Un projet entreprise 2.0 (ou peu importe le nom que vous lui donnez) peut être porté par une multitude de personnes ou de services différents selon l’entreprise concernée. Equipe mixte dédiée (solution qui a en général ma préférence), DRH, Dircom’, DSI…C’est un sujet auquel il faut idéalement penser en amont mais il se peut également que quelqu’un prenne le leadership sur le sujet et lance la machine auquel cas il faut bien faire avec l’existant. En fait il n’y a pas de solution miracle absolue, mais selon celle qui est mise en œuvre il y a parfois des pièges à  éviter.

Pour résumer la chose en une ligne : les professionnels du B2E peinent à  faire du E2E. Rassurez vous, rien de grave, c’est logique. Il suffit juste de prendre les précautions nécessaires et tout ira bien. Au delà  de ma formulation relativement absconse, voyons la réalité qui se cache derrière…

Prenons l’exemple d’un projet piloté par la dircom ou la DRH. Ce sont ce qu’on appelle des fonctions « B2E » pour « business to employees ». Des fonctions centrales de l’entreprise qui s’adressent aux employés, traditionnellement dans un schéma vertical et unidirectionnel. Si ces fonctions prennent le lead sur le projet c’est qu’elles voient les limites à  leur modèle actuel et essaient d’améliorer son efficacité. Une dircom’, par exemple, peut se dire que l’important n’est pas de délivrer son message (ce qui est un moyen) mais de s’assurer qu’il soit compris de tous. Expliquer nécessite à  la fois de savoir si le message a été compris, et quelles sont les interrogations. Ce qui implique, par conséquent, un canal de retour et la possibilité d’engager des conversations : d’où l’intérêt pour le 2.0 dès lors qu’on comprend qu’un doute exprimé ou non reste un doute mais que le seul moyen de corriger et réagir et de le laisser remonter. Une DRH a également un message à  diffuser, peut avoir envie de mieux faire connaitre son travail et être à  l’écoute. Bien sur le projet peut être plus large mais en général ce sont les préoccupations clé qui président à  son démarrage.

Ces départements ont vocation à  faire du vertical et c’est nécessaire. Le 2.0 rentre dans une logique qualité de type « PDCA » qui permet d’ajuster et réagir en temps réel pour améliorer leur impact sur l’organisation. Tout cela n’est finalement guère compliqué pour peu qu’on comprenne où on va et qu’on ait une vision claire de ce à  quoi on va arriver ce qui est un excellent remède aux peurs de dernière minute.

Tout va donc pour le mieux…jusqu’au jour où cela bloque. La raison est connue est prévisible d’avance : la question se pose peu à  peu de l’utilisation des outils par les collaborateurs à  leur initiative, pour leurs propres besoins et d’un seul coup, le leader peut avoir l’impression que son projet lui échappe. Normal : comme je le disais, le rôle de ces fonctions est de faire du « B2E » et, même dans le cadre d’une évolution « 2.0 », de garder l’initiative sur le messages, bref de maintenir le process sous contrôle même en le démocratisant. Le collaborateur est en demande, en plus de cela, de « E2E » (Employee to employee) afin de faciliter leur travail quotidien. Un processus à  leur initiative, pour leurs problèmes et forcément orienté terrain ou métier sur des sujets sur lesquels, par définition, une DRH ou une Dircom n’a pas la main ni la compétence puisque cela relève du management local.

Ce qui peut amener à  une intéressante situation de schizophrénie : en tant que département je fais du 2.0 vers les salariés mais en tant que manager du département je ne sais faire du 2.0 avec mon équipe (ou plutôt les laisser en faire entre eux et avec moi).

Est-ce grave ? Non parce que c’est logique et parce qu’on peut passer outre à  condition de comprendre le pourquoi de la confusion comme expliqué plus haut. Si l’on revient au schéma que j’ai produit et expliqué il y a quelques temps cela devient encore plus clair.

Intégrer l'entreprise 2.0

Si une fonction B2E est à  l’aise dans la partie « community management » parce que c’est de son ressort, elle ne l’est pas dans la partie « management socio-collaboratif » (ou management 2.0), bref dans le monde du workflow quotidien parce que ça n’est tout simplement pas son travail. Ce qui ne veut pas dire qu’elle ne doit faire les choses qu’à  moitié ou laisser un pan du projet partir à  la dérive, au petit bonheur la chance, sans l’esquisse du moindre contrôle (ou pilotage).

Que faire alors :

1°) S’occuper de la « partie haute » du schéma et le faire bien.

2°) Bien comprendre que la partie suivante du projet relève d’une autre approche et en aucun cas d’une perte de contrôle et être à  l’aise avec ça.

3°) Se référer à  mon billet sur les DSI et DRH et s’en inspirer. Il ne s’agit plus là  de garder le contrôle et le leadership mais d’être en mesure d’accompagner des managers dans la résolution de leurs problématiques terrain, d’être un centre d’expertise interne pour eux, en se positionnant comme un véritable prestataire interne, avec une vraie offre. Cela peut demander l’adjonction de quelques expertises « hors département » et c’est pour cette raison que je préconise des équipes mixtes adhoc. Il s’agit alors de monter en compétences sur des sujets tels que : identifier les problématiques opérationnelles, concevoir et implémenter une « routine sociale« , formation des utilisateurs à  l’outil, support aux managers non dans le management de communauté mais dans le management d’équipe via les outils sociaux etc… A ce moment la « fonction centrale » est capable d’accompagner les porteurs de projet E2E, de traiter l’ensemble du spectre, voire dans certains cas de dépoussiérer son image en se positionnant comme apporteur de solution sur une problématique nouvelle et complexe qu’elle contribue à  rendre simple pour l’organisation.

PS : les deux peuvent se passer sur les mêmes outils mais dans des espaces clos, dans des outils différents…peu importe, les deux sont possibles, il suffit simplement de trouver le modèle le plus approprié dans ce cas d’entreprise précis.

 
  • jonhusband

    Il ne s’agit plus là  de garder le contrôle et le leadership mais d’être en mesure d’accompagner des managers dans la résolution de leurs problématiques terrain, d’être un centre d’expertise interne pour eux, en se positionnant comme un véritable prestataire interne, avec une vraie offre. Cela peut demander l’adjonction de quelques expertises « hors département” et c’est pour cette raison que je préconise des équipes mixtes adhoc.

    Voila! Je suis entierement d'accord.