Un petit coup d’oeil à  mes prédictions 2009 me rappelle que je n’étais pas si loin de la vérité il y a un an même si ça a un peu tardé. Je site le point d’inflexion entre 2008 et 2009 à  l’enterprise 2.0 Conference de Boston avec une accélération au moment de son alter ego à  San Francisco puis l’Enterprise 2.0 Summit de Francfort. Ce qui me fait dire en passant que, si certains se demandent quelle est l’utilité des conférences dans un monde où échanger en permanence n’a jamais été aussi facile, c’est peut être justement de marquer et formaliser l’inflexion des tendances.

Ceci dit, voici comment je vois les choses pour l’année à  venir. Et mon petit doigts me dit que les dates clé risquent d’être les même. Je vais envisager la chose selon trois niveaux : le concept, l’implémentation et les outils. Et dans cet ordre précis parce que si l’implémentation découle de la vision qu’on a de la chose, mon petit doigt me dit que les entreprises vont avoir tendance à  choisir des outils en fonction de la stratégie d’implémentation décidée et non adapter leur projet aux contraintes liées à  la conception des dits outils.

Le concept : l’entreprise 2.0 comme une nouvelle couche de l’entreprise

Avant de se demander comment faire, il importe d’avoir une idée claire de ce qu’on fait. Et le moins qu’on puisse dire est que la fin de l’année 2009 a été riche en enseignements, en réflexions. S’agit il de faire utiliser coute que coute de nouveaux outils ? Ou de (sur)connecter les individus sur le fondement d’une philosophie qui veut que leur nature profonde les amène naturellement à  développer des sentiments communautaires et changer leurs pratiques et comportement de travail. Visiblement l’un comme l’autre ont fait long feu.

Moins idéaliste mais plus pragmatique, l’entreprise 2.0 apparait de plus en plus comme un outil de productivité. Dans un monde « 1.0 » la productivité individuelle et collective passait par une spécialisation et une individualisation des tches, des process stricts et la lutte contre les écarts. La valeur est ici dans la procédure et sa conception. Dans un monde « 2.0 » caractérisé par un usage intensif de l’information et du savoir, la valeur n’est plus uniquement dans la procédure mais dans l’information et ceux qui la détiennent. Faire son travail, produire les livrables et résultats attendus demandent donc l’accès à  des ressources « hors procédure ». Pour cela il faut à  la fois des outils et des modes de fonctionnements qui ne se substituent pas nécessairement à  l’existant mais viennent le compléter.

J’écrivais il y a peu :

L’entreprise 2.0 est un ensemble d’outils et pratiques destinées à  augmenter le périmètre du capital humain et informationnel accessible et utilisable afin d’exécuter les process et workflows quotiens et délivrer les résultats attendus dans les délais impartis. Elle ne se construit pas hors ou à  la place des process business mais autour d’eux.

Cela demande encore à  être affiné mais la tendance est là . L’entreprise a pour vocation de produire et c’est une dimension structurante qu’il s’agit de conserver. L’entreprise 2.0 n’est donc qu’une couche supplémentaire permettant de maximiser l’utilisation de ressources encore mal ou sous exploitées.  C’est une couche de pratiques et d’outils nouveaux qui permettent à  chacun d’accéder et mobiliser ce et ceux qui lui sont nécessaires pour remplir ses objectifs. Où l’on reparle de la notion de système et d’Organisation Orientée Service ou de Wirearchy.

La question centrale devient dès lors l’articulation entre l’existant et la nouveauté. Mais c’est l’objet du point suivant. En attendant, pour ceux qui se sont intéressés au récent « schisme » de l’entreprise 2.0, c’est à  mon avis la victoire du modèle Druckerien face aux modèles Technicistes et Prolératiens.

Je terminerai en disant que 2010 sera peut être une des dernières années où l’on parlera d’entreprise 2.0. Partant du principe que ce n’est qu’une couche supplémentaire permettant à  l’entreprise d’exécuter sa fonction première, que c’est l’articulation avec l’existant qui prime, c’est bel et bien d’entreprise que nous parlons, et d’un ajustement aux impératifs liés à  un contexte nouveau. L’entreprise 2.0 ne vaut rien en dehors de l’entreprise tout court et la penser hors de ce tout n’amènera à  rien de concret.

Autre conséquence : la rupture définitive avec le monde du web dont les logiques et le vocable sont à  l’opposé des besoins des entreprises. Le web continuera a inspirer les outils d’entreprise. Mais pour le reste le web 2.0 et l’entreprise 2.0 sont bel et bien deux mondes distincts qui vont suivre chacun leur voie. Deux mondes qui s’inspirent mais ne copient pas.

L’implémentation : priorité à  la valeur

Cette vision affinée ne sera pas sans conséquence sur les méthodologies d’implémentation. Suivant qu’on donne la priorité à  l’individu ou aux outils les leviers et l’ordre dans lequel on fait les choses peut différer. On peut ainsi déployer d’abord et attendre que les choses se fassent, ou stimuler les connections et les conversations en attendant de voir ce qu’il en ressort. Puisque je prédit que c’est la troisième voie, la voie organisationnelle qui va prendre le dessus, voyons ce que cela va signifier.

L’organisation existe pour créer efficacement de la valeur. C’est sa raison d’être. Dès lors il n’est plus possible de pousser des outils ou des bonnes pratiques en attendant de voir ce qui va arriver et comment ce sera utilisé. Au contraire, il s’agit de partir du problème, du travail quotidien et des besoins des utilisateurs pour construire les outils et les pratiques nécessaires.

Lors du dernier Enterprise 2.0 Summit de Fancfort j’ai participé au panel qui a suivi le keynote d’ouverture d’Oliver Marks. Le sujet de la discussion était « où est la valeur ». Ma réponse a été simple : l’entreprise ne crée de la valeur qu’au travers de ses workflows et de ses process qui servent à  transformer le potentiel productif (qu’il soit manuel ou intellectuel) en valeur tangible. Si on améliore la quantité, la qualité et la pertinence des ressources accessibles pour faire fonctionner cette machinerie, si on arrive à  accélérer et améliorer l’exécution, on crée de la valeur. Sinon au mieux on crée un potentiel de valeur non utilisé. Une tendance que l’on retrouve dans la table ronde sur le BPM 2.0, CRM 2.0 et BI 2.0 : l’entreprise 2.0 c’est en effet bien plus que des blogs et des wikis.

Lors de cette même conférence, Gil Yehuda nous a bien mis en garde contre les dangers de ne pas écouter ses collaborateurs. La question n’est pas de se faire plaisir en menant un projet et attendant de voir ce qu’il donne mais d’identifier un vrai besoin émanant de ceux qui sont au cœur des problématiques d’exécution.

On va donc aller (et je traiterai amplement le sujet dans de futurs billets) vers des méthodologies orientées organisation et valeur qui supplanteront les approches orientées outil ou orientées personnes (ces deux dernières étant des composantes de la première mais pas les seules composantes).

Trouver un besoin de terrain et ensuite aligner outils et pratiques. Aider chacun à  élaborer sa routine sociale…mais pas seulement.  Bref tirer les projets en fonction des sources de valeur plutôt que les pousser en espérant qu’ils rencontrent les sources en question. Bref, on prend la problématique de l’adoption par l’autre bout, par le sens et l’alignement.

Dernière conséquence : on va enfin voir des entreprises se poser la question des vrais indicateurs business, hors indicateurs d’activités des outils, et mesurer de l’impact opérationnel au delà  des seules dynamiques sociales.

Les outils : deux mondes et des connexions

Si l’on suit cette logique on se rend compte que l’entreprise 2.0 est la réunion de deux mondes : le monde du management socio-collaboratif et le monde du community management. Chacun adresse un gisement de valeur spécifique et des pratiques qui le sont tout autant. On en déduit naturellement que chaque monde peut avoir besoin d’un type d’outil spécifique. Et les entreprises vont donc demander des outils adaptés à  leurs démarches au lieu de fourre-tous dans lesquels elles ont du mal, et leurs collaborateurs avec, de trouver leurs repères. Aux éditeurs de fournir des outils adaptés à  chaque besoin et de ne pas attaquer un besoin avec un outil fait pour un autre. L’entreprise a fini d’apprendre (ou presque) et elle demandera des outils faits pour ses besoins plutôt que d’adapter ses besoins à  ce que les outils rendent possibles. Phase de transition donc, avant une consolidation qui devrait apparaitre dès 2011.

Concrètement pour outiller le « monde du management » on va voir se généraliser les « activity-specific social application », ce que Hutch Carpenter nommait le Social Software 2.0. Après quelques essais plus ou moins ratés, le premier exemple digne de ce nom arrive en la personne de Salesforce Chatter. Demain soyons sur que tous les leaders de l’ERP et du BPM vont s’en inspirer et que chacun va fournir son Chatter-like. Sachant que ces éditeurs sont déjà  omniprésents pour outiller les workflows, il est plus facile pour eux de proposer une composante sociale qui vient enrichir le process. Voilà  pour le « social on the flow » qui s’intègre dans le quotidien.

A l’autre extrémité, pour le « monde du community management » on va retrouver nombre des acteurs actuels du monde de l’entreprise 2.0, notamment ceux à  dominante communautaire et conversationnelle. Voilà  pour le « social over the flow » qui est une activité qui s’ajoute à  l’activité première des collaborateurs.

Entre les deux il y aura des passerelles à  construire. Des passerelles techniques pour permettre une diffusion de l’information et des échanges sans saisie redondante. Des passerelles organisationnelles également pour organiser les échanges entre ces deux mondes : quand l’un doit il solliciter l’autre, quand une information qui émerge dans l’un doit être communiquée à  l’autre, qui en a la responsabilité…

Reste l’infrastructure globale car des outils 2.0 doivent être fournis à  tous les collaborateurs même ceux dont la fonction ne nécessite pas l’usage d’un ERP… le dénominateur commun à  tous hors de ceux deux besoins spécifiques, qui devra bien sur être capable de s’interconnecter de manière transparente avec les deux, qui assure la gestion documentaire. Ici je vois le terrain de jeu des usual suspects que sont IBM et Microsoft qui sont seuls capables de fournir une infrastructure pour tous les collaborateurs, libre à  l’entreprise de le compléter pour des besoins spécifiques avec les outils sus-mentionnés.

A titre d’exemple on peut outiller du worflow avec un outil « communautaire » classique mais au prix d’une grande discipline collective. On peut organiser des conversations avec Sharepoint ou Connections mais des outils complémentaires sont nécessaires dès lors qu’on veut également avoir des communautés ouvertes vers l’extérieur pour des clients voire le grand public. Et le meilleur moyen de faire du social « on the flow » est de partir de l’outil qui structure le quotidien plutôt que demander aux collaborateurs d’avoir un pied dans chaque monde et de faire le lien par eux-même.

Une infrastructure 2.0 « good enough » pour tout le monde + du communautaire conversationnel avancé (si nécessaire) + de l' »activity-specific » (là  où le besoin existe) et une intégration poussée. Voilà  vers quel paysage on s’oriente sachant que selon le contexte, le secteur d’activité, on utilisera une, deux ou les trois briques.

La tendance bonus : le « council » à  toutes les sauces

Je terminerai en mettant en avant une tendance prometteuse. Je vous ai déjà  parlé du « 2.0 adoption council« . Après seulement 6 mois il semble évident que ce groupe d’échanges entre pairs, entre praticiens, est d’une inconstestable valeur pour ses participants. J’ai vu quelque part quelqu’un proposer l’idée de « councils locaux » afin de donner une granularité susceptible de permettre de mieux appréhender les spécificités culturelles locales. Au sein même des entreprises, au fur et à  mesure que les initiatives se multiplient,  je pense que des « councils internes » seront indispensables pour optimiser les échanges de pratiques au sein d’une même entreprise, entre managers, entre chefs de projets. Voici qui donnerait une structure adressant à  la fois la problématique globale, les spécificités culturelles locales et les problématiques propres à  chaque entreprise qui ne peuvent pas toutes être partagées avec l’extérieur. Un excellent moyen d’accélérer le mouvement en minimisant les tatonnements.

Alors 2010 en quelques mots : activity-specific social software, valeur, « social on the flow », intégration, councils.

2010 sera l’année où le 2.0 d’entreprise se construira en partant de l’entreprise et où on cessera de s’épuiser à  construire l’entreprise à  l’image du web.