Comment le mythe du manager superman fait stagner l’entreprise

Résumé: tout le monde a conscience de la nécessaire et inéluctable évolution du rôle de manager. Mais de l’idée aux actes la route est longue. Il se trouve que la représentation mentale du manager construite à  l’école et présente dans l’esprit de tous dans l’entreprise alliée à  une culture du contrôle visuel amène à  privilégier l’activité visible à  l’action de fond. En entretenant le mythe de l’homme d’action (immédiate) plutôt que de l’homme de systèmes et en confondant recul et inaction, on continue à  insuffler dans nos organisations le germe de la stagnation.

On fera ce qu’on voudra, certaines images ont la vie dure et restent profondément ancrées dans les esprits. Au nombre de celles-ci, le manager superman qui par son action sauve le monde (ou en tout cas l’entreprise). Bien sur, cette image se double d’un grand nombre d’autres choses en toile de fond : quelqu’un qui agit, quelqu’un qui fait, quelqu’un qui est débordé.

Bien sur je ne crois pas qu’il existe un manager convaincu par cette image, bien au contraire. Ils ont plutôt tendance à  dire qu’ils n’en peuvent plus, qu’ils ont la tête sous l’eau. Aussi bizarre que cela puisse sembler, il me semble par contre que cette image existe encore beaucoup chez les jeunes, les étudiants notamment. Mais c’est relativement normal dans la mesure où ils n’ont pas encore été trop confrontés à  la réalité des organisations, ont une vision idéalisée de ce que peut être leur futur professionnel et sont encore mal à  l’aise au niveau entre la distinction entre l’omnipotence nécessaire à  l’atteinte des résultats et le leadership.

Remarquons aussi que cela va à  l’encontre de tous les constats qui peuvent être faits aujourd’hui sur l’avenir du rôle de manager. Quelqu’un qui est davantage dans le leadership et la facilitation, qui fonctionne davantage par subsidiarité, bref l’antithèse du micro-management encore très présent dans les esprits.

Et alors ?

Que penseriez vous d’un candidat qui dise “je compte mettre mes équipes en capacité d’être auto-suffisantes pour faire leur travail quotidien pour n’intervenir que si un problème nécessite que j’intervienne en tant que hiérarchique, que décisionnaire ou que personne qui peut faire passer une information à  un niveau plus haut. Comme cela j’aurai non seulement davantage de temps pour venir en support à  ceux qui en ont vraiment besoin mais en plus je pourrai prendre de la hauteur et penser à  comment maintenir ou améliorer le niveau de performance dans le temps. Ce faisant non seulement j’améliore les compétences et l’employabilité de chacun mais, en plus m’inscrit dans une logique d’amélioration permanente de l’organisation et de sa performance” ?

Séduisant  à  l’heure de l’entreprise 2.0 et du social business non ?

J’en parlais avec quelqu’un dernièrement qui me disait : “c’est en effet un avenir qu’on ne pourra éviter. Par contre personne de donnera un job à  quelqu’un qui a un tel discours car on comprendra “payez moi cher pour en faire le moins possible””. D’ailleurs dans l’open space ce manager qui éviterait d’être débordé pour prendre de la hauteur passerait pour un fainéant car il n’aurait pas l’air de courir dans tous les sens. De toute manière qui va dire “je veux être de moins en moins indispensable dans le quotidien afin d’avoir les moyens d’inscrire mon action dans la performance durable”. On paie les gens pour être indispensables sinon pourquoi les recruter. Le serpent se mord une fois encore la queue.

En fait, avons nous conclu, nous ne savons pas faire la différence entre “faire” et “agir”. On veut des gens qui agissent, soit, mais on veut voir cette action de visu ce qui se traduit par une propension de la part de la personne observée à  rendre son action visible. Une activité visible de suite plutôt que résultats visibles demain ?

En fait nous avons une sorte d’image mentale et l’habitude du contrôle visuel qui nous font confondre

Business et busy-ness

Agir et faire

Leadership et inaction

Et nous font considérer que :

Supporter n’est pas manager

Le leadership ne produit rien

Dit autrement, le manager de demain, celui-là  même que toute entreprise veut voire émerger n’est ni acceptable dans l’openspace d’aujourd’hui et ne passera certainement pas le cap de l’entretien d’embauche quand bien même il est désiré par la direction.

C’est toute une réprésenation mentale du rôle de manager qui est à  reconstruire car elle influe inconsciemment les choix des uns et les comportements des autres quand bien même ils seraient convaincus qu’autre chose est nécessaire voire mandatés pour le mettre en place.

En attendant on insuffle au quotidien dans l’organisation tout ce qui est nécessaire à  sa stagnation.

A l’heure du “servant leadership” il va falloir comprendre une fois pour tous que Superman avec ses collants bleus et sa cape rouge est juste inadapté et ringard.

 

 

 
  • http://twitter.com/ClaudeSuper Claude Super

    Merci Bertrand,nSuperman n’a aucun leadership, c’est juste un ru00eave de gosse !nPar contre, il y a beaucoup de “leaders” parmi nous qui n’osent pas du fait de ces “barriu00e8res” exprimer leurs capacitu00e9s sur les sujets ou dans les domaines ou00f9 ils excellent !nLe “gestionnaire” a-t’il tuu00e9 le “leader” ?n

  • http://twitter.com/idcarrieres idcarrieres

    Efficiente et motivante la description du manager proposu00e9 par Bertrand ! nnDe bonnes questions, quid des solutions chaque jour dans l’entreprise, dans les u00e9coles, dans le recrutement ? Comment faire bouger les choses ? nnPar ailleurs, le manager gestionnaire me semble avoir existu00e9 avant qu’on ne lui rajoute (et pour certains seulement) la couche du leader et qu’on ne lui rajoute aujourd’hui la couche du facilitateur. nnA mon sens, le ru00f4le du manager, qui tente d’u00eatre redu00e9fini u00e0 l’heure du 2.0, s’est heurtu00e9 et se heurte notamment 4 dimensions : les choix organisationnels, les fonctionnements impactu00e9s par ces choix mais aussi par les profils des hommes qui les font vivre, et donc la formation mais aussi l’u00e9ducation. nSans compter bien u00e9videmment, la problu00e9matique du changement/transformation individuel, collectif et systu00e9mique, quand bien mu00eame effectivement la plus haute direction souhaite ce changement.nnJe crois profondu00e9ment qu’il faut parvenir au “manager Bertrand Duperrin”, qu’il faut aussi que les entreprises et les consultants qui les accompagnent du00e9finissent de fau00e7on pragmatique dans chaque entreprise spu00e9cifiquement “comment bouger”, le microcosme du recrutement et de la formation initiale suivra. nnMerci pour cet article plein de bon sens. nnnn

  • cecil dijoux

    Tru00e8s bon article, mettant en lumiu00e8re le noeud de la tension chez les managers modernes : management Vs Leadership.nnCela rappelle la notion de “post-herou00efc leadership” u00e9noncu00e9e dans les commentaires de cet article de Bob Sutton : http://thehypertextual.com/2010/07/20/a-time-for-post-heroic-leadership/

  • http://pouruncrmplussocial.wordpress.com/ Jonathan Fontaine

    En tant que manager d’une petite u00e9quipe je ne peux qu’approuver cet article. nTenter d’u00eatre un manager collaboratif est encore tru00e8s mal peru00e7u par la direction. Rien que de voir le visage de ma direction quand j’ai du00e9cidu00e9 de faire une u00e9valuation 360 au sein de mon u00e9quipe en est une preuve. nL’u00e9valuation 360, mu00eame si ca fait pas toujours plaisir u00e0 l’u00e9go, aide u00e9normu00e9ment u00e0 comprendre la vision qu’ont les collaborateurs sur notre action de manager. On est en permanence obligu00e9 de jongler entre stratu00e9gie au long terme, indices de performances, motivation, nu00e9cessitu00e9 de fu00e9du00e9rer le produit / l’entreprise et donner l’exemple. Comprendre le mal-u00eatre d’un collaborateur qui entre dans la spirale infernale de la du00e9motivation est tru00e8s compliquu00e9 … on passe souvent pour l’ennemie, l’image du supu00e9rieur inhumain n’est jamais bien loin … nMais cette aventure humaine est passionnante, on se rend compte que partager certaines informations, qui nous paraissent mineurs, rend souvent heureux les collaborateurs, les rend bien plus pro-actif et permet d’avancer bien plus vite. C’est du donnant – donnant. nPour faire avancer les choses il est certains que je ne compte pas mes heures.

  • Godai Yusaku

    Mu00eame si cet article pose quelques u00e9lu00e9ments sur l’u00e9volution du ru00f4le de Manager il me semble vraiment orientu00e9 par une expu00e9rience personnelle et surtout caricatural.nnTout d’abord sur l’image du manager “superman”. Il y a confusion (ou en tout cas association) entre agir et u00eatre du00e9bordu00e9. nIci l’image que l’on veut donnu00e9 est ce que j’appelle moi le “moulin u00e0 vent”, c’est u00e0 dire un manager qui brasse de l’air pour se donner une importance. Il s’agit d’une frange caricaturale du management (mu00eame si elle existe). Ce sont les mu00eames qui ne partiront pas du bureau avant 20h mu00eame s’ils n’ont rien u00e0 faire.nnLa plupart des managers agissent sans faire de bruit ou sauter partout dans un open space. Relativiser une situation et avoir les pieds sur terre font partie du job. nnL’autre erreur de l’article est de mettre tous les manager dans le mu00eame sac. De qui parle t’on ? nnNous n’avons pas la mu00eame activitu00e9 lorsqu’on est dans l’opu00e9rationnel u00e0 courte u00e9chu00e9ance que lorsqu’on est manager RH ou encore Manager transverse dans la gestion du changement par exemple.nPersonne n’attend d’un manager qui travaille sur la ru00e9organisation d’une entitu00e9 qu’il prenne des du00e9cisions pru00e9cipitu00e9es. Alors qu’au niveau opu00e9rationnel, il est clair qu’un du00e9cision rapide est primordiale.nnEnfin sur l’u00e9volution, mon avis est que les managers ont du00e9ju00e0 beaucoup u00e9voluu00e9s en particulier la jeune gu00e9nu00e9ration. nPlus de du00e9lu00e9gation, plus de participatif, fin des barriu00e8res hiu00e9rarchiques, culture de l’objectif plus que du temps passu00e9. nnQuant u00e0 la restriction u00e0 l’embauche de ce type de manager, encore une fois, il faut relativiser. Tout du00e9pend du recruteur et de la culture d’entreprise. nJe me qualifie moi-mu00eame fiu00e8rement de fainu00e9ant (sous entendu mes N-1 sont autonomes et je n’interviens qu’en support) ce qui me permet d’en avoir sous le pied en cas de besoin. nJe ne recrute que des gens qui sont dans le mu00eame modu00e8le et pourtant nous travaillons dans une grande (et vieille) entreprise ultra hiu00e9rarchisu00e9e. nIl y a toutefois une diffu00e9rence entre un candidat qui dit “je veux gagner xxku20ac, faire 35h et avoir plein de RTT” (du00e9ju00e0 vu avec xx du00e9lirant sinon c’est pas dru00f4le) et un candidat qui me dit “je suis pru00e8s u00e0 me du00e9foncer pour un projet mais si j’ai rien u00e0 faire je rentre u00e0 la maison parce que j’ai une vie privu00e9e”nnLe changement se fait comme toujours de maniu00e8re progressive et ce sont bien les gens en poste qui portent ce changement. n

    • http://www.duperrin.com/english Bertrand Duperrin

      Merci d’avoir pris de le temps d’u00e9crire ce long commentaire.nnBizarrement cela n’a rien d’une expu00e9rience vu00e9cue…et je m’estime heureux sur ce point lu00e0. C’est justement parce que je me disais que u00e7a n’u00e9tait pas possible que ce soit u00e0 ce point lu00e0 et u00e0 force de voir des personnes qui me disaient “j’aimerais bien mais vous voyez c’est pas possible….” que j’ai quand mu00eame creusu00e9 la question.nnIl me semble nu00e9anmoins que nous sommes sur la mu00eame ligne. Je ne mets en aucun cas les personnes en cause car, comme je le dis, cette situation ne plait u00e0 personne et encore moins u00e0 ceux qui en sont les acteurs et sur qui on rejette tous les maux de la terre. Chacun individuellement est bien conscient des limites de l’exercice et aimerait passer u00e0 autre chose mais quelque chose bloque.nnC’est bien pour cela que je parlais de la repru00e9sentation mentale qu’on a du ru00f4le de manager. Chacun sait qu’elle est du00e9passu00e9e mais si on sort du cadre on se fait mal voir et on est jugu00e9s. En fait d’expu00e9rience vu00e9cue le billet suivant est je pense une excellente illustration de la chose.nnhttp://axyome-blog.blogspot.com/2011/03/du-manager-au-leader-dans-l-entreprise.htmlnnCe que je vois c’est surtout des personnes de bonnes volontu00e9 u00e0 qui on fait porter un costume qui n’est pas le leur. Le pire c’est que mu00eame le fournisseur du costume n’y croit pas mais on a du mal de changer un modu00e8le qu’on a en tu00eate depuis des annu00e9es. nnC’est une question, quelque part, d’image du ru00f4le de manager. La preuve en est, comme dit comme un commentaire plus haut, que les choses ont changu00e9 chez SAS sous l’impulsion du CEO. Plus proche de chez nous en France on a l’image de Michel Hervu00e9 qui porte le mu00eame message dans son entreprise. L’ADN d’une entreprise comme Danone incite u00e9galement u00e0 d’autres comportements. Et j’en oublie. Un point commun : une image du management incarnu00e9e au plus niveau qui montre l’exemple u00e0 tous et du00e9teint sur la culture de l’entreprise. Quand le CEO dit “manager pour moi c’est u00e7a…” plus personne n’a peur de sortir du modu00e8le. Mais c’est malheureusement trop rare.nnJe suis par contre moins au fait de la culture nippone que vous semblez bien connaitre. Quelques infos sur le sujet ?nnMerci encore.

      • Godai Yusaku

        Du00e9solu00e9 pour le retard de ma ru00e9ponse, j’ai u00e9tu00e9 un peu pris par du management de crise pas du tout 2.0 …nnJe pense en effet, que nous cherchons le mu00eame objectif. Ma ru00e9action u00e9tait sur le cu00f4tu00e9 pessimiste ou fataliste de l’article : les exemple le montrent, il est tout u00e0 fait possible de changer les choses. nnLa culture nippone est tru00e8s hiu00e9rarchisu00e9e autant professionnellement que dans la vie courante. Je ne suis pas un spu00e9cialiste des entreprises nippones et mes connaissances lu00e0-bas travaillent plutu00f4t dans le milieu universitaire. nnToutefois, on peut noter un aspect collaboratif qui existe depuis longtemps dans les grosses entreprises japonaises c’est le principe de la “boite u00e0 idu00e9e”. Tout salariu00e9 a le droit d’u00e9mettre des propositions d’amu00e9liorations de son poste de travail. Une sorte de processus d’amu00e9lioration continue bottom up. Comme quoi, on peut u00eatre fortement hiu00e9rarchisu00e9e et en mu00eame temps accepter les idu00e9es venant de la base. nnJuste une petite ru00e9action encore sur les commentaires parlant d’agilitu00e9 dans le du00e9veloppement. J’ai portu00e9 dans mon ancienne entitu00e9 la modification des processus de du00e9veloppements pour aller vers les mu00e9thodes agiles. Je connais bien le sujet (lean, scrum, xp, etc.) mais il est pour moi essentiellement tiru00e9 par les outils. Et le problu00e8me que j’ai constatu00e9, c’est que, malgru00e9 ma volontu00e9 de changer les mentalitu00e9s, tout le monde n’a retenu finalement que les scrum points … Comme quoi les outils/mu00e9thodes ne font pas le changement. L’agilitu00e9 est avant tout un u00e9tat d’esprit, une nouvelle maniu00e8re d’appru00e9hender les processus et pas uniquement dans le domaine du dev.

  • Emmanuel

    Bonjour Bertrand,nJan Carlzon, PDG de la compagnie au00e9rienne SAS de 1981 u00e0 1993, fut le type de dirigeant que vous du00e9crivez. Il mit en u0153uvre une politique de du00e9lu00e9gation et d'”empowerment” qui fut saluu00e9e en 1988 par l’American Management Association comme une des plus innovantes du 20iu00e8me siu00e8cle. Il u00e9crivit mu00eame en 1985 un livre intitulu00e9 “La pyramide inversu00e9e”, dans lequel il du00e9crivait sa conception de son ru00f4le de dirigeant: il u00e9tait au service des collaborateurs de SAS, et non le contraire.

  • Philippe
    • http://www.duperrin.com/english Bertrand Duperrin

      Et bien voilu00e0 l’exemple parfait. Reste u00e0 convaincre certains que l’agilitu00e9 u00e7a n’est pas ru00e9servu00e9 aux projets informatiques.

      • Philippe

        Hu00e9hu00e9, je crois qu’il y pense aussi ;)nnhttp://www.qualitystreet.fr/2010/12/21/marketing-agile-quand-les-marketeurs-sy-mettent/nnJe ne suis pas du00e9veloppeur et j’essaye de comprendre comment je peux intu00e9grer cette “philosophie”…

  • http://profiles.google.com/attila.borguet Attila Borguet

    Alors lu00e0 formidable, moi qui pensait que mon approche “Wei wu wei” ne pourrait jamais se justifier dans un contexte d’apparence d’occupation permanente, me voilu00e0 rassuru00e9. Et j’apprends aussi des choses qui me manquaient. Merci.

  • David

    Excellent article.nnHistoire de redonner de l’optimisme, quand vous dites :nn”le manager de demain, celui-lu00e0 mu00eame que toute entreprise veut voire u00e9merger nu2019est ni acceptable dans lu2019openspace du2019aujourdu2019hui et ne passera certainement pas le cap de lu2019entretien du2019embauche quand bien mu00eame il est du00e9siru00e9 par la direction.”nnChez OCTO, nous vivons au quotidien ces sujets de management et nous l’avons partagu00e9 dans un ouvrage (ici : http://www.amazon.fr/dp/2952589526) et sur un blog (ici : http://www.partageons-cequi-nous-departage.com).nC’est peut-u00eatre pour u00e7a que nous sommes devenus Best Place To Work 2011 :)nn

  • Luc Fayard

    Ce sont les managers et les consultants qui parlent de l’entreprise et c’est rare qu’ils aient envie de scier la branche: c’est un peu comme si on demandait u00e0 un curu00e9 de critiquer la religion. Il faudrait un discours beaucoup plus ru00e9volutionnaire pour faire bouger les choses! La vraie ru00e9volution serait de supprimer les mot manager et management, concepts passu00e9istes, individualistes, u00e9gotiques et de trouver leur u00e9quivalent dans un mode collectif et collaboratif. Je vois la solution u00e9videmment autour du collaboratif mais appliquu00e9 u00e0 tous les niveaux : remise en cause des mu00e9thodes de travail, gestion des idu00e9es, gestion de projets, maniement des outils des technologies de l’information et surtout gestion collective de la du00e9cision.