• Enterprise Collaboration: Focus On Improving Practices

  “The technology adoption lifecycle is a usable model to gain understanding into the adoption process of a new technology or product within a certain population or culture, such as an organization. What it doesn’t tell us, however, is what value it creates as a result of technology adoption. To understand that, we need to look at how the use of a new technology or product affects the ability to perform tasks and achieve goals.”

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  • The key question is not if people have adopted a certain technology, but rather how they are using it and how new and improved practices are being adopted. For an organization that seeks to improve its operations and management, the adoption of a certain technology isn’t really interesting unless it creates value.
  • The potential value of a new technology lies in the new and improved behaviors and practices that might emerge when the technology is introduced to, and adopted by, staff. It’s when people change the way they behave — for the better — and find better ways do their work
  • It might seem like I’m stating the obvious, but the fact is, I haven’t seen many organizations that have put nearly as much effort into understanding and changing practices as they have put into discussing product features when introducing new collaboration products.
  • 
  • It is important to realize that you can improve existing practices without introducing new technologies.
  • You can, of course, also introduce new and improved practices by introducing new technologies.
  • Eventually, it may lead to a changed behavior where employees share information immediately, instead of waiting for someone to come and ask them for it — a new practice has emerged.
  • You can also introduce a new technology without seeing any change in behaviors or practices. When introducing a micro-blogging platform, employees might continue to share information only when being asked to. They just do it on a micro-blogging platform instead of via email.
  • They can also continue to work in silos by creating closed groups to which they only invite and accept invitation requests from people they already know and work with.
  • When it comes to social software, you really won’t get much value from introducing a blog, wiki or micro-blogging platform unless you first change existing behaviors and practices. Otherwise, you will just be paving cow paths.

• Are We Thinking Too Little, or Too Much?

  “The most captivating item in Michael Norton’s office is a Star Wars The Force Trainer, a toy that allows would-be Jedi warriors to levitate a Ping-Pong ball within a tube using only the power of focused thinking. Norton, a marketing professor at Harvard Business School, plans to study whether inducing people into believing they can expertly control the ball will affect the way they perceive themselves as business influencers.

  In fact, Norton spends most of his time thinking about thinking. So it’s somewhat ironic that his latest line of research explores the idea of thinking too much.”

  tags: decision decisionmaking thinking

  • One view is that people often make decisions too hastily; they use shortcuts and heuristics, and therefore they’re susceptible to biases and mistakes. The implication is that if maybe they thought more, they’d do better.
  • And then there’s this whole stream of research about ways in which you should think more carefully in more logical ways—creating decision trees that map out ‘if you want to do this, then you should do this and not that,
  • However, there has been little research that considers the notion that overthinking a decision might actually lead to the wrong outcome.
  • Having a leader who considers every detail sounds great in theory, but it can be suboptimal for moving forward with a decision. There’s a paralysis that can come with thinking too much.”
  • Very often managers find that there’s not enough time to think through every single scenario or customer segment, which can take months,” Norton says. “But too often the correction to ‘We don’t have time to do that’ is an over-correction to one hundred percent ‘We should go with our gut.’
  • Sometimes when you make habitual decisions, things work out fine. But that doesn’t mean they’re the best decisions. And if you’ve done something the same way for 10 years, it might be time to reconsider—to think a little more.”
  • What we know now is that people sometimes think too much, and sometimes they think too little. But we still don’t know the right amount to think for any given decision, which is a fascinating decision yet to be solved.

• auto-déclarer ses compétences dans un réseau social d’entreprise

  “Un forum autour des RH 2.0 soulevait récemment la question de « pourquoi laisser les employés auto-déclarer leur compétences dans le réseau social de l’entreprise? ». Cette question fait partie des quelques unes au cœur de la démarche d’entreprise 2.0 qui soulèvent de nombreuses interrogations. Elle traduit très concrètement la philosophie même du 2.0 et révèle aussi certaines craintes qui lui sont rattachées”

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  • Tout d’abord, un détour par la sémantique nous ferait plutôt utiliser le terme « savoir-faire » (ou « skills » en anglais) que « compétence ».  Il est vrai que ce terme a une connotation très technique en RH qui peut porter à confusion
  • il ne faut pas que ces dites « compétences » servent à l’évaluation directe des individus. Il est un moyen de distinguer ou d’identifier dans l’organisation des personnes pouvant répondre à des problématiques ou contribuer à la coproduction d’innovations
  • Ne pas leur permettre de se déclarer compétent s’est priver l’organisation de ressources potentielles à la coopération, à l’innovation, à la résolution de problèmes.
  • Enfin, d’un point de vu plus conceptuel, il ne faut pas oublier que ce n’est pas un individu qui s’exprime sur ses compétences mais un réseau, une communauté.

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• Why Companies Need to Be More Transparent: The Customer Orientation Perspective | Megasignals

  “Transparency may gain companies greater reputation, credibility, and trust in the marketplace. However, changing culture and attitudes towards transparency in an organization that has traditionally been closed is a challenging task.”

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  • If you are honest, transparent, and let people to see that you are serious about getting their feedback, they will increase their trust, engagement, and eventually you will gain greater reputation and profits.
  • Once the system is out of sync with the market, it eventually succumbs into an expensive reorganization.
  • Zappos is the largest online shoestore in the U.S. sold recently to Amazon for $940 million dollars. All their employees have pre-approval of the CEO to do anything to build customer satisfaction and provide a great service.
  • Each year they produce a 480-page Culture Book written by their employees, partners, and customers alike and published without censorship to see if their values are visible in their actions.

• Votez pour votre collègue préféré et faites-lui gagner 100 euros !

  “L’agence Criteo dépoussière le concept paternaliste de l’employé du mois. Chaque mois, chacun des 300 salariés dispose d’un crédit de 100 euros à donner anonymement, au travers d’un vote, à un collègue proche ou en poste à l’autre bout du monde. “

  tags: humanresources rewards compensation casestudies criteo

• Study: Companies Missing Opportunity To Utilize Social Media

  “Many companies are missing an opportunity to utilize social media channels to drive sales growth because of a misunderstanding of what consumers want out of those channels, according to a recent study.

  The study, conducted by International Business Machines Corp. (IBM), found that a majority of consumers say the top reasons they interact with companies via social sites are to receive discounts and make purchases, but companies rank those as the least likely reasons customers will follow them.”

  tags: socialmedia customer communities communitymanagement socialnetworks

  • The study, conducted by International Business Machines Corp. (IBM), foundthat a majority of consumers say the top reasons they interact with companiesvia social sites are to receive discounts and make purchases, but companies rankthose as the least likely reasons customers will follow them.

    Instead, businesses overestimate consumers’ desire to interact with thecompanies, believing consumers hope to feel connected or be part of a community.

  • IBM also noted the study found a vast majority of social media users arecasual participants who visit the sites to stay connected with family andfriends. Most consumers say they don’t engage with businesses through socialmedia or social networking sites, and IBM said more than 60% said they need tobelieve a company is communicating honestly before they will interact.

• Game Mechanics and Landscape Design for Customer Value Creation

  “At least some of the common misunderstandings and friction is a result of language we use. Different backgrounds and experiences lead to a situation where mutual comprehension is not easy. Other challenges are – no news here – results of silo-liked work environments, communication and collaboration gaps, and also some kind of idea “inbreeding”.

  All these factors complicate the work of management, business operations, and strategy work. More precisely, complicating the way management is use to manage and lead.”

  tags: customervalue valuecreation socialbusiness people processes tools management leadership socialmedia networks learning sociallearning gamification gaming

  • Both understanding and trust are created in the interactions, in the value-creating relationships, between individuals within companies and also over the organizational borders. This is a must for value creation.
  • An organization that, instead of “land border discussions”, invests in “landscape design”, where each part is creatively fitted into the environment, sometimes with some trial and error. This kind of organization can be more innovative and produce more value for the customer.
  • The foundation for this kind of development lies on an open attitude and desire to learn.
  • We need to move towards distributed work structures and new kind of organizational landscape design is needed.
  • A common understanding that is supported by language bath (nicer term for language immersion) so that the language does not form new barrier
  • On top of these two, an entirely new process is needed: A Process of Helping.

  • I do believe in the ideas of game mechanics and a new kind of business landscape design for the customer value creation. I’ll end this post by Esko’s wise words:

    “Widespread adoption of game mechanics to communication, coordination and taking responsibility would require a dramatic change in the mainstream organizational culture

• Social Business Maturity Changes How You ______

  tags: socialbusiness enterprise2.0 customervalue operations operatingefficiency operatingexcellence culture valuecreation maturity

• 10 Ways to Think Different – Inside Apple’s Cult-Like Culture

  “That was my goal in synthesizing these lessons from the observations of associates who worked for and with Apple over the years, as well as from my own interactions with the company and some published reports, as referenced. Of course, nobody was willing to go on the record, which is par for the course as explained in #6.”

  tags: apple management culture innovation empowerment

  • Empower employees to make a difference. When I asked one source why Apple employees always seem so empowered, he replied, “It sounds corny, but it’s Steve’s reality distortion field. He says they can make a difference, and in a cult-like way, they believe
  • Value what’s important, not minutiae. According to one associate, “It’s a really fun place to work with loose rules. Employees mostly come and go as they please as long as they accomplish, not 100 percent of their goals, but 110 percent.
  • Love and cherish the innovators. According to a BNET report, the way Apple “reliably churns out the industrial equivalents of da Vinci paintings … stems from the meticulous care and feeding provided to a specific group: the creatives
  • Do everything important internally.
  • Get marketing. Marketing is the one great weakness of the technology industry. For some reason, high-tech CEOs don’t get it, understand it, or value it as they should. Apple spends a great deal of effort divining the next big thing -
  • Control the message. Few companies truly get communications and PR the way Apple does. A big part of its formula for creating a buzz like no other company is its famous secretiveness.
  • Little things make a big difference. According to the Confessions of an Apple Store Employee, “During the iPhone 4 launch, they brought us food – and good food! Somebody told me that the 5th Avenue store in New York had a masseuse during one launch,
  • Don’t make people do things, make them better at doing things. In an interview, Steve Jobs revealed, “My job is to not be easy on people. My job is to make them better.
  • When you find something that works, keep doing it. The way Apple operates today is not some grand design by Jobs or his management team. They found their way one step at a time. The difference is that, the way Apple’s organized, it can rapidly adapt to a new idea or process that works
  • Think different. Apple doesn’t do anything according to anyone else’s timetable. Its product launches and company events – like today’s iPad 2 announcement – happen when it suits Apple.

• Qu’est-ce qui nous attire dans les jeux ?

  “La “gamification”, ou utilisation des mécaniques de jeu pour d’autres applications, est un des gros buzz du moment. En janvier 2011 s’est tenu d’ailleurs le premier Gamification Summit. La gamification consiste essentiellement à se demander ce qui nous attire tant dans les jeux puis d’en extraire les recettes fondamentales, afin de les appliquer hors du cadre ludique. Au cœur de ce processus se trouve l’idée que le gain de points, l’acquisition d’un statut, sont des moteurs d’amusement suffisants pour encourager les utilisateurs à recourir à un service. “

  tags: games gamification rewards foursquare badgeville currency metacurrency openmoney

  • ). L’inspiration des applications gamifiées, ce sont plutôt ces jeux minimaux, “sociaux”, “occasionnels” dont Farmville est l’exemple le plus fameux
  • Selon les thuriféraires de la gamification, le concept devrait bientôt devenir partie intégrante du design de n’importe quel site web.
  • Les diverses théories de la gamification se déclinent souvent en quelques points-clés bien définis susceptibles de tenir aisément dans une présentation PowerPoint. Et pour cause : l’essence de ce projet est d’extraire un petit ensemble de mécaniques (un terme qui revient constamment) aisément manipulables et utilisables. Ce mot “mécanique”, si souvent employé, le montre bien : on quitte le monde de l’art (car la conception d’un jeu, n’en déplaise aux esprits chagrins, est un art) pour celui de l’ingénierie, sociale ou économique.
  • • Le rendez-vous dynamique : les participants sont censés se rendre en des lieux virtuels spécifiques, à des moments précis et selon un rythme déterminé.
  • Le statut. Faire partie du club des meilleurs, des happy few, est un mécanisme connu par tous les adeptes de la gamification.
  • La progression dynamique. Elle suppose une série de réalisations progressives, jusqu’à l’obtention de l’objectif. Le succès est ici mesuré par l’accomplissement successif de tâches parcellaire
  • Enfin, le processus de découverte collective. Dans cette dynamique, une communauté entière est réunie pour travailler sur un sujet et remporter un challenge
  • Mais si vous voulez réellement gamifier quelque chose, vous avez besoin de placer au centre du système quelque chose à explorer et maîtriser.
  • le jeu selon sa théorie, est basé sur le désir de “surmonter des obstacles non nécessaires”. Donc, l’usage de mécaniques du jeu dans la vie quotidienne ne doit pas être conçu pour faciliter la tâche, mais doit au contraire la rendre plus difficile…
  • Il y a des choses qui devraient être pointifiées. Il y a des choses qui devraient être gamifiées. Il y a des choses qui devraient être les deux. Et il existe beaucoup, beaucoup de choses qui ne devraient être ni l’une ni l’autre.”
  • Finalement, la gamification repose sur un modèle particulier de l’esprit du joueur, selon laquelle l’essence même du jeu consiste à lui accorder une série graduée de récompenses afin de le pousser à continuer son activité.
  • Quels que soient les défauts de la gamification, elle semble être un terrain expérimental pour un autre domaine en pleine croissance, celui des nouvelles monnaies
  • l’idée de John Robb, qui affirmait que les jeux en ligne de demain ne feront avancer les choses que lorsqu’ils deviendront eux-mêmes des systèmes économiques bénéficiant aux joueurs, leur permettant de s’épanouir dans un système plus transparent et plus juste que le monde actuel. I
  • Vue sous l’angle de la monnaie, la gamification prend un tout nouvel intérêt : elle nous aide à comprendre que la monnaie n’est pas seulement un système d’échange, mais possède également une dimension cognitive et émotionnelle, dimension que le jeu exprime bien mieux que la pensée économique traditionnelle.

• Maîtriser les informations publiées sur les réseaux sociaux

  “Des cas récents de licenciements suite à des propos tenus sur des réseaux sociaux posent la question de la maîtrise des informations publiées en ligne et des limites entre ce qui relève de l’espace privé et de l’espace public.”

  tags: cnil privacy regulation law socialnetwork facebook

• BASF Social Media 2011 : a global approach

  tags: enterprise2.0 collaboration socialnetworks employees customers communities casestudies BASF socialmedia

• Green SI: Une entreprise a t-elle le choix de ne pas se transformer en une Entrerprise 2.0 ?

  ”
  La migration vers l’entreprise 2.0 correspond à la capacité pour l’entreprise a avoir des salariés pouvant engager la conversation avec les consommateurs, suivre les discussions sur les réseaux et y produire du contenu. L’enjeu de l’entreprise 2.0 va bien sût au delà de cette capacité puisque l’entreprise elle même modifie son fonctionnement interne en ajoutant la collaboration à des processus parfois très (trop ?) structurés et en mobilisant son intelligence collective.”

  tags: enterprise2.0 collaboration processes customer customercare marketing

  • 
  • Une alternative a cette transformation, qui ne durera malheureusement qu’un temps, est de recruter des sous-traitants (agence de com ou marketing, statgiaires, …) pour agir et construire dans les réseaux au nom de l’entreprise.

• For leading KLM into social media, Lonneke Verbiezen is the SimpliFlying Hero for Feb 2011

  “For creating innovative Facebook and Twitter campaigns like KLM Surprises and various crowdsourcing projects, guiding KLM during the the ashcloud crises and being a key part of a team of 16 people engaging customers on social media, Lonneke Verbiezen is the SimpliFlying Hero for Feb 2011 (Yes! Heroes is back!)”

  tags: airlines casestudies KLM customerengagement customerservice socialcrm ecommerce

  • Lonneke won the mandate to scale her team, and KLM now has a team of 16 people dedicated to social media, where 11 members of the team focus on customer service, and another five are dedicated to eCommerce and commercial side of things. More importantly, every customer is treated like a VIP and through various campaigns, they’re heard, their problems solved and their questions answered.

• 2013: l’intranet en tout petit au coeur du réseau social d’entreprise?

  “Le salon Solutions Intranet & collaboratif cette semaine, a certainement été un évènement important pour la prise de conscience de cette convergence entre l’intranet et les réseaux sociaux à la sauce collaboratif:” [...] Il est intéressant de comparer avec l’édition 2009 et de voir le chemin parcouru ces deux dernières années. Et pour ceux qui ont lancé en interne leurs premières initiatives à cette époque d’envisager l’avenir.

  tags: intranet socialintranet collaboration socialnetworks IT integration intranet2.0 communication internalcommunication informationoverload infobesity

  • La conclusion de cet article montre la clairevoyance de son auteur (Marc de Fouchécour) puisqu’il conclu par “il faudrait implémenter des fonctions de réseau social dans l’intranet, qui permettent la mise en relation des collaborateurs et forment le terreau des futurs groupes de travail collaboratif ou de communautés de pratiques.” Bien vu.
  • L‘intranet c’est cet animal piloté le plus souvent par la Direction de la Communication et/ou la Direction des Systèmes d’Information. Or on constate les difficultés actuelles à convaincre ces Directions de s’engager sur la voie des réseaux sociaux
  • Coté Direction de la Communication l’acceptation des RSE est moins évidente. l’acceptation externe n’est pas simple quand les marques sont attaquées par une poignée de forcenées via leur page Facebook, Mais en l’acceptation du RSE interne non plus car elle renverse la pyramide de la communication en mettant l’utilisateur au premier plan.
  • Finalement le “TL” (timeline) de notre utilisateur, pour reprendre l’expression du fil d’actualité sur Twitter, c’est lui qui se la choisi, en décidant de participer a tel ou telle communauté. La DirCom n’étant pour lui qu’un fil d’information que le salarié décide de mettre (ou non) sur sa TL. Exit donc l’intranet portail page d’accueil au lancement du navigateur
  • ais aujourd’hui Mme Michu lance sa plateforme de communication universelle, où elle retrouve ses amis, ses informations, peut les tager, voter… je veux bien sûr parler de Facebook. Elle y passe de plus en plus de temps et délaisse les sites internet des entreprises
  • Le salarié ne cherche pas plus que Mme Michu a se faciliter la vie pour faire son travail. Il a besoin d’une plateforme qui lui permette de collaborer “sans fioritures” et de choisir ses outils et ses sources d’information
  • Plus une entreprise est complexe dans son organisation, plus on submerge le salarié avec des informations très éloignées de son quotidien et de ses objectifs.
  • Car l’intranet de communication tel que pensé aujourd’hui, n’est qu’une petite partie des besoins de collaboration du salarié. Le RSE devrait prendre la place centrale a coté de la gestion des connaissances
  • y logeront les blogs de leurs Directeurs, qui permettront une communication directe et chaleureuse avec les salariés, en lieu et place des communiqués de communication… parfois disponibles sur Twitter ou LaTribune avant d’être diffusés en interne

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• Mutations sociales et réorganisations d’entreprise : Rôle du DRH

  “Le temps où les entreprises étaient installées sur des stratégies monolithiques basées sur le moyen et long terme, sur des compétences stables et des ressources structurellement identifiées est bien révolu. Aujourd’hui, le changement n’est plus une rupture par rapport à un mode de fonctionnement identifié mais c’est devenu un mode de fonctionnement en soi. Le nouveau modèle économique repose sur le concept même de changement : une transformation continue de l’organisation liée à des contextes mouvants.”

  tags: humanresources HRofficer transformation strategy management culture middlemanagement innovation

  • Pour ce faire, le DRH se doit d’innover et de faire sortir les décideurs de leur cadre rigide. Innover, c’est « introduire quelque chose de nouveau dans un domaine particulier »
  • lus largement, le rôle de la DRH est de favoriser une culture d’Innovation et de changement dans les pratiques quotidiennes. Décloisonner et faire travailler ensemble les collaborateurs, tel est le levier pour instaurer une logique de Transformation continue. Mettre en place des communautés transverses intergénérationnelles mêlant les « séniors » et les populations issues de la « génération Y » ou des groupes de travail multiculturels afin d’appréhender au mieux la gestion du changement dans un environnement mondialisé, sont des moyens pour la DRH pour jouer un rôle clé comme acteur de la Transformation.
  • Ceci doit être un des chantiers RH à traiter en priorité : renforcer le management de proximité et créer les conditions favorables pour accélérer la conduite des transformations et optimiser la capacité d’innovation.
  • Aujourd’hui, on va lui demander, en plus de son expertise RH et de sa contribution stratégique à l’activité de l’entreprise, d’orchestrer des transformations et de créer les conditions favorables pour faire émerger les talents à travers l’innovation. Le DRH de demain est sans doute moins un technicien ou un tacticien qu’un « dynamiseur de talents », un leader ayant la capacité de rassembler et de faire bouger à la fois les organisations, les processus et les hommes au service de la performance globale de l’entreprise en adéquation avec la culture et les valeurs du groupe

• New Sources for Business Surprises

  “The activity streams standard is an open source project created by Chris Messina, Open Web Advocate at Google. His vision was to create a standard for a cross-site social networking news feed. “

  tags: activitystream erp crm stream businessprocess filtering filters process operationalintelligence

  • , explained how IBM has expanded the vision of activity streams from social networking activity to include all sorts of information flows that occur inside a company. IBM is working to create an activity stream application that could gather information not just from other social networks but from other sources of information such as internal applications for CRM, ERP, HR, and Supply Chain, external applications from partners, and external data sources.
  • With a huge flow of information from many sources, some sort of activity stream filter is needed so that the amount of information flowing through a news feed does not become overwhelming and unmanageable. The activity stream filter must be smart.
  • If this works, it means that important events in ERP or CRM applications — such as notice that a client is past due on payments or that a sales opportunity has gone from 80 percent probability down to close to 20 percent — will now be known by more people in time to matter.
  • Eventually, however, wider awareness enables some processes to be radically transformed for the better
  • The next step then will be to start plugging new sources of data into the activity streams to raise awareness in all sorts of ways
  • The third example builds on this last point and suggests a hierarchy of activity stream applications. The emerging field of operational intelligence is focused on increasing visibility to gain insight and then take action.
  • ow, with activity streams, we harvest the recognition of important events from a variety of sources and spread them around to see if they hit home to create value. The challenge will be to route the notifications to the right populations of end users, systems, and things and learn when some sort of value has been created

• The social enterprise’s Holy Grail: Gamification meets ‘workstreaming’

  “What if you could stop a technology project from becoming a complete disaster by pausing, rewinding and correcting the exact point where things ran amok? What if company interactions were totally transparent? And what if an enterprise could look across all of its workers to mix and match the best skills?

  That’s the promise of “workstreaming,” a phrase coined by Salesforce.com Chief Scientist JP Rangaswami.”

  tags: workstreaming gamification teambuilding socialnetworking badges patterns processes

  • “What does a newbie do in a game? He goes into a sandbox and gets inducted. He has to figure out how things work and the game controls. At a company this is purchase orders, how to hire and find resources,”

  • Workers will choose what tasks to get down and missions will be bottom up and collaborative.” Much of this approach will come with the generation changes. Your future employees are just a defend bunch.
  • As for team building, the old model was that someone told you what employees were on a team. In reality, workers pick people they want to work with. Same deal with a multiplayer game.
  • Phase one: Collaboration platforms allow people to be recognized for things they’ve done. Say there’s a question that needs an answer. An employee points the other employee to a case history and a presentation.
  • • Phase two: Once ratings are established, a company can put in a rule. If you contribute you will get recognized. Badges are a possibility here.
  • Phase three: These badges become assets needed to get the right to play the game of work. “You could say that you don’t have the right to participate in a project until you have three badges,
  • Phase four: The ultimate comes when workers can trade skill shortages and credits. The organization can adjust skills and capabilities and has the analytics to see work develop.
  • “It changes the negativity of the enterprise and avoids the blame culture. It’s harder to game the system if everything is transparent. it should be able to expose the truths about a company.”
  • According to Rangaswami the future of work is more about monitoring patterns not processes. “We need to stop pretending the same things happen over and over,” said Rangaswami. “In knowledge work different things always happen and we spend time on exception handling thing that aren’t standardized. We need to lean back, see patterns and say ‘we’ve seen this movie before.

• Personal Blogging at Work Increases Productivity

  “What if your employees sat around writing about their personal lives on your company’s internal blog?”

  tags: blogs blogging socialmedia productivity internalblogs relationship research reputation e-reputation

  • Not according to a new academic study by an associate professor at New York University’s Stern School of Business, Anindya Ghose, and two colleagues from Carnegie Mellon, Param Vir Singh and Yan Huang. Along with sharing information about work tasks, blogging at work pulls employees closer to one another, builds relationships, and over time, increases productivity.
  • Especially since a lot of workers were not just blogging about work; they were blogging about non-work concerns as well. At the same time, companies were wrestling with whether to impose rules on how employees used the blogs. Should workers be precluded from chronicling their leisure activities?
  • Ghose’s conclusions, in brief: When the company imposed rules prohibiting workers from writing about their non-work interests, work postings dropped. When the company allowed workers to post freely, blogging and reading went up and employees exchanged more information about both work and play. One caveat: the benefits of unrestricted corporate blogging didn’t start to show up for at least seven weeks.
  • Workers were drawn to reading about their colleagues’ leisure interests. Those blog entries made them feel connected to the writers, and want to read what they had to say about work tasks.
  • Other researchers have shown that corporate bloggers can boost their reputations and careers through their posts.
  • There’s a migration from blogs to real life. In other words, if a worker becomes interested in his colleague’s blog post about his new camera, and then he runs into that colleague while waiting for coffee, the two will likely strike up a conversation. “Online conversation is reinforcing offline conversation,” says Ghose.
  • We’re seeing more data that shows what we may already know in our hearts: When we connect with people beyond work, we work together more productively.

• Ne pas confondre le “Social CRM” et le “Réseau Social autour du CRM”

  “Avec des annonces marketing de plus en plus confuses ou les môts Social et 2.0 sont mis à toutes les sauces, il est certainement temps de clarifier le vocabulaire et le positionnement du Social CRM :

  * par rapport au CRM
  * par rapport aux réseaux sociaux d’entreprise”

  tags: crm socialcrm analyticcrm socialnetwork

  • 
  • Non, le Réseau Social CRM ne peut pas être le Réseau Social de l’Entreprise. Où alors on a affaire a une entreprise purement commerciale. 
  • Non, le CRM Social avec les clients n’est pas le Réseau Social CRM centré sur l’interne. La mobilisation de l’intelligence collective interne demande une animation proche de celle d’une force de vente. Elle se pilote et l’entreprise a la main.
    Avec le Social CRM c’est le client qui a la main et l’équipe commercial qui essaye d’engager puis de garder la conversation, sans chercher la vente immédiate
  • Dans le système commercial, et de facto dans le CRM, au contraire d’une communauté,tout a été pensé pour stimuler la compétition, développer le cloisonnement etne partager que ce qui est indispensable
  • Non l’ensemble des utilisateurs d’une application de CRMcommercial ne forment pas une communauté
  • Le Réseau Social CRM est certainement un élément clef pour aborder le Social CRM, mais il ne sera pas activé par un simple changement de version de votre plateforme de CRM transactionnel, mais par une réelle stratégie Entreprise 2.0 incluant votre population de commerciaux. 

• Three Keys to Make Your Intranet a Collaborative Success in 2011

  “There are three key areas which can assist in transforming your intranet from a barren land of little use in the day to day lives of your employees to a vibrant resource for information delivery and corporate communication as well as a platform for collaboration.”

  tags: intranet adoption collaboration collaborative corporatecommunication information time mobility culture

  • 1. Don’t Waste Their Time

    As Gerry McGovern noted last spring, “the number one complaint, by a huge margin, that employees have of their intranet is: It’s a WASTE OF TIME!” If intranet users feel that the use of the intranet is a waste of time, they certainly will not use it as a platform for collaboration.

  • Collaboration on the intranet will only work if people can collaborate on all the devices that they use to accomplish their work with. If your users can edit a Word document on their phone, but your intranet does not allow them to do so online, then the collaborative benefits of an Enterprise 2.0 intranet will be lost and you will be back to the misery of divergent versions.

  • A collaborative environment is only as strong as its weakest link. Nothing will upset the collaborative flow of an intranet-managed marketing project quicker than when the VP asks the team to e-mail her the final draft and she e-mails back her changes.

• Eduquer au XXIe siècle

  “Avant d’enseigner quoi que ce soit à qui que ce soit, au moins faut-il le connaître. Qui se présente, aujourd’hui, à l’école, au collège, au lycée, à l’université ?”

  tags: education society generationdivide individuals

  • Ces enfants habitent donc le virtuel. Les sciences cognitives montrent que l’usage de la toile, lecture ou écriture au pouce des messages, consultation de Wikipedia ou de Facebook, n’excitent pas les mêmes neurones ni les mêmes zones corticales que l’usage du livre, de l’ardoise ou du cahier. Ils peuvent manipuler plusieurs informations à la fois.

    Ils ne connaissent ni n’intègrent ni ne synthétisent comme nous, leurs ascendants. Ils n’ont plus la même tête.

  • Sur la lèvre aval de cette faille, voici des jeunes gens auxquels nous prétendons dispenser de l’enseignement, au sein de cadres datant d’un âge qu’ils ne reconnaissent plus : bâtiments, cours de récréation, salles de classes, amphithéâtres, campus, bibliothèques, laboratoires, savoirs même… cadres datant, dis-je, d’un âge et adaptés à une ère où les hommes et le monde étaient ce qu’ils ne sont plus.

    Trois questions, par exemple : que transmettre ? A qui le transmettre ? Comment le transmettre ?

  • L’évolution historique du couple support-message est une bonne variable de la fonction d’enseignement. Du coup, la pédagogie changea au moins trois fois : avec l’écriture, les Grecs inventèrent la Paideia ; à la suite de l’imprimerie, les traités de pédagogie pullulèrent. Aujourd’hui ?
  • Avec l’accès aux personnes, par le téléphone cellulaire, avec l’accès en tous lieux, par le GPS, l’accès au savoir est désormais ouvert. D’une certaine manière, il est toujours et partout déjà transmis.

• The Co-Evolution of Humans and our Tools

  “Beyond extending our physical capabilities, tools have played a major role in the evolution of our brain and mental powers: “Using tools has been interpreted as a sign of intelligence, and it has been theorized that tool use may have stimulated certain aspects of human evolution – most notably the continued expansion of the human brain.” “

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  • Moreover, using these increasingly powerful IT tools, we are now able to address significantly more sophisticated and complex problems than ever – in science, engineering, business and society in general.  
  • Nowhere does this comparison of machines to humans generate more interest than in matters relating to artificial intelligence, perhaps because we are seeing our tools begin to approach, and perhaps some day surpass, our most distinguished human capability.
  • “Now, as the pace of technological change continues to accelerate, it has become increasingly possible to design computing systems that enhance the human experience, or now – in a growing number of cases – completely dispense with it.
  • “Kurzweil believes that we’re approaching a moment when computers will become intelligent, and not just intelligent but more intelligent than humans.  When that happens, humanity – our bodies, our minds, our civilization – will be completely and irreversibly transformed.  He believes that this moment is not only inevitable but imminent.  According to his calculations, the end of human civilization as we know it is about 35 years away.”
  • We discovered that such a statistical, information-based approach produced something akin to intelligence.  Moreover, unlike the earlier programming-based projects, the statistical approaches scaled very nicely.  The more information you had, the more powerful the computers, the more sophisticated the algorithms, the better the results.
  • Moreover, computer systems like Watson are increasingly giving us the ability to leverage our collective intelligence, by gathering the best available information from all possible sources in a domain or discipline, and extracting knowledge and insights through powerful and sophisticated analysis.
  • You don’t have to accept the Singularity’s premise that computers will far surpass us in intelligence by the middle of this century to believe that our increasingly intelligent digital devices are having a huge impact on all aspects of business, society and our personal lives
  • But so far, we have found that once that future arrives, it feels much less foreign than we originally anticipated because we and society co-evolved right along with our newly created tools and learned to use them to solve ever more complex problems and invent even more powerful tools.

• Réseaux sociaux : la troisième ère de l’entreprise

  “L’histoire de l’entreprise entre dans sa troisième ère. Après l’ère primaire de la machine, puis l’ère secondaire des systèmes d’information, vient la troisième ère, celle des réseaux sociaux”

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  • Si l’on se place sous l’angle de l’élément créateur de valeur, les trois ères successives sont l’ère de la machine, l’ère de l’information, et l’ère du dialogue. Si l’on choisit le point de vue de la place de l’homme, les trois ères successives sont l’ère de l’homme-outil, l’ère de l’homme-énergie, et l’ère de l’homme-valeur.
  • ce qui a donc créé l’Entreprise, c’est la démultiplication exponentielle de la capacité de production de l’homme par la puissance mécanique apportée par la machine. Machine par essence mue non plus par le muscle, mais par la vapeur.
  • Dans la deuxième ère, c’est l’information qui est devenue l’élément créateur de valeur. De nouvelles entreprises se créent qui lui sont entièrement dédiées et qui viennent se ranger dans le peloton de tête des plus grands groupes. Et toutes les autres entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, dépendent totalement de leur SI (une banque n’est rien d’autre qu’un gigantesque SI).
  • La troisième ère a commencé au milieu des années 2000. La création de valeur se déplace et se fixe dans le dialogue, l’échange. L’élément créateur de valeur est maintenant l’homme ; et son outil, ce sont les réseaux sociaux. La communication, le marketing, les ressources humaines, la gestion des projets, et quasiment tous les domaines de l’entreprise ont évolué de l’échange entreprise-individus à l’échange individus à individus.
  • Chaque nouvel élément créateur de valeur ne naît pas de ou par-dessus la disparition de son prédécesseur. La machine fabrique toujours, le système d’information n’a pas cessé de tourner. Il s’ajoute, se superpose, à l’élément précédent. Il est la pointe de la pyramide. L’homme a finalement reconquis sa place de créateur de valeur qu’il avait perdue avec la révolution industrielle.

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