Résumé : les collaborateurs ont aujourd’hui besoin de résoudre des problèmes en permanence, dans le cadre de l’exécution des process d’entreprise. Pour cela, ils ont besoin d’un accès rapide aux savoirs, des savoirs qui ne s’expriment que lorsqu’ils sont stimulés, dans des logiques de conversation. Le process traditionnel doit donc être enrichi d’une couche « sociale ». De plus il s’agit du plus petit dénominateur commun sur lequel construire une logique d’entreprise 2.0 en évitant les questions de culture, une logique qui fasse sens car centrée sur le travail demandé au collaborateur et résolvant de vrais problèmes rencontrés au quotidien.

Il y a de nombreuses manières d’aborder le lien entre les dynamiques de type entreprise 2.0 et les process. Voici à  titre d’exemple la présentation que j’ai faite à  l’occasion de l’Enterprise 2.0 Forum de Milan en juin dernier.

Et en voici les explications…La question de départ était à  tendance RH : tirer le meilleur de son capital humain.

1°) Au départ vu comme un coût (des gens qu’on doit payer pour produire) le capital humain est de plus en plus vu comme un actif stratégique, une ressource qui peut donner beaucoup plus que sa force de travail, voire beaucoup plus que ce qu’on attend d’elle dans un schéma production donné.

2°) La nature du travail a changé. Avant on utilisait de l’intelligence pour concevoir des process qui pouvaient être exécutés par n’importe qui, sans faire appel à  des compétences rares. Aujourd’hui l’intelligence, les savoirs, doivent être exécutés par ceux qui exécutent les process parce que le passage d’une étape à  une autre les oblige à  résoudre des problèmes.

3°) Il se trouve que la connaissance, les savoirs sont incarnés (quelqu’un les détient), qu’ils ne peuvent être stockés en tant que tels, qu’ils sont contextualisés (il faut donc enrichir l’information de son contexte, l’adapter à  un contexte nouveau), et se matérialisent au sein de conversations (c’est parce qu’on est stimulé que le savoir revient à  la surface…personne n’est capable à  brule pour point de dire tout ce qu’il sait…).

4°) Il suffirait donc de mettre à  disposition des collaborateurs des outils permettant de se connecter, de discuter, de capitaliser les échanges pour résoudre tous nos problèmes. Malheureusement cela ne fonctionne pas, ou mal.

5°) Tout d’abord parce que l’entreprise est inconfortable avec le coté « jeu de hasard » des réseaux sociaux avec la vague promesse que des choses vont arriver mais sans dire ni quand, ni comment, ni quoi.

6°) Par ailleurs il existe des freins à  ces logiques : certaines cultures sont plus sceptiques que positives, il y a des enjeux forts sur la confidentialité des informations personnelles, et les collaborateurs ne savent pas naturellement lier une dynamique « sociale » à  leurs activités « business ».

7°) Une solution possible : partir du plus petit dénominateur commun à  chaque collaborateur même s’il est sceptique, même s’il n’est pas à  l’aise, même s’il ne veut pas entendre parler d’autre chose que de travail structuré. Il s’agit de ses process et workflow quotidiens que l’on enrichit d’une logique sociale, d’une routine sociale construite autours de ce qui est structuré, qui rassure et donne du sens.

8°) Une seule préoccupation : accélérer le délivery du process en solutionnant de vrais problèmes quotidiens pour le collaborateur.

9°) Une chose à  avoir en tête : le coût du capital humain est énorme pour l’entreprise…mais sans une telle logique qui permet d’aller au delà  des limites du tout process elle limite de fait la capacité de ses collaborateurs à  rentabiliser l’investissement (salaires, formation…) dont ils sont l’objet, et à  atteindre leurs objectifs.

Bien sur il ne s’agit que d’un angle possible, d’une approche parmi d’autres…mais qui s’appliquer à  nombre de situations et est un point de départ qui a souvent du sens quel que soit le contexte.