborateurs.

C’est une des facettes du “social business” dans les relations entre l’entreprise et son écosystème. Qu’on soit dans une démarche de marketing, de vente, de support client, c’est ce lien plus qualitatif que l’on recherche, cette nouvelle forme d’engagement entre la marque, l’entreprise et son ecosystème que l’on cherche à établir puis à valoriser.

Et naturellement on outsource son support client, son recrutement, voire une partie de son marketing. Je voudrais qu’on m’explique comment créer une relation forte entre une marque et son public en laissant quelqu’un d’autre agir et parler à sa place.

Outsourcer signifie parfois maitriser ses couts, se doter de compétences inexistantes en interne. Mais cela signifie perdre toute chance de créer quelque chose avec l’autre. Car au travers de la relation marketing, du support, c’est avec VOUS qu’on veut échanger. C’est VOUS qu’on veut découvrir. Une relation de qualité c’est quelque chose qui se joue à deux et sans intermédiaire. C’est ce qui permet de sauver la relation quand le service ne suit pas. Et vous voudriez laisser quelqu’un l’initier et la gérer à votre place. Quelqu’un qui n’est pas vous, qui n’a pas votre culture, n’est pas impacté par votre image et pour qui nous n’êtes qu’un client parmi d’autres ?

Le community management c’est une histoire sérieuse qu’on gère soit même. Pas un job sous traité ou confié à un stagiaire en manque d’occupation.

La valeur se crée et survit par le lien. Le proclamer c’est bien. Mais au delà du discours encore faut il savoir lier les actes à la parole.

Au fait vous vous demandez à quoi peut servir une communauté de clients, de “fans” sur Facebook. Et bien maintenant vous savez. A faire vous même au lieu d’outsourcer et ensuite user du groupe pour faire levier.

PS : si malgré tout vous n’arrivez pas à visualiser l’enjeu demandez vous ce qui serait arrivé si vous aviez envoyé un ami vous remplacer pour votre premier rendez vous avec votre futur conjoint. Voilà…

Liens de la semaine (weekly)

  • “So how do you begin changing something so complex? Start by changing the stories that people tell.”

    tags: change, changemanagement, stories, storytelling, norms, deviations

    • If you want to create a culture of communication, leave your BlackBerry at your desk when you go to important meetings. If your actions deviate from the norm, you can be sure people will tell stories about them.
  • “If attendees at KMWorld 09 needed any further convincing that working in interconnected environments where people operate in social networks is an important issue, here’s some brand new research out today from the Society for New Communications Research suggesting that C-level execs are increasingly taking this new set of conditions seriously!”

    tags: socialnetworks, executives, top-executifs, decisionmaking, decisionsupport

    • Professional decision-making is becoming more social – enter the era of Social Media Peer Groups (SMPG)
    • Professional networks are emerging as decision-support tools
    • Reliance on web-based professional networks and online communities has increased significantly over the past 3 years
  • “The challenge is that these teams are unable to scale, even a support team of ten full time folks at Comcast will have a hard time responding to all customers in all social channels. As a result, expect companies to resort to scalable ways to respond to customers, such as:

    The Four Social Support Strategies”

    tags: socialsoftware, customers, support, customersupport, employees

    • 1) Do Nothing: Use Legacy Support Channels
    • 2) Employee Based Support:  Employees Respond to Customers
    • 3) Peer Based Support: Customer to Customer
    • 4) Automated Social Support: Computer Generated Tweets
  • “For decades, business planners have made a distinction between repetitive, lock-step processes, where very little variability is involved (think pharmacy), and more free-form, unstructured processes where a higher degree of variability is expected (think emergency room). Taking the abstraction of a process out of the world of chemistry, manufacturing, and logistics, and treating the people involved as so many chemicals, gears, or trucks seemed like a good idea in the past, but is not going to be workable, going forward.”

    tags: process, networks, socialnetworks

    • We will have to devise a new, richer way to think about people’s interactions — via social networks — and our connection to mechanical processes and devices.
    • We will still get some value out of thinking through business models structurally, and choreographing steps in production or the delivery of service. But the sophistication of machines and customers means that more and more of the steps will have a wider range of alternatives,
    • But the major shift here is conceptual. Processes, like the IV checklist, will still be with us, but they will have a lowercase ‘p’, and be understood as being secondary to higher business priorities, like the humane treatment of the medical patient, or the rights of travelers, or the need to superachieve customer satisfaction with consumer electronics.
  • “Tapping a diversity of perspectives has been empirically proven to increase the quality of ideas. Indeed, this is one of the benefits of setting innovation communities. By investing some time in establishing a community management plan, organizations will see a nice return on their innovation efforts.\n\nThere are three distinct phases to innovation community management:\n\n 1. Pre-Launch\n 2. Early Community\n 3. Mature Community”

    tags: communties, innovation, maturity, framework, campaigns, goals, measurement, metrics, distributedinnovation

      • Early enthusiasts will be found among those with a demonstrated interest in:

      • Advancing innovation
      • Improving the way the company operates
      • Use of social software
  • Providing direction is a key component of surfacing ideas that will make a difference. The focus areas can start out limited to a set of key opportunities and issues that need addressing. Organizations can also use their top strategic initiatives as their innovation target areas.
  • In the initial days and weeks after launch, there should be a program to engage employees on their contributions. This includes commenting and rating the contributions of employees. Comments can discuss the specifics of an idea, or be more general (e.g. “Thanks for sharing”). Feedback on contributions – ideas, comments, blog posts – are also important for establishing an employee’s online reputation
  • A best practice seen with some of Spigit’s clients is to establish recurring ideation events after the initial launch. These events can really be characterized as campaigns. They refresh employees’ innovative juices by focusing on issues that workers are experiencing today.
  • Set goals for ideas generated, conversations held, and ideas that turn into new projects
  • tags: bank, bank2.0

  • “I believe that Sales 2.0 is the addition of new processes and tools layered on top of traditional sales principles that when combined can enable more effective selling. Sales 2.0 is like combining the art and science of sales together for a synergistic effect — one component is not nearly as explosive without the other.”

    tags: sales, sales2.0

  • tags: enterprise2.0, knowledge, learning, filters, filtering, content

  • “Packed full of common sense and combined with a strong sense of business’s responsibility to society, two of my favorite Drucker bumper sticker quotes are ‘Knowledge has to be improved, challenged, and increased constantly, or it vanishes‘ and ‘There is an enormous number of managers who have retired on the job‘, which somehow seem to fit together very well.”

    tags: peterdrucker, management, customers, knowledge, ROA, productivity, objectives, knowledgeeconomy, knowledgeflow

    • The 200 page report systematically examines trends across 14 industries, to further explore by industry why return on assets (ROA) for U.S. public companies has declined by 75 percent since 1965. John Hagel has fleshed out on his blog a summary of the key perspectives emerging from their industry analysis under the following headings:

      * Deterioration in performance is widespread
      * Advances in labor productivity fail to improve return on assets
      * Innovation, at least as traditionally defined, does not appear to offer a solution
      * Traditional measures of competitive intensity understate the challenge
      * Worker passion is at very low levels across all industries

    • Twentieth-century institutions built and protected knowledge stocks—proprietary resources that no one else could access.
    • The more the business environment changes, however, the faster the value of what you know at any point in time diminishes
    • Management by objective works – if you know the objectives. Ninety percent of the time you don’t‘.
    • Silos of ‘knowledge stocks’ are often being transferred into newer more powerful ‘collaboration silos’ – modern technologies used in an old fashioned way.
    • Drucker’s ‘Management by Objectives‘ -  participative goal setting, choosing the course of actions and decision making – works well for larger scale collaboration and is arguably more valid today than it was when he wrote about it in 1954.
  • “Should you happen to be one of those people, we’ve got a number of different resources that you can use to get up to speed with Google Wave. This time around, however, we wanted to look at how people are actually using it now. From process modelling and customer service, to project collaboration, annotation, and gaming, the examples listed here highlight the power of the newborn medium, and in part, showcase what we can expect as the platform matures.”

    tags: googlewave, collaboration, realtime, usecase, casestudies, SAP, salesforce, modeling, customers, customerservice, RPG

  • “A practical guide for Community Management strategies, best practices, and resources.”

    tags: communitymanagement, communities, strategy

  • “These days there are incessant debates about the adoption of Enterprise 2.0 platforms, tools and practices.

    We’ve been here before … we just did not have the infrastructure or the tools, nor the awareness or skill levels of large numbers of people.

    As information technology first began its relentless march into the daily lives of people in the areas of work (mainframes, early integrated systems, desktops computers in the workplace) and general information-seeking (early days of websites and the Web), thinkers and organizational development conultants began paying attention to the intersection of technology and sociology. Many of the grandfathers and grandmothers of the field of organizational development will find the material on socio-technical systems familiar, and perhaps refreshing in the context of networked workplaces.”

    tags: enterprise2.0, management, organization, socio-technical, socio-technicalsystems, workdesign

  • “On a cru au départ au grand paradigme de la transformation globale et uniforme de l’entreprise traditionnelle en entreprise 2.0. La pratique est en train de prouver le contraire… En effet, plus je travaille avec mes clients au déploiement de stratégies Web 2.0 et de certains de ses outils à l’intérieur de leurs entreprises, plus je m’aperçois que ce déploiement doit se faire de façon graduelle, par projets pilotes.”

    tags: enterprise2.0, pilots, implementation, communities, communitiesofinterest, communitiesofpractices, projectcommunities

    • Premier niveau

      Comme nous venons de le voir, le premier niveau de communauté touche l’entreprise dans son ensemble. Des communautés que je nomme d’intérêt et qui sont ouvertes à tous les employés: profil personnel et professionnel à partager avec tous afin de faciliter la communication et la conversation, faciliter aussi l’identification des expertises et faciliter l’innovation participative.

    • Deuxième niveau

      À ce niveau, les communautés se spécialisent et deviennent des communautés de pratique, si chères aux spécialistes des ressources humaines qui ne jurent que par la gestion du savoir. En effet, c’est à ce niveau que les communautés génèrent des contenus d’expertise ou de mémoire d’entreprise™ à partager entre employés d’une même spécialité en vue d’un transfert générationnel.

    • Troisième niveau

      Ce niveau est par essence, beaucoup plus «granulaire», met en scène des communautés de projets et offre des outils de collaboration opérationnels. Ce sont en particulier des wikis ou blogues de projet et dans bien des cas, ces derniers sont munis de système de sécurité et de confidentialité plus ou moins élaborés et seulement les membres des équipes y sont autorisés,

  • “What is today called Enterprise 2.0 can also be seen as the emergent stage of the intersection of significant advances in information technology, management science applied to business process and the analysis and control of operational activities. These forces and factors are converging in today’s workplaces, wherein a continuous flow of information is the rule rather than the exception. Thus, as Hamel asserts, it’s useful if not essential to cast a critical eye on the assumptions about static sets of tasks and knowledge arranged in specific (and relatively static) constellations on an organization”

    tags: garyhamel, enterprise2.0, management, management2.0, decisionmaking, workdesign, organization, process

    • The 2.0 label is said to denote a more interactive, less static environment.  Whether we like it or not, we are  passing from an era in which things were assumed to be controllable, able to be deconstructed and then assembled into a clear, linear, always replicable and thus static form to an era characterized by a continuous  flow of information.
    • I believe that we need to revisit the fundamental principles of work design AND the basic rules used to configure hierarchical organizations in which the primary assumption is that knowledge is put to use in a vertical chain of decision-making
    • The architectural challenge is to design and implement both work processes and the ways humans interact (with both the work and each other)  intelligently whilst allowing for change(s) as needed
    • Clearly we need both objectives, metrics and well-defined processes AND enough slack and support to help people learn, adapt and work around ineffective or obsolete policies, practices and processes.
    • Networks will not replace or supplement hierarchies; rather the two will be encompassed within a broader conception that embraces both.”
  • “In talking with people about the Enterprise 2.0 industry, I like to insert yet another versioning number scheme:

    * Social Software 1.0
    * Social Software 2.0″

    tags: socialsoftware, enterprise2.0, crm, workflow, process, sales

    • Social Software 1.0 is the “Tools Era”. Put these collaboration and information sharing tools in place, then let the benefits flow. And the benefits do flow.
    • Here’s how I define Social Software 2.0:

      The integration of collaboration, increased findability, social networking and crowdsourcing into core enterprise activities requiring defined workflows, specific user sign-offs, results measurement and role-based access.

    • In Social Software 1.0, that’s a standalone wiki. I’m a fan of the notion that collaboration needs to occur in-the-flow of work. And having a separate wiki for collaborating on a customer quotation analysis makes it tougher to get usage.

      In Social Software 2.0, that’s a collaborative space integrated into a sales force automation application. The customer quotation analysis occurs right where all the “action” occurs in the effort to win new business.

  • “Social CRM is the business strategy of engaging customers through Social Media for building trust and brand loyalty.”

    tags: socialcrm, trust, customers, brand, brandloyalty, engagement, financialperformance

    • Research has shown strong evidence that Social Media Engagement correlates to Financial Performance
    • Engagement is more than just setting up a blog or Facebook profile and letting viewers post comments,
  • “Large organizations continue to embrace Enterprise 2.0 as a viable addition to the corporate business process toolbox. As evidence, look no farther than the rapid growth of The 2.0 Adoption Council, which was founded this past June and currently boasts more than 100 member organizations, each of which has more than 10,000 employees.

    Despite clear interest from the enterprise, discussion persists around obstacles to large-scale adoption of Enterprise 2.0 approaches, tools, and methods.”

    tags: enterprise2.0, adoption, change, changemanagement, failure

    • The fundamental challenge to rapid diffusion of Enterprise 2.0 in large companies and the government is fear of change. As with all business activities, the human element remains a basic driver of success and failure. Enterprise 2.0 practitioners, consultants, early adopters, and observers should recognize the reality of these obstacles and plan accordingly.

  • “Peter Drucker est le premier à définir le Knowledge Worker en 1929. L’excellent David Weinberger (un des terroristes du Cluetrain Manifesto) peut bien dire qu’il s’agit là d’une définition pompeuse, elle n’en reste pas moins prodigieusement visionnaire. Toute sa théorie sur les organisations du XXème siècle est articulée autour de ce travailleur de la connaissance.”

    tags: peterdrucker, management, knowledgeworkers, participation, collaboration, emergence, agility, transparence, simplicity, trust, entreprise2.0, management2.0

    • Cette notion de management participatif est aussi au coeur de la reflexion de Peter Drucker :

      Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives’ decisions matter. This is a dangerous mistake.

    • La réputation dans le monde connecté est l’évaluation quantifiée de la contribution de l’individu par ses pairs.
    • As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way
    • Simple, clear purpose and principles give rise to complex and intelligent behavior. Complex rules and regulations give rise to simple and stupid behavior.
  • “At the office, you’ve got a sluggish computer running aging software, and the email system routinely badgers you to delete messages after you blow through the storage limits set by your IT department. Searching your company’s internal Web site feels like being teleported back to the pre-Google era of irrelevant search results.

    At home, though, you zip into the 21st century. You’ve got a slick, late-model computer and an email account with seemingly inexhaustible storage space. And while Web search engines don’t always figure out exactly what you’re looking for, they’re practically clairvoyant compared with your company intranet.

    This is the double life many people lead: yesterday’s technology for work, today’s technology for everything else. The past decade has brought awesome innovations to the marketplace—Internet search, the iPhone, Twitter and so on—but consumers, not companies, embrace them first and with the most gusto.”

    tags: technology, productivity, IT, ITpolicies, personaltechnology, corporatetechnology, google, outlook, virtualmachines, search, spotlight, apple, macintosh

    • Companies now have an array of technologies at their disposal to give employees greater freedom without breaking the bank or laying out a welcome mat for hackers
    • Some forward-thinking companies are already giving employees more freedom to pick mobile phones, computers and applications for work—in some cases, they’re even giving workers allowances to spend on outfitting themselves. The result, they’ve found, is more-productive
    • When they get fed up with work technologies, employees often become digital rogues, finding sneaky ways to use better tools that aren’t sanctioned by the IT department.
    • Now consumers buy more PCs than businesses do—and the consumer market spurs the most interesting innovations
    • Some companies have decided the best solution is to start giving workers what they want. Until a couple of years ago, Kraft Foods Inc., the consumer-goods giant, had a rigid approach to workplace technology
    • o, the IT department stopped blocking access to consumer Web sites, and the company started a stipend program for smart phones: Workers get an allowance every 18 months to buy a phone of their choosing. (Over 60% picked iPhones.) Kraft has also started a pilot program to let some of its employees pick their own computer. One catch: Employees who choose Macs are expected to solve technical problems by consulting an online discussion group at Kraft, rather than going through the help desk, which deals mainly with Windows users.
    • “The win for Kraft is employees are more productive if they use devices they’re familiar with,” says David Diedrich, vice president of information-systems technology, security and workplace services at Kraft.
  • “Even if we do all the right things like facilitate, understand human behaviour, create and nurture conditions for participation, have an enterprise-wide concept…I don’t think it’s enough.

    We need a complementary top-down shift to a new culture of working, as I said in my last post, a move from a competitive to collaborative organisation. “

    tags: collaboration, sharing, incentives, rewards, objectives, management

    • If I’m rewarded just for my achieving my personal output, I don’t have an incentive to share as what I know gives me the edge, it’s not about the organisation, it’s all about me.
    • So yes it’s natural to share, as it’s a need, actually it’s survival…but this needs to be seriously recognised and harnessed as a strategy, and a smart strategy where it cooperates and is cohesive with other strategies. ie you can’t have a strategy about sharing is important, if you have another strategy that essentially says hoarding is important
    • Often a cascading objectives model (one in which, you get your objectives from your boss, and she gets them from her boss, etc..), leads to solio’d thinking. Opportunities that arise that cut across silo’s (and requiring collaboration) are simply never seen. It’s not that people want to be malicious, they simply don’t see the opportunity.
  • “There has been alot of talk about creating enterprise 2.0 pilot test groups before a full fledged implementation across an organisation. However, I haven’t read much about how one can go about identifying teams that will succeed in the pilot test groups. So what are the requirements of an Enterprise 2.0 pilot test groups? “

    tags: enterprise2.0, pilots, incentives

    • Must be tech savvy enough to know how to use the Enterprise 2.0 platform.
    • Managers and team members involved have a history of collaborating with other teams/business units
    • There are reasons and incentives for the teams to collaborate
  • “es managers doivent prendre confiance en eux dans ce nouveau challenge et répondre notamment à deux défis, souvent inhabituelle dans les organisations traditionnelles :

    * Savoir coordonner sans centralisme
    * Savoir animer sans hiérarchie”

    tags: management, leadership, community, management2.0, collaboration

    • lead_manag
  • “Le livre blanc ne cache pas les problèmes du secteur en citant d’entrée de jeu les chiffres de Gartner où l’on apprend que 70% des implantations de logiciels sociaux à l’interne sont des échecs. Trop d’entreprises, selon Socialtext, ont adopté l’approche entreprise 2.0 seulement pour faire partie de la parade. D’où la nécessité d’établir au départ une stratégie avec des objectifs d’affaires clairs qui peuvent être mesurés d’autant plus facilement.”

    tags: entreprise2.0, formal, informal, businessneed, customers, partners, value, businessvalue, process

    • Les départements les plus propices à améliorer leurs processus formels avec des outils sociaux sont ceux où les indicateurs de performance sont peu élevés, où tout le monde procède à sa façon sans savoir comment font les meilleurs d’entre eux et où on réinvente la roue au lieu de profiter du travail déjà accompli.
    • Les départements les plus intéressants pour introduire des processus informels de collaboration en ligne sont ceux où les gens ont beaucoup de difficultés à se coordonner quand le rythme de leurs activités devient trop rapide. Les détails tombent dans les craques faute d’un partage efficace de l’information.
    • Les situations les plus appropriées pour envisager des outils sociaux de collaboration sont celles où les représésentants de plusieurs départements mettent beaucoup trop de temps pour synchroniser leurs responsabilités dans le cadre de projets conjoints. L’impact le plus important de la démarche est de régler les problèmes beaucoup plus rapidement parce qu’ils sont pris en charge quand ils surviennent.

    • Les bénéfices les plus importants des outils sociaux de collaboration surviennent lorsqu’il est difficile de localiser où se trouve la bonne expertise dans une entreprise. Comme l’ont démontré John Hagel et John Seely Brown, souligne le livre blanc, les travailleurs du savoir passent la majorité de leur temps à rechercher la bonne information. Les outils sociaux de collaboration permettent de diffuser de façon informelle les sujets importants du moment dans une entreprise et par le fait même de découvrir où logent les différentes compétences internes.
    • Les entreprises en mesure de profiter de l’introduction d’outils sociaux de collaboration avec leurs partenaires passent la majorité de leur temps à s’échanger avec ces derniers tout au plus des mises à jour et des améliorations tactiques de leur collaboration. L’introduction d’un nouveau programme avec ses partenaires exige beaucoup trop de temps et les clients sont peu informés quand il le faut.
    • Les entreprises habilitées à faire intervenir les outils sociaux de collaboration à ce niveau sont celles qui les ont appliqués avec succès à l’amélioration de leurs relations à l’intérieur de leurs départements, entre eux et avec leurs partenaires dans leurs processus formels. Elles aspirent à profiter de leur avancée pour apprendre vite et répondre aux nouvelles opportunités tout aussi rapidement.

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  • De Google Wave aux réseaux sociaux : le millefeuille social

    Pendant longtemps, et parce qu’on a pu s’imaginer importer telles qu’elles les pratiques du “web social” dans l’entreprise, les projets visant à apporter cette fameuse dimension sociale dans l’activité des collaborateurs ont pendant longtemps visé à structurer l’entreprise comme le web. Comprenez qu’on y cherchait des communautés supposées remplir des “espaces sociaux”, chacune de ces communautés étant un véritable projet en soi qui amenait à une situation plus que paradoxale car on en arrivait à organiser la spontanéité.

    C’est pour cela que, et même si le type de projet sus-mentionné a du sens dans certaines situations, il est apparu qu’il vallait mieux faciliter ce qui était vraiment spontané, et quoi de plus spontané (à mon sens) que l’activité quotidienne des collaborateurs, les process et la “routine” qu’ils suivent sans même parfois s’en rendre compte, simplement parce que c’est leur travail. Bien sur cela est moins impressionnant qu’essayer de mobiliser, si ça n’est créer, une communauté de toute pièce (quitte à s’époumonner à faire vivre des communautés qui n’existent pas), mais ça permet d’aller s’adresser aux communautés les plus évidentes, tellement évidentes qu’on ne les voit pas : les communautés de ceux qui ont besoin les uns des autres pour faire le travail qu’on leur demande, en temps et en heures. Le problème c’est que ces communautés sont on ne peut plus volatiles : elles existent quelques heures, quelques jours, sont parfois permanentes.

    Deux solutions ont été trouvées pour faire face à ce besoin. La première : permettre la création de communautés, groupes, “espaces sociaux” (appelez ça comme vous le voulez) à la demande, sur l’impulsion des collaborateurs et non plus de l’entreprise. Elle relève donc davantage de la gouvernance. La seconde est plus fonctionnelle et se traduit par l’inclusion d’outils de microblogging (de type twitter ou yammer) dans des outils à vocation communautaire pour permettre de lancer des échanges et de mobiliser les autres personnes sans entrer dans le formaliste d’un groupe structuré et de publications de contenus “lourds” alors qu’on a simplement deux lignes à partager (hé oui…même un blog peut être trop formel).

    L’objectif étant de mettre en œuvre les pratiques de ce que j’appelais l’Organisation Orientée Service : permettre à une personne faisant face à un problème de mobiliser le bon système (système = ressources + outils + mode de travail) afin de le résoudre et retourner au train train quotidien.

    Du plus structuré (ouverture d’un groupe, billets de style blog) au plus informel (micromessaging) tout problème trouve alors un outil à sa dimension, avec la bonne granularité qui favorise de fait leur adoption : c’est parce qu’on demande souvent aux collaborateurs d’écraser des mouches avec des battes de base-ball et qu’on leur interdit l’usage de la tapette qu’ils laissent tomber et repartent en grognant.

    La manière la plus simple, à mon gout, de mettre l’outil au service du besoin au lieu de créer des besoins au service des outils.

    C’est pour adresser la couche “fluide” de ces échanges qu’arrive Google Wave. Je ne vais pas m’étendre dessus, les spécialistes du web et de sa composante logicielle ont déjà largement commencé à commenter les premiers pas du dernier né de Google.

    L’outil est jeune et ne vaudra que par sa capacité à intégrer des modules permettant de faire le lien avec des outils plus “traditionnels”. Tout comme tout outil à dominante plus ou moins “sociale” d’ailleurs, comme je le repête souvent. Une excellente démonstration de son potentiel est présentée chez Timo Elliott, dans le cadre d’une intégration Wave/SAP. Ca n’est que le début et c’est déjà prometteur.

    Un bon exemple du fait que la couche “sociale” du système d’information est à plusieurs strates :
    • le besoin est trop limité pour nécessiter un projet de “groupe social” en tant que tel. Surtout s’il faut demander l’accord de la DSI..voire un financement.
    • le besoin concerne des intéractions fluides donc la logique “blog” est elle même trop lourde.
    Mais :
    • S’il fallait travailler 3 mois sur le process en question il aurait fallu adjoindre un tel espace à la “wave” histoire de capitaliser et structurer un peu.
    Et surtout dernière question : je veux bien que les protagonistes de cette histoire rejoignent la discussion au fur et à mesure de son avancée. Mais cela suppose qu’ils se connaissent, ce qui est rarement le cas dans une fusion. D’ailleurs peut être ont ils oublié un quatrième larron super compétent mais hors de leur radar. D’où le caractère obligatoirement complémentaire d’un réseau social qui permettent d’identifier les personnes à inviter dans la Wave. Et pourquoi ? Parce que cette identification est rendue possible par un profil riche alimenté à la fois par la personne concernée…et en fonction de ses publications et participations dans des espaces un peu plus structurés…ce qui nous ramène à nos blogs et autres groupes et communautés. Et la boucle est ainsi bouclée.
    La composante sociale d’un système d’information relève donc davantage du mille feuille que de la brique monolithique. Chaque couche est nécessaire pour adresser une granularité de besoin précise. Et s’il en manque une c’est comme une chaine collaborative qui se rompt, tout le reste tombe à l’eau.

    L’APEC s’allie à Viadéo ou leçon sur les limites des réseaux sociaux

    Logo_apecLa nouvelle est tombée ce matin : l’APEC, leader français du recrutement de cadres en France vient de passer un partenariat avec Viadeo, le réseau social professionnel leader sur le marché français. Pour les détails du partenariat, je vous laisse lire ce qu’en disent Les Echos ce matin. Au delà de l’annonce c’est une bonne occasion d’apprendre quelques choses sur les réseaux sociaux et leurs limites.

    Souvenez vous, il y a un an et demi l’APEC annonçait un partenariat avec linkedIn, leader mondial et concurrent de Viadeo. Comment s’explique ce revirement ? Le challenger français serait en passe de détroner un leader décevant ? Si Les Echos commencent leur article par un “après un premier partenariat avec l’américain linkedIn”, je serai plutôt tenté d’écrire “après avoir compris les limites inhérentes à la nature de chaque réseau….”.

    Il y a encore quelques semaines de cela un journaliste me demandait quel était LE réseau social à utiliser pour recruter / se faire recruter. Une question d’ailleurs souvent entendue autour de moi. Ma réponse a toujours été invariable : tout dépend qui vous voulez recruter et où. Si vous cherchez un poste de responsable RH ou de directeur commercial dans une petite PME en province il y a peu de chance que vous trouviez sur linkedIn. A l’inverse si votre rêve est de quitter Paris pour le soleil Californien et les startups de la Silicon Valley, votre réseau linkedIn sera plus utile. Et pour tout une masse de postes à mi-chemin entre les deux, dans un grand groupe à Paris, vous pourrez alternativement piocher dans l’un ou l’autre. Et reciproquement pour les entreprises en recherche de candidats.

    En plus nous sommes là sur un prisme purement “atlantiste”. Quel réseau pour monter votre filiale japonaise ou chinoise ? Je n’en sais rien mais il y forte chance pour qu’il faille passer par un troisième larron. N’oublions pas Xing, indispensable sur le marché germanique.

    Bref le “bon réseau” résulte de l’utilisation souvent conjointe d’une ou deux plateformes. Sans compter que dans certains pays on utilise plus facilement facebook pour les contacts professionnels qu’ici.

    La “limite” que tout cela met en évidence est que malgré leur  caractère global, aucun réseau ne peut prétendre aujourd’hui à l’universalité. Et que le “bon” réseau se détermine en fonction du besoin. [Read more...]

    Etes vous “on demand” ? Ou “quand on pourra” ? L’entreprise 2.0 coté Client.

    Qu’apporte le “social software” ? Rien par lui-même (l’outil n’est pas un outil de traitement, c’est que que les utilisateurs font grâce l’outil qui compte), mais par contre il permet de gagner en facilité donc, a priori, en performance et en productivité sur nombre de tâches quotidiennes a condition qu’on comprenne le besoin de s’organiser et de travailler quelque peu différemment (et sans pour autant remettre en cause les fondamentaux du travail et de l’organisation, simplement en jouant sur certaines modalités).

    Il arrive souvent qu’un manager de terrain ne voit pas directement le bénéfice concret. Pour cela il faut souvent savoir prendre distance et recul par rapport à l’opérationnel, chose qui demande souvent un temps qu’on ne laisse guère aux hommes de terrain. Conséquence : le top management “voit” alors que l’homme de terrain s’interroge sans voir clairement le besoin auquel tout cela répond et à quoi sert de “socialiser” une partie de l’activité, rendre commune, publique, une partie de l’information. Et chacun sait ce que vaut une solution qui ne correspond à aucun problème existant (ou plutôt dont on a conscience de l’existence).

    Une approche qui fonctionne parfois est de proposer à la personne en question de se mettre à la place du client. Je précise bien qu’un client peut être un client “externe” ou un client interne. Le rôle de son équipe est de satisfaire ou contribuer à satisfaire une demande du dit client et son rôle de manager est de contribuer à ce que cela se passe en temps et en heures sans être le plus souvent directement en rapport avec le dit client. D’ailleurs dans de nombreux cas le manager et le client ne finissent par se parler que lorsque les choses vont mal… Il est d’autant plus facile de se mettre à la place du client qu’on est souvent soi-même client. Client de prestataires externes mais également client de services internes (se rendre compte qu’on a les mêmes pratiques que celle qu’on reproche aux autres est parfois un grand pas vers le progrès).

    NB : Ce billet s’adresse surtout aux gens du secteur des services. Aussi bizarre que cela puisse paraitre, l’industrie a depuis longtemps avancé sur l’élaboration de réponses aux enjeux dont nous allons parler plus bas.

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