L'entreprise 2.0 centrée sur les individus ? Vous en êtes surs ?

Résumé : l’entreprise 2.0, et c’est son grand apport nous dit on, est centrée sur les individus. People-centric. Mais à part avoir un profil riche détaillant les goûts et activités de la personne et la possibilité de publier directement de l’information en son nom, qu’en est il vraiment ? En vertu du principe qui veut que système ne vit que par l’émission de contenus, il semble bien qu’on ait, inconsciemment, tendance à mettre l’utilisateur au service du système plutôt que l’inverse. Ce dernier se voit, en effet, promu au rang de producteur de contenu sans qu’on se préoccupe trop de sa capacité à tirer profit des dits contenus partagés. Pour que le système devienne vraiment centré sur l’individu il faut plus que cela : des pratiques à acquérir et même la liberté de les mettre en œuvre. Une démarche 2.0 qui ne s’accompagne pas concrètement d’un volet managérial d’empowerment restera donc par définition centrée sur les contenus, pas sur les individus.

Un des axes de la proposition de valeur de l’entreprise 2.0 est d’être centrée sur les individus au lieu de l’être sur les documents, processus ou je ne sais quoi d’autre. L’idée, bien compréhensible derrière cela, est de dire que si dans l’économie du savoir l’individu est la principal richesse, le système tout entier doit contribuer à le servir plutôt que l’asservir en monopolisant son temps et son attention à des tches non créatrice de valeur au détriment de celles qui en créent vraiment.

La quantité de situations visées est impressionnantes : emails inutiles ou incapables de supporter une conversation longue et structurée, déperdition d’information et de savoir qui obligent à utiliser pour les rechercher un temps qu’on n’aura plus pour les utiliser, surcharge d’information non demandée au détriment de celle qu’on attend…

Centrer une logique sur l’utilisateur c’est donc lui épargner les tches les plus fastidieuses pour qu’il se réserve pour ce à quoi il est unique et irremplaçable par quelque machine que ce soit.

Une logique centrée sur l’utilisateur reviendrait donc à lui fournir ce dont il a besoin et, chose à ne pas oublier, lui apprendre à s’en servir. Combien de collaborateurs arrivent à identifier les bonnes idées, les bonnes pratiques, informations, et n’ont aucun moyen de les mettre en œuvre. Ce type de situation est souvent du au manque d' »empowerment » lorsque la personne a les compétences pour mettre en œuvre ou au manque de support lorsqu’il ne les a pas et ne trouve pas quelqu’un sur qui s’appuyer.

Et quel est l’axe de 90% des stratégies dites d' »adoption » ? Faites contribuer vos salariés. Faites leur générer des contenus.

Pour beaucoup de collaborateurs cela n’a pas de sens car ils ont l’impression qu’on les met au service d’une machine qu’ils doivent nourrir sans rien attendre en retour. Un peu comme faire comprendre à un conducteur du train que la particularité du nouveau train « conducteur-centric » qu’il va conduire…est qu’il va devoir alimenter la chaudière à charbon lui même.

A ce stade l’entreprise 2.0 n’est pas centrée (malgré de notables exceptions) sur l’individu mais sur le contenu…qui est d’ailleurs la mesure de réussite la plus souvent utilisée sans se préoccuper aucunement de l’utilisation qui est faite du contenu en question.

Le mal n’est toutefois pas irréversible car on peut considérer que la génération de contenu constitue l’amorce du système. Il faut donc trouver les étapes suivantes, qui gagneraient d’ailleurs à être simultanées, pour que le collaborateur voit une raison d’amorcer la pompe.

Un système centré sur l’utilisateur doit donc :

Garantir au collaborateur que l’information dont il aura besoin, la personne dont il aura besoin seront présentes, identifiables et mobilisables dans le système.

Autrement dit si on veut qu’il s’investisse véritablement il faudra autre chose qu’un système qui mobilise moins de 10% des collaborateurs. Cela passe par une systématisation du partage de certaines informations (à mettre « dans le flux » donc, avec ce que cela implique en termes de définition de poste, évaluation etc…).

Remarquez que ce partage peut être en partie « automatisé ». Une action dans un outil peut générer un élément et un lien dans un activity stream sans demander au collaborateur une double saisie dont on est certain qu’il ne la fera pas. Exemple : le commercial qui saisit à la fois dans le CRM et doit ensuite avoir une approche plus narrative ou qualitative de sa démarche dans le groupe/la communauté adhoc. Il y a des synergies et des intégrations à prévoir entre les deux.

Mobilisable… là encore on va être confrontés à des préalables RH/managériaux. Se rendre disponible, aider, peut avoir du sens pour de nombreux salariés. Cela peut également avoir du sens pour l’entreprise si elle évalue et récompense non pas en fonction de maximum locaux mais d’optimum locaux (exemple : être incité à générer une valeur de 10 soi-même au lieu d’aider un autre à générer 30 dans le même temps).

Mettre le collaborateur en capacité de réutiliser ce qu’on va lui donner.

Quand bien même il à l’impression ou la certitude de trouver ce dont il besoin pour avancer, le collaborateur a besoin de savoir comment l’utiliser. Changer sa manière de faire, mettre en place une réponse nouvelle à un problème…cela s’apprend, d’une part, et se sécurise d’autre part. On parle clairement d’empowerment, de confiance, de lcher prise. Sans ces éléments l’information n’est pas utilisable donc sans valeur. Donc pas besoin de contribuer non plus

Optimiser le flux d’information

Là il s’agit purement d’une logique d’outil et la bonne nouvelle est que cela arrive, tout au moins chez certains éditeurs clairvoyants. « Pousser’ les bonnes sources, suggérer les bons contacts à une personne en fonction de son historique, de ses activités, améliore le rapport signal/bruit et augmente la valeur perçue de l’outil et de la démarche pour le collaborateur.

Construire quoi que ce soit de centré sur l’individu dans l’entreprise c’est permettre à chacun de mobiliser les ressources et informations adéquates dans le cadre d’un mode opératoire parfois adhoc lorsque l’individu fait face à un problème donnée.Ce que j’appelais donc il y a deux ans l’organisation orientée service (ou SOO) présente également dans sa logique d’étranges similarités avec l’adaptive case management qui sera un sujet chaud en 2011.

Et pas seulement lui donner un profil riche lié à ses contributions dans lequel il écrira qu’il aime la pêche à la ligne ni l’inciter à pondre des contenus au kilomètre dont il pourra fièrement revendiquer la paternité pour un éventuel prix Pulitzer interne.

PS : une idée qui me vient en cours de route…y-a-t-il une différence entre être « user-centric » et « people-centric ? »