Une grande tendance de ces dernières années, et qui dure depuis assez longtemps pour qu’on puisse dire qu’il s’agit de plus que d’une mode, est le passage d’un monde fermé et contraint à  un monde ouvert et flexible.

Cela se traduit à  de nombreux niveaux, avec des vocabulaires différents, dans et hors de l’entreprise.

– de systèmes informatiques propriétaires et fermés à  des systèmes ouverts, libres.

– d’un modèle de communication, d’échange, d’écoute où ceux qui parlent, ceux qui doivent être écoutés et ceux qui écoutent sont déterminés d’avance.

– d’un modèle de travail rigide et structuré à  un modèle adhoc

– d’un mode de management top-down, directif, sur le modèle « command & control » vers un modèle davantage axé sur le support de l’autre, la facilitation.

Il s’agirait, à  ce qu’on entend, d’une demande profonde, correspondant aux valeurs de notre temps. 40 ans après qu’il eut été « interdit d’interdire », il devient donc interdit d’imposer.

Il y a deux raisons de passer d’un modèle à  l’autre. L’une est quasi philosophique ou politique, la seconde est plus rationnelle et tient aux limites et au potentiel de chaque modèle. Mais le fait est que l’entreprise est davantage sensible à  l’une et lui tenir l’autre message peut même s’avérer contreproductif d’une part, et qu’un peu de recul amène également à  se demander si le choix d’un modèle ouvert est, pour l’individu, une aspiration nouvelle ou un choix par défaut.

Quiconque a expérimenté le passage de l’un à  l’autre modèle dans le monde de l’entreprise se rend bien compte que la chose est plus compliquée qu’il n’y parait et que soit la demande est surestimée, soit le passage à  l’acte inquiète. Il inquiète l’entreprise, on le sait, qui a peur de lcher le modèle vertical « command & control », mais il inquiète également le collaborateur qui ne vit pas si bien cette nouvelle autonomie.

Cela confirme une chose : s’il est demandeur de flexibilité et d’autonomie, le collaborateur demande également un minimum de structure, de sens, un fil d’Ariane auquel se raccrocher. Bref, s’il veut avoir davantage de latitude sur le « comment », il aime être rassuré, qu’on lui dise le « quoi » et le « quand ». On a beaucoup parlé business process à  la fin de l’Enterprise 2.0 Conference de Boston et les deux sujets ne sont pas éloignés : c’est la connexion et l’articulation de la couche informelle avec les activités structurées qui donne sens et alignement, qui constitue ce fil d’Ariane.

N’est il pas paradoxal, finalement, que pour se libérer d’une contrainte on finisse par s’y raccrocher ? Non, si on regarde les choses sous un angle différent. L’individu, l’internaute, le collaborateur, sont ils épris à  ce point d’ouverture, de liberté ? Ou au contraire cherchent ils malgré tout le confort rassurant de systèmes ou méthodes fermées leur laissant finalement peu d’autonomie ?

Avec un peu de recul si on enlève les intégristes d’une option ou de l’autre, ceux qui recherchent à  tout prix à  s’affranchir de toute contrainte ou autorité et ceux qui, à  l’inverse, préfèrent rester dans un système où ils ne maitrisent rien et évitent ainsi d’être amenés à  prendre des responsabilités, l’individu moyen semble n’avoir rien à  faire de ce questionnement. Il ne cherche ni ouverture ni enfermement, il cherche des choses qui fonctionnent.

– des systèmes informatiques ‘ouverts’ par lassitude d’être enfermés dans des systèmes qui ne fonctionnent plus ou mal

– des modes de travail ‘ouverts’ car le modèle rigide les empêche d’atteindre les objectifs qu’on leur assigne.

En somme, et quoi qu’on en dise,  les collaborateurs ne remettent pas en cause les approches fermées et contraintes dans la mesure où elles fonctionnent, les rassurent, et donnent les résultats attendus. C’est lorsqu’elles ne donnent plus ces résultats que les questions se posent.

D’ailleurs on en parle peu mais il y énormément de modes de fonctionnement contraints et fermés qui ne sont pas le moins remis en cause car ils fonctionnement parfaitement et permettent à  leurs acteurs d’atteindre leurs objectifs sans avoir à  accomplir des miracles en permanence pour s’en sortir.

L’autonomie et la liberté de choix dans le monde du travail ne sont pas tant une quête que des paliatifs aux dysfonctionnements de l’existant. Cela revient peut être à  peu près au même in fine, mais pas totalement.

Lorsqu’on essaie de construire des systèmes « ouverts » dans l’entreprise, et notamment en matière d’organisation et de management, il faut avoir conscience que :

– l’individu n’adhérera que si cela remplace / complète  un système fermé qui dysfonctionne. Si l’actuel fonctionne, l’adhésion sera faible

– l’individu a besoin d’un cadre, même dans l’autonomie. Quand prendre son autonomie, pour quoi faire, dans quelles limites, et quand revenir au mode « normal ». Où l’on revient à  la nécessité d’un système de contraintes graduées en lieu et place du manichéen « process rigide vs informel hors controle ».

L' »open » ne serait il donc que rarement une aspiration en soit mais la réponse à  un problème ? Reste à  savoir lequel et bien expliquer le lien entre le problème et la solution sous peine de ne jamais la voir adopter.

Au final on se retrouve face à  un étrange paradoxe : le rejet de systèmes rigides qui empêchent de bien fonctionner et l’inquiétude dès que le système qui les remplace manque d’éléments de structure et d’une ligne directrice forte qui donne du sens et rassure.

 
  • Sbarbey

    Une question que je me pose depuis longtemps : « comment redonner au travail de la saveur, de l'intérêt, lorsque parfois on l'exerce depuis longtemps, dans le cadre d'une grande organisation qui impose contraintes et process ? »
    Certes, les process rassurent les grandes organisations mais, au delà  des routines mises en place, il y a un élément central qui a tendance à  être oublié dans la bataille : on a affaire à  des êtres humains…
    Alors oui, les êtres humains ont de grandes capacités à  devenir des « collaborateurs » (exécuter au mieux leur job dans le cadre de l'organisation), mais ils ne sont pas que des êtres de pure rationalité productive. Ils ont aussi leur part de doutes et de fragilité, leur besoin de chaleur et de partage, leur besoin de sécurité, leur crainte de l'ennui, un certain besoin de sens et pour quelques uns, une tendance à  la créativité, la subversion ou le risque. Quoiqu'ils fassent et à  des degrés divers, les collaborateurs auront toujours du mal à  laisser toutes ces dimensions non-directement-productives au vestiaire, sauf à  devenir des robots.
    Et comment leur demander cela lorsque le travail absorbe la majeure partie du temps et de l'énergie dont nous disposons chaque semaine, mois ou année ?
    Une piste : et si les plate-formes conversationnelles, les réseaux sociaux d'entreprise venait desserrer l'étau de la froide rationalité productive (qui frise parfois l'absurde tellement elle est dénuée de sens…) pour permettre aux « collaborateurs » d'interagir pour le simple « plaisir » d'interagir, c'est à  dire pour donner forme à  tout ce qui n'est pas directement productif, mais qui est profondément humain ? On pourrait oser : plus il y a des contraintes et de process, plus des plate-formes conversationnelles pourraient être bénéfiques aux organisations…

  • Il y a un autre sujet en pointillé dans ton commentaire : celui du temps et de son allocation. On doit utiliser le temps pour produire et, a contrario, lorsqu'on l'utilise pour innover, améliorer, transférer des connaissance c'est du temps perdu car on ne peut le considérer comme un investissement.

    Si on veut généraliser les « 20% » Google qui sont une manière de répondre à  cette question c'est quasiment un problème de normes comptables : elles ont permis l'amortissement de l'investissement en machines pour rendre les entreprises compétitives au XXe siècle mais ne permettent pas d'investir dans l'élaboration et les transferts de savoirs qui sont essentiels au XXIe siècle.