Résumé : la question des business process a récemment fait irruption dans le monde de l’entreprise 2.0. Sacrilège pour les uns, approche pragmatique sans laquelle aucune valeur ne sera créée pour les autres, on a vraiment atteint un point d’inflexion dans la réflexion. Mais encore faut il savoir que quoi on parle : il ne s’agit pas de mettre l’informel en process mais bel et bien de le mettre au service du process, sans pour autant le dénaturer. Ensuite si on considère le process comme une suite de tche structurant la production, le travail, il importe de bien faire le distingo entre ce que devraient être des process appliqués à certaines activités et ce qu’on en a fait au fil des années. On parle bien là de l’activité de production telle qu’elle devrait être structurée et non de la manière parfois trop rigide et inadaptée dont elle l’est aujourd’hui. Ceci dit il importe également de connaitre les raisons qui amènent à cette approche. Elles sont nombreuses et de valeur inégale mais finalement peu importe : même s’il y a de nombreuses choses à faire hors du spectre des process on ne peut pas ne pas s’y attaquer un jour alors autant trouver son angle. Qu’on veuille les garder tel quels, les transformer, les éradiquer peu importe : on ne peut pas ne pas les considérer.
Grand émoi depuis quelques temps dans le petit monde de l’entreprise 2.0 : depuis qu’un des messages forts de la conférence de Boston a été la nécessité de prendre en compte, voire de s’appuyer sur les process, tout le monde ne parle que de ça. Inspiration salutaires pour les uns qui y voient un signe fort que l’entreprise 2.0 n’est pas qu’un gadget déconnecté de la réalité incapable de produire un quelconque bénéfice mesurable, crime de lèse majestée et outrage ultime pour d’autres qui y voient l’arrivée d’une horde de grands méchants loups dans un élevage de petits chaperons rouges.
De quoi parlons nous ? (ou l’histoire d’un grand malentendu)
Le mot process fait tellement peur que beaucoup fuient rien qu’à l’entendre sans même prêter attention au reste de la phrase. Il se s’agit pas de mettre des dynamiques a priori informelles, spontanées et non prévisibles sous coupe réglée mais de faire en sorte que toute cette énergie aille dans le bon sens. Comme je le disais il y a peu la serendipité a ses limites en tant que modèle de création de valeur, et ce qui importe, légitimement me semble-t-il, est de canaliser tout ce chaos apparent dans la bonne direction. Comme l’expliquait brillamment Rex Lee il y a peu :
Enterprise 1.0, would suggest that only specialized, trained individuals with the resources knew how to find pearls (i.e. where to dive, specialized equipment, knowledge on how to abstract the pearl from the shelled mollusk, etc.)
.
Enterprise 2.0 suggests that we can simplify and remove some of the « specialization » barriers to enable more people to search for pearls.
Enterprise 2.1 would suggest that rather than « serendipitously » finding pearls, that we coordinate our efforts to actually create pearl farms.
L’objectif de l’entreprise est de créer de la valeur, pour cela elle se donne comme moyen d’optimiser la production. Rien de choquant ici. Pour cela elle définit des séquencement de tches qui sont supposés rendre l’activité de production prévisible, pilotable et économiquement efficace. Et généralement hyper rigide. C’est là que le bt blesse souvent.
Dans un monde industriel, de flux de production physiques et facilement normalisable, la rigidité est parfaitement adaptée, l’exception à la règle générale étant rarissime. Dans un monde où l’on travaille davantage sur du savoir, du « problem solving » en continu, l’exception est la règle et la rigidité ne satisfait qu’une petite fraction des situations.
Comme le disait Sigurd Rinde dès 2008 : il y a les process facilement répétable et les process rarement répétables. Pour les uns nous avons déjà outils et bonnes pratiques, pour les autres nous sommes encore dans un monde en travaux.
1. The Easily Repeatable Process (ERP for me)
Processes that handles resources, from human (hiring, firing, payroll and more) to parts and products through supply chains, distribution and production. The IT systems go under catchy names like ERP, SCM, PLM, SRM, CRM and the biggest players are as we know SAP and Oracle plus a long roster of smaller firms.
2. The Barely Repeatable Process (BRP)
Typically exceptions to the ERPs, anything that involves people in non-rigid flows through education, health, support, government, consulting or the daily unplanned issues that happens in every organisation. The activities that employees spend most of their time on every day. Processes that often starts with an e-mail or a call. A process volume, measured by time and resource spent at organisations, probably larger than for the Easily Repeatable Processes.
Le malentendu à propos du process est de croire qu’il est par nature rigide et contraignant. C’est ce qu’on en a souvent fait mais on peut et doit désormais avoir une gradation progressive dans la rigidité et la contrainte. Si on considère le process comme un enchainement d’actions à la flexibité variable selon leur objet, visant à passer de la matière brute (fut elle intangible) à un produit ou service fini, cela devient un concept un peu plus fréquentable pour certains. Pour rester dans cette analogie, l’entreprise 2.0 peut être utile dans le cadre d’ERP (ne serait-ce que pour des logiques d’amélioration continue) et est le seul moyen d’adresser les BRP qui sont voués à devenir une partie sans cesse plus importante de l’activité de l’entreprise.
C’est d’ailleurs ce qu’évoque ici John Tropea en parlant d' »adaptative case management » et David Mastronardi lorsqu’il dit que les process doivent être conçus pour contrôler le chaos et en tirer partie.
En une phrase et pour mettre fin à ce malentendu, lorsqu’on parle de process et d’entreprise 2.0 il ne s’agit pas nécessairement des process tels qu’ils sont mais tels qu’ils devraient être.
Lorsqu’on parle de Taylor comme l’incarnation du mal absolu, de la standardisation des choses et leur déshumanisation une erreur est souvent commise : on regarde le résultat et pas la méthode. Si Taylor vivait aujourd’hui sa méthode l’amènerait certainement à d’autres conclusions. Et lorsqu’on dit que les process sont l’héritage d’un vieux monde et qu’il faut construire du neuf je ne peux qu’être en profond désaccord. Dire cela revient à voir les choses avec un vieux regard et un vieil état d’esprit : être moderne c’est reconnaitre que derrière ce mot qu’il n’y a pas de raison de changer on peut mettre une plus grand diversité de situations et de modes opératoires qu’aujourd’hui. Ne rêvons pas : il faudra toujours, avec plus ou moins de flexibilité, définir la manière dont toute chose est faite et donner ne serait-ce qu’un minimum de structure et de direction à l’activité des uns et des autres.
Pourquoi aborder le sujet des process ?
Il y a un grand nombre de raisons à cela. Certaines sont plus avouables que d’autres, certaines plus rationnelles, certaines plus politiquement correctes, d’autres sont à manier avec précaution mais au final peu importe. Que chacun trouve la raison qui lui convient car au final il faudra bien s’occuper du sujet. Alors autant avoir une raison suffisante, peu importe qu’elle soit la même que les autres ou pas : c’est la destination qui compte, pas la motivation du voyage tant que chacun a une raison de monter dans le train.
– C’est le seul moyen d’avoir une proposition de valeur tangible en termes d’efficacité, productivité etc… puisque le fonctionnement de l’entreprise repose essentiellement sur des process. Ce qui ne veut pas dire, comme on l’a vu plus haut, qu’il ne faudra pas les revoir et les revisiter. Mais là encore on ne changera pas quelque chose qu’on refuse de prendre en compte.
– C’est connu et rassurant. Mais attention à ne pas verser dans le mensonge et les promesses trompeuses : il n’est pas question de mettre l’entreprise 2.0 en process mais d’enrichir le process avec des logiques 2.0, mettre du capital human là où rigidité et contraintes étaient les seules solutions connues, lorsque c’est la meilleure solution.
– Ce sont les seules choses que l’on mesure. Bien ou mal mais on les mesure. En attendant qu’une réflexion ait lieu sur « quoi mesurer et comment en 2010 » autant partir de l’existant.
– Parce qu’il est illusoire de croire qu’on va tout abattre et construire du neuf. Il faut partir de l’existant et glisser progressivement. Et qui dit partir de l’existant…
– Parce qu’il s’agit du plus petit dénominateur commun à tous les collaborateurs, toutes les entreprises, la seule chose qui fasse sens, conduise le travail de chacun (qu’on l’apprécie ou non) indépendamment des questions de culture d’entreprise ou nationales.
– Parce que même si on croit que tout est affaire d’Hommes, de culture, de management, ces trois dimensions sont aujourd’hui pensées pour un monde de process rigides. On ne peut repenser le management ou la culture d’entreprise sans, en même temps, s’attaquer à ce qu’ils supportent. Et là la fin, pouvoir « mettre à jour » le paradigme complet.
– Parce qu’une des leçons de l’Enterprise 2.0 conference 2009 (il y donc un an !) était qu’il fallait apprendre à parler le langage de l’entreprise pour la faire bouger. L’entreprise parle process, parlons process même si c’est au final pour lui inculquer une vision nouvelle de la manière dont elle structure les choses. Cette leçon aurait elle été déjà oubliée ?
L’entreprise 2.0 qui se refuse à aborder la question des process c’est le capitaine du Titanic qui dit « cachez cet Iceberg que je ne saurais voir ».
Une dernière chose pour éviter les malentendus : l’entreprise 2.0 c’est beaucoup plus que de l’enrichissement de process de la même manière que c’est davantage que des dynamiques communautaires aléatoires guidées par une sorte de main invisible…mais après avoir longuement travaillé sur la couche « above the flow » et eu la démonstration qu’il est difficile de commencer par là , il est logique que l’entreprise se positionne sur la couche basse « in the flow » avec la volonté de créer des synergies entre les deux et permettre à l’ensemble de donner sa pleine mesure…et pas qu’au travers de la « socialisation des process ».
Ou alors on entend améliorer la manière dont l’entreprise travaille en se refusant traiter la manière dont elle travaille aujourd’hui ? En détournant les yeux de la réalité et des préoccupations réelles et actuelles des décideurs même si c’est pour leur ouvrir les yeux sur d’autres choses. Soyons sérieux….
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