Résumé : les collaborateurs ont aujourd’hui besoin de résoudre des problèmes en permanence, dans le cadre de l’exécution des process d’entreprise. Pour cela, ils ont besoin d’un accès rapide aux savoirs, des savoirs qui ne s’expriment que lorsqu’ils sont stimulés, dans des logiques de conversation. Le process traditionnel doit donc être enrichi d’une couche « sociale ». De plus il s’agit du plus petit dénominateur commun sur lequel construire une logique d’entreprise 2.0 en évitant les questions de culture, une logique qui fasse sens car centrée sur le travail demandé au collaborateur et résolvant de vrais problèmes rencontrés au quotidien.

Il y a de nombreuses manières d’aborder le lien entre les dynamiques de type entreprise 2.0 et les process. Voici à  titre d’exemple la présentation que j’ai faite à  l’occasion de l’Enterprise 2.0 Forum de Milan en juin dernier.

Et en voici les explications…La question de départ était à  tendance RH : tirer le meilleur de son capital humain.

1°) Au départ vu comme un coût (des gens qu’on doit payer pour produire) le capital humain est de plus en plus vu comme un actif stratégique, une ressource qui peut donner beaucoup plus que sa force de travail, voire beaucoup plus que ce qu’on attend d’elle dans un schéma production donné.

2°) La nature du travail a changé. Avant on utilisait de l’intelligence pour concevoir des process qui pouvaient être exécutés par n’importe qui, sans faire appel à  des compétences rares. Aujourd’hui l’intelligence, les savoirs, doivent être exécutés par ceux qui exécutent les process parce que le passage d’une étape à  une autre les oblige à  résoudre des problèmes.

3°) Il se trouve que la connaissance, les savoirs sont incarnés (quelqu’un les détient), qu’ils ne peuvent être stockés en tant que tels, qu’ils sont contextualisés (il faut donc enrichir l’information de son contexte, l’adapter à  un contexte nouveau), et se matérialisent au sein de conversations (c’est parce qu’on est stimulé que le savoir revient à  la surface…personne n’est capable à  brule pour point de dire tout ce qu’il sait…).

4°) Il suffirait donc de mettre à  disposition des collaborateurs des outils permettant de se connecter, de discuter, de capitaliser les échanges pour résoudre tous nos problèmes. Malheureusement cela ne fonctionne pas, ou mal.

5°) Tout d’abord parce que l’entreprise est inconfortable avec le coté « jeu de hasard » des réseaux sociaux avec la vague promesse que des choses vont arriver mais sans dire ni quand, ni comment, ni quoi.

6°) Par ailleurs il existe des freins à  ces logiques : certaines cultures sont plus sceptiques que positives, il y a des enjeux forts sur la confidentialité des informations personnelles, et les collaborateurs ne savent pas naturellement lier une dynamique « sociale » à  leurs activités « business ».

7°) Une solution possible : partir du plus petit dénominateur commun à  chaque collaborateur même s’il est sceptique, même s’il n’est pas à  l’aise, même s’il ne veut pas entendre parler d’autre chose que de travail structuré. Il s’agit de ses process et workflow quotidiens que l’on enrichit d’une logique sociale, d’une routine sociale construite autours de ce qui est structuré, qui rassure et donne du sens.

8°) Une seule préoccupation : accélérer le délivery du process en solutionnant de vrais problèmes quotidiens pour le collaborateur.

9°) Une chose à  avoir en tête : le coût du capital humain est énorme pour l’entreprise…mais sans une telle logique qui permet d’aller au delà  des limites du tout process elle limite de fait la capacité de ses collaborateurs à  rentabiliser l’investissement (salaires, formation…) dont ils sont l’objet, et à  atteindre leurs objectifs.

Bien sur il ne s’agit que d’un angle possible, d’une approche parmi d’autres…mais qui s’appliquer à  nombre de situations et est un point de départ qui a souvent du sens quel que soit le contexte.

 
  • Vincent

    Bon on nous refait le coup du miracle annoncé avec le knowledge management et on tente de vendre les solutions 2.0 en les mettant plus a la sauce business voire nouvelle couche d'un ERP.

    Pas ma vision !

  • chrisgagin

    Des u00e9lu00e9ments intu00e9ressants et qui font se poser des questions, comme d’habitude. De fait, voici 2 courts commentaires et une ru00e9flexion pour tenter de contribuer au sujet:nn- Tout collaborateur a encore besoin u00e0 ce jour d’une mission relativement claire et lisible, et surtout de ru00f4les et responsabilitu00e9s, mu00eame s’il en endosse plusieurs et jongle entre chaque de plus en plus souvent. D’autant que sa ru00e9munu00e9ration est gu00e9nu00e9ralement intimement liu00e9e u00e0 ce pu00e9rimu00e8tre u00e0 gu00e9omu00e9trie de plus en plus variable. nn- Un process a u00e9galement encore besoin de ressources, parfois spu00e9cifiques et rares. C’est d’ailleurs pour cela que l’on du00e9finit certains processus: pour protu00e9ger ces ressources rares et optimiser l’utilisation qui en est faite afin qu’elles soient utilisu00e9es au bon moment et u00e9ventuellement partagu00e9es entre plusieurs processus. On peut ainsi garantir la gu00e9nu00e9ration des outputs souhaitu00e9s u00e0 plus grande u00e9chelle que celle d’un seul processus.nnnEviter le chaos et revenir u00e0 la normale:n- La place de l’humain dans les processus mu00e9tier redevient (ou reste) incontournable voire du00e9cisive:nOn aura beau optimiser les processus, si les exceptions se multiplient, le process « rend la main » u00e0 l’Homme, gu00e9nu00e9ralement au pied du mur et toute latence devient alors insupportable, d’autant qu’elle est humaine. nPour u00e9viter de vivre des latences dans des phases d’approbation par exemple ou si la personne pru00e9vue pour ru00e9pondre aux exceptions est en vacances ou occupu00e9e u00e0 autre chose, on voit de plus en plus de processus devenir « communicants » et permettre d’exploiter les moyens de communication unifiu00e9s pour mettre en relation une personne disponible et compu00e9tente voire d’escalader vers une autre.nnCela ru00e9pond u00e0 une partie du problu00e8me, mais du00e8s que plusieurs personnes sont concernu00e9es, cela reste un vrai casse tu00eate u00e0 opu00e9rer.nDe plus en plus de situations sont si complexes, pressantes et impromptues, qu’il parait matu00e9riellement difficilement possible d’u00e9tablir toutes les conversations nu00e9cessaires u00e0 leur ru00e9solution dans des du00e9lais raisonnables. Si je caricature une peu, poser les bonnes questions en attendant que de bonnes volontu00e9s (sachantes) passent par lu00e0 et m’aident, ressemble u00e0 jeter une caisse de bouteilles u00e0 la mer…nnForce est de constater qu’avec la complexitu00e9 grandissante, le degru00e9 croissant d’automatisation et d’imbrication, et l’incertitude montante liu00e9e u00e0 l’environnement en perpu00e9tuel changement dans lequel on opu00e8re, on est de moins en moins en capacitu00e9 de ru00e9soudre les problu00e8mes tout seul et on a de moins en moins de temps pour y arriver. Par ailleurs, l’organisation doit pouvoir prouver qu’elle a bien mis en oeuvre tous les moyens possible pour ru00e9pondre u00e0 ses obligations internes ou lu00e9gales. nnL’objectif immu00e9diat n’est donc gu00e9nu00e9ralement pas de capitaliser et partager du savoir, mu00eame si cela peut bien entendu servir ensuite. Il est tout simplement question de du00e9cider d’actions aussi appropriu00e9es que possible, certainement pas parfaites mais dont le principal mu00e9rite sera d’apporter une ru00e9ponse rapide et d’u00e9viter que le problu00e8me ne du00e9gu00e9nu00e8re en une crise plus importante, systu00e9mique et globale. nnPour reprendre un passage de ce qui est dit dans le billet « Entreprise 2.0 et process : de quoi parlons nous ? » http://www.duperrin.com/2010/07/27/entreprise-2-0-et-process-de-quoi-parlons-nous-et-pourquoi/ : « Dans un monde ou00f9 lu2019on travaille davantage sur [du savoir], du u201cproblem solvingu201d en continu, lu2019exception est la ru00e8gle et la rigiditu00e9 ne satisfait quu2019une petite fraction des situations. »nnLa capacitu00e9 d’une organisation u00e0 ru00e9soudre en continu des problu00e8mes, complexes, souvent inconnus jusqu’ici et u00e0 l’impact non identifiu00e9, dans une situation nouvelle qui ne se reproduira peut-u00eatre pas, ne se mesure pas u00e0 mon sens par les savoirs nu00e9cessaires et mis en jeu, mais par la capacitu00e9 des organisations u00e0 mobiliser et assembler les bonnes personnes qui combinent un ensemble de qualitu00e9s u00e0 mu00eame d’assurer la flexibilitu00e9 et la ru00e9activitu00e9 de l’organisation et d’apporter une ru00e9ponse intervenant dans un horizon de temps bien infu00e9rieur u00e0 celui d’un projet pour lequel la capitalisation des savoirs est certes primordiale… Les du00e9cideurs, intervenants et parties prenantes de toutes sortes ne sont pas tous des sachants et mu00eame les experts n’ont que des u00e9lu00e9ments partiels de ru00e9ponse qu’il faut adapter, combiner avec une cru00e9ativitu00e9 quasi instantanu00e9e, avec pour objectif de du00e9cider et finalement d’agir…

  • chrisgagin

    Des u00e9lu00e9ments intu00e9ressants et qui font se poser des questions, comme d’habitude. De fait, voici 2 courts commentaires et une ru00e9flexion pour tenter de contribuer au sujet:nn- Tout collaborateur a encore besoin u00e0 ce jour d’une mission relativement claire et lisible, et surtout de ru00f4les et responsabilitu00e9s, mu00eame s’il en endosse plusieurs et jongle entre chaque de plus en plus souvent. D’autant que sa ru00e9munu00e9ration est gu00e9nu00e9ralement intimement liu00e9e u00e0 ce pu00e9rimu00e8tre u00e0 gu00e9omu00e9trie de plus en plus variable. nn- Un process a u00e9galement encore besoin de ressources, parfois spu00e9cifiques et rares. C’est d’ailleurs pour cela que l’on du00e9finit certains processus: pour protu00e9ger ces ressources rares et optimiser l’utilisation qui en est faite afin qu’elles soient utilisu00e9es au bon moment et u00e9ventuellement partagu00e9es entre plusieurs processus. On peut ainsi garantir la gu00e9nu00e9ration des outputs souhaitu00e9s u00e0 plus grande u00e9chelle que celle d’un seul processus.nnnEviter le chaos et revenir u00e0 la normale:n- La place de l’humain dans les processus mu00e9tier redevient (ou reste) incontournable voire du00e9cisive:nOn aura beau optimiser les processus, si les exceptions se multiplient, le process « rend la main » u00e0 l’Homme, gu00e9nu00e9ralement au pied du mur et toute latence devient alors insupportable, d’autant qu’elle est humaine. nPour u00e9viter de vivre des latences dans des phases d’approbation par exemple ou si la personne pru00e9vue pour ru00e9pondre aux exceptions est en vacances ou occupu00e9e u00e0 autre chose, on voit de plus en plus de processus devenir « communicants » et permettre d’exploiter les moyens de communication unifiu00e9s pour mettre en relation une personne disponible et compu00e9tente voire d’escalader vers une autre.nnCela ru00e9pond u00e0 une partie du problu00e8me, mais du00e8s que plusieurs personnes sont concernu00e9es, cela reste un vrai casse tu00eate u00e0 opu00e9rer.nDe plus en plus de situations sont si complexes, pressantes et impromptues, qu’il parait matu00e9riellement difficilement possible d’u00e9tablir toutes les conversations nu00e9cessaires u00e0 leur ru00e9solution dans des du00e9lais raisonnables. Si je caricature une peu, poser les bonnes questions en attendant que de bonnes volontu00e9s (sachantes) passent par lu00e0 et m’aident, ressemble u00e0 jeter une caisse de bouteilles u00e0 la mer…nnForce est de constater qu’avec la complexitu00e9 grandissante, le degru00e9 croissant d’automatisation et d’imbrication, et l’incertitude montante liu00e9e u00e0 l’environnement en perpu00e9tuel changement dans lequel on opu00e8re, on est de moins en moins en capacitu00e9 de ru00e9soudre les problu00e8mes tout seul et on a de moins en moins de temps pour y arriver. Par ailleurs, l’organisation doit pouvoir prouver qu’elle a bien mis en oeuvre tous les moyens possible pour ru00e9pondre u00e0 ses obligations internes ou lu00e9gales. nnL’objectif immu00e9diat n’est donc gu00e9nu00e9ralement pas de capitaliser et partager du savoir, mu00eame si cela peut bien entendu servir ensuite. Il est tout simplement question de du00e9cider d’actions aussi appropriu00e9es que possible, certainement pas parfaites mais dont le principal mu00e9rite sera d’apporter une ru00e9ponse rapide et d’u00e9viter que le problu00e8me ne du00e9gu00e9nu00e8re en une crise plus importante, systu00e9mique et globale. nnPour reprendre un passage de ce qui est dit dans le billet « Entreprise 2.0 et process : de quoi parlons nous ? » http://www.duperrin.com/2010/07/27/entreprise-2-0-et-process-de-quoi-parlons-nous-et-pourquoi/ : « Dans un monde ou00f9 lu2019on travaille davantage sur [du savoir], du u201cproblem solvingu201d en continu, lu2019exception est la ru00e8gle et la rigiditu00e9 ne satisfait quu2019une petite fraction des situations. »nnLa capacitu00e9 d’une organisation u00e0 ru00e9soudre en continu des problu00e8mes, complexes, souvent inconnus jusqu’ici et u00e0 l’impact non identifiu00e9, dans une situation nouvelle qui ne se reproduira peut-u00eatre pas, ne se mesure pas u00e0 mon sens par les savoirs nu00e9cessaires et mis en jeu, mais par la capacitu00e9 des organisations u00e0 mobiliser et assembler les bonnes personnes qui combinent un ensemble de qualitu00e9s u00e0 mu00eame d’assurer la flexibilitu00e9 et la ru00e9activitu00e9 de l’organisation et d’apporter une ru00e9ponse intervenant dans un horizon de temps bien infu00e9rieur u00e0 celui d’un projet pour lequel la capitalisation des savoirs est certes primordiale… Les du00e9cideurs, intervenants et parties prenantes de toutes sortes ne sont pas tous des sachants et mu00eame les experts n’ont que des u00e9lu00e9ments partiels de ru00e9ponse qu’il faut adapter, combiner avec une cru00e9ativitu00e9 quasi instantanu00e9e, avec pour objectif de du00e9cider et finalement d’agir…

  • chrisgagin

    Des u00e9lu00e9ments intu00e9ressants et qui font se poser des questions, comme d’habitude. De fait, voici 2 courts commentaires et une ru00e9flexion pour tenter de contribuer au sujet:nn- Tout collaborateur a encore besoin u00e0 ce jour d’une mission relativement claire et lisible, et surtout de ru00f4les et responsabilitu00e9s, mu00eame s’il en endosse plusieurs et jongle entre chaque de plus en plus souvent. D’autant que sa ru00e9munu00e9ration est gu00e9nu00e9ralement intimement liu00e9e u00e0 ce pu00e9rimu00e8tre u00e0 gu00e9omu00e9trie de plus en plus variable. nn- Un process a u00e9galement encore besoin de ressources, parfois spu00e9cifiques et rares. C’est d’ailleurs pour cela que l’on du00e9finit certains processus: pour protu00e9ger ces ressources rares et optimiser l’utilisation qui en est faite afin qu’elles soient utilisu00e9es au bon moment et u00e9ventuellement partagu00e9es entre plusieurs processus. On peut ainsi garantir la gu00e9nu00e9ration des outputs souhaitu00e9s u00e0 plus grande u00e9chelle que celle d’un seul processus.nnnEviter le chaos et revenir u00e0 la normale:n- La place de l’humain dans les processus mu00e9tier redevient (ou reste) incontournable voire du00e9cisive:nOn aura beau optimiser les processus, si les exceptions se multiplient, le process « rend la main » u00e0 l’Homme, gu00e9nu00e9ralement au pied du mur et toute latence devient alors insupportable, d’autant qu’elle est humaine. nPour u00e9viter de vivre des latences dans des phases d’approbation par exemple ou si la personne pru00e9vue pour ru00e9pondre aux exceptions est en vacances ou occupu00e9e u00e0 autre chose, on voit de plus en plus de processus devenir « communicants » et permettre d’exploiter les moyens de communication unifiu00e9s pour mettre en relation une personne disponible et compu00e9tente voire d’escalader vers une autre.nnCela ru00e9pond u00e0 une partie du problu00e8me, mais du00e8s que plusieurs personnes sont concernu00e9es, cela reste un vrai casse tu00eate u00e0 opu00e9rer.nDe plus en plus de situations sont si complexes, pressantes et impromptues, qu’il parait matu00e9riellement difficilement possible d’u00e9tablir toutes les conversations nu00e9cessaires u00e0 leur ru00e9solution dans des du00e9lais raisonnables. Si je caricature une peu, poser les bonnes questions en attendant que de bonnes volontu00e9s (sachantes) passent par lu00e0 et m’aident, ressemble u00e0 jeter une caisse de bouteilles u00e0 la mer…nnForce est de constater qu’avec la complexitu00e9 grandissante, le degru00e9 croissant d’automatisation et d’imbrication, et l’incertitude montante liu00e9e u00e0 l’environnement en perpu00e9tuel changement dans lequel on opu00e8re, on est de moins en moins en capacitu00e9 de ru00e9soudre les problu00e8mes tout seul et on a de moins en moins de temps pour y arriver. Par ailleurs, l’organisation doit pouvoir prouver qu’elle a bien mis en oeuvre tous les moyens possible pour ru00e9pondre u00e0 ses obligations internes ou lu00e9gales. nnL’objectif immu00e9diat n’est donc gu00e9nu00e9ralement pas de capitaliser et partager du savoir, mu00eame si cela peut bien entendu servir ensuite. Il est tout simplement question de du00e9cider d’actions aussi appropriu00e9es que possible, certainement pas parfaites mais dont le principal mu00e9rite sera d’apporter une ru00e9ponse rapide et d’u00e9viter que le problu00e8me ne du00e9gu00e9nu00e8re en une crise plus importante, systu00e9mique et globale. nnPour reprendre un passage de ce qui est dit dans le billet « Entreprise 2.0 et process : de quoi parlons nous ? » http://www.duperrin.com/2010/07/27/entreprise-2-0-et-process-de-quoi-parlons-nous-et-pourquoi/ : « Dans un monde ou00f9 lu2019on travaille davantage sur [du savoir], du u201cproblem solvingu201d en continu, lu2019exception est la ru00e8gle et la rigiditu00e9 ne satisfait quu2019une petite fraction des situations. »nnLa capacitu00e9 d’une organisation u00e0 ru00e9soudre en continu des problu00e8mes, complexes, souvent inconnus jusqu’ici et u00e0 l’impact non identifiu00e9, dans une situation nouvelle qui ne se reproduira peut-u00eatre pas, ne se mesure pas u00e0 mon sens par les savoirs nu00e9cessaires et mis en jeu, mais par la capacitu00e9 des organisations u00e0 mobiliser et assembler les bonnes personnes qui combinent un ensemble de qualitu00e9s u00e0 mu00eame d’assurer la flexibilitu00e9 et la ru00e9activitu00e9 de l’organisation et d’apporter une ru00e9ponse intervenant dans un horizon de temps bien infu00e9rieur u00e0 celui d’un projet pour lequel la capitalisation des savoirs est certes primordiale… Les du00e9cideurs, intervenants et parties prenantes de toutes sortes ne sont pas tous des sachants et mu00eame les experts n’ont que des u00e9lu00e9ments partiels de ru00e9ponse qu’il faut adapter, combiner avec une cru00e9ativitu00e9 quasi instantanu00e9e, avec pour objectif de du00e9cider et finalement d’agir…

  • chrisgagin

    Des éléments intéressants et qui font se poser des questions, comme d'habitude. De fait, voici 2 courts commentaires et une réflexion pour tenter de contribuer au sujet:

    – Tout collaborateur a encore besoin à  ce jour d'une mission relativement claire et lisible, et surtout de rôles et responsabilités, même s'il en endosse plusieurs et jongle entre chaque de plus en plus souvent. D'autant que sa rémunération est généralement intimement liée à  ce périmètre à  géométrie de plus en plus variable.

    – Un process a également encore besoin de ressources, parfois spécifiques et rares. C'est d'ailleurs pour cela que l'on définit certains processus: pour protéger ces ressources rares et optimiser l'utilisation qui en est faite afin qu'elles soient utilisées au bon moment et éventuellement partagées entre plusieurs processus. On peut ainsi garantir la génération des outputs souhaités à  plus grande échelle que celle d'un seul processus.

    Eviter le chaos et revenir à  la normale:
    – La place de l'humain dans les processus métier redevient (ou reste) incontournable voire décisive:
    On aura beau optimiser les processus, si les exceptions se multiplient, le process « rend la main » à  l'Homme, généralement au pied du mur et toute latence devient alors insupportable, d'autant qu'elle est humaine.
    Pour éviter de vivre des latences dans des phases d'approbation par exemple ou si la personne prévue pour répondre aux exceptions est en vacances ou occupée à  autre chose, on voit de plus en plus de processus devenir « communicants » et permettre d'exploiter les moyens de communication unifiés pour mettre en relation une personne disponible et compétente voire d'escalader vers une autre.

    Cela répond à  une partie du problème, mais dès que plusieurs personnes sont concernées, cela reste un vrai casse tête à  opérer.
    De plus en plus de situations sont si complexes, pressantes et impromptues, qu'il parait matériellement difficilement possible d'établir toutes les conversations nécessaires à  leur résolution dans des délais raisonnables. Si je caricature une peu, poser les bonnes questions en attendant que de bonnes volontés (sachantes) passent par là  et m'aident, ressemble à  jeter une caisse de bouteilles à  la mer…

    Force est de constater qu'avec la complexité grandissante, le degré croissant d'automatisation et d'imbrication, et l'incertitude montante liée à  l'environnement en perpétuel changement dans lequel on opère, on est de moins en moins en capacité de résoudre les problèmes tout seul et on a de moins en moins de temps pour y arriver. Par ailleurs, l'organisation doit pouvoir prouver qu'elle a bien mis en oeuvre tous les moyens possible pour répondre à  ses obligations internes ou légales.

    L'objectif immédiat n'est donc généralement pas de capitaliser et partager du savoir, même si cela peut bien entendu servir ensuite. Il est tout simplement question de décider d'actions aussi appropriées que possible, certainement pas parfaites mais dont le principal mérite sera d'apporter une réponse rapide et d'éviter que le problème ne dégénère en une crise plus importante, systémique et globale.

    Pour reprendre un passage de ce qui est dit dans le billet « Entreprise 2.0 et process : de quoi parlons nous ? » http://www.duperrin.com/2010/07/27/entreprise-2… : « Dans un monde o๠l’on travaille davantage sur [du savoir], du « problem solving” en continu, l’exception est la règle et la rigidité ne satisfait qu’une petite fraction des situations. »

    La capacité d'une organisation à  résoudre en continu des problèmes, complexes, souvent inconnus jusqu'ici et à  l'impact non identifié, dans une situation nouvelle qui ne se reproduira peut-être pas, ne se mesure pas à  mon sens par les savoirs nécessaires et mis en jeu, mais par la capacité des organisations à  mobiliser et assembler les bonnes personnes qui combinent un ensemble de qualités à  même d'assurer la flexibilité et la réactivité de l'organisation et d'apporter une réponse intervenant dans un horizon de temps bien inférieur à  celui d'un projet pour lequel la capitalisation des savoirs est certes primordiale… Les décideurs, intervenants et parties prenantes de toutes sortes ne sont pas tous des sachants et même les experts n'ont que des éléments partiels de réponse qu'il faut adapter, combiner avec une créativité quasi instantanée, avec pour objectif de décider et finalement d'agir…