• « One of the questions that comes up all-too-frequently when discussing social collaboration in the enterprise these days is the (still) infamous ROI question. Sometimes this is because the various manifestations of Enterprise 2.0 and social intranets haven’t gone past the « we’d better start adopting or we’ll be in the stone ages » stage that e-mail or traditional intranets themselves reached well over a decade ago. »

    tags: socialbusiness ROI enterprise2.0 collaboration functions roles workplace socialworkspace culture behaviors work intelligence socialbusinessintelligence

    • What’s often missing now is the clarity around how a newly social enterprise actually looks and what the functions and roles are.
    • In this new socially engaged workplace there are several strategic changes, primarily cultural and behavioral ones, but some minor structural ones as well. Many organizations will make these changes organically and eventually end up with an environment that looks like the one above,
    • 1. Social networks amongst workers. The formal social capital of the Facebook era is moving into the workplace. The connections you have — and with whom — determines your sphere of influence and ability to get things done as much, if not more, than the traditional grapevine of old.
    • 2. Observable work. Just like people are narrating their lives to their friends and family today via consumer social media, this same process is what employees are beginning to do in their daily work.
    • 3. Insights and analysis. The logical outcome of having the intranet contain the entire narrative of your organization and who contributed to it is becoming clearer by the day. Currently, rapidly improving analytics of social media is leading the industry directly to towards effective access to something increasingly known as social business intelligence.
  • « Most intranet search delivers lamentably poor results. Time and time again, I hear staff plead: « Why can’t we just get Google? » But buying Google-or any other search engine for that matter-will not solve the problem.

    There are three reasons why Google works so well, and two of them have absolutely nothing to do with technology. Certainly, Google is a great technology. It is well designed, fast, robust. »

    tags: intranet search contentmanagement content linking

    • The next time you search with Google, pause for a moment and observe the first 10 results. No matter what you have searched for you can be pretty much guaranteed that every one of those first 10 results wanted to get found.
    • Not alone did they want to get found, they worked hard to get found. They created web content in a way that maximizes its chances of getting into the first page of search results. Most intranet content doesn’t want to get found.
    • What it says is that the intranet is being treated as a document management system. It is a place where you store content; a data warehouse. Authors don’t have time to think about linking content to other relevant content.
    •  

      Linking is a key way modern search engines use to understand what content is important and what content is not important. Basically, the more content gets linked to the more important it is.

  • «  »L’IT, un facteur de stress dans l’Entreprise? » est le thème d’une conférence organisée le 8 Juin par le club de DSI, CIONet France. Ce fut l’occasion l’espace d’une soirée d’écouter Yves Lasfargue, directeur de l’OBERGO, spécialiste du management des TIC et du travail, co-auteur du livre « Qualité de vie et santé au travail » et de prendre conscience de l’ampleur de ce phénomène de société. »

    tags: IT stress competences workspace email pressure infobesity informationoverload

    • Quand on associe les mots stress et informatique on pense tout de suite aux emails. Et par association à  l’infobésité à  laquelle on est de plus en plus soumis notamment dans les communications asynchrones qui ne gèrent pas la disponibilité de la cible, ni sa charge de traitement.
      • Mais l’infobésité ou la capacité à  savoir gérer la surabondance d’informations n’est pas le seul facteur de stress. Une dizaine de facteurs liés à  la société numérique ont été identifiés par Yves Lasfargues!

         

        Est-ce que les salariés savent gérer :

         

           

        1. les changements permanents,
        2. la numérisation et l’abstraction,
        3. les informations de plus en plus écrites,
        4. l’interactivité et l’instantanéité,
        5. la surabondance d’information,
        6. la logique contractuelle,
        7. le temps et l’urgence
        8. l’espace et le travail à  distance,
        9. la vulnérabilité et la cybercriminalité,
        10. la traçabilité et la transparence
    • Loin d’être cantonnées à  l’entreprise, ces pressions se transmettent selon les chaînes de valeur : de l’utilisateur aux informaticien de la production, des chefs de projets aux développeurs, de l’entreprise au sous-traitant.
    • Pas beaucoup de réponses à  cette conférence mais au moins la prise de conscience qu’il faut commencer a se poser des questions et changer des choses. L’informatique ne peut plus simplement déployer ses outils sans intégrer l’utilisateur
  • « Travailler n’importe quand, n’importe où, pour une meilleure gestion du temps et un plus grand équilibre entre vie professionnelle et vie privée ? C’est le pari du « New World of Work », un modèle qui bouleverse l’équilibre des relations au travail. Et qui annonce le job 2.0 : ultra-flexible, sans bureau, dans une entreprise collaborative. »

    tags: workspace mobility remotework networking flexibility IT Intranet culture management casestudies getronics trust responsibility CSC workplace openspace

    • Six ans plus tard, Getronics donne l’exemple. « Grce à  des outils collaboratifs, nous avons largement développé la flexibilité », explique Yvon Fischer. Une flexibilité du poste de travail permettant aux populations nomades, comme aux mères de famille, de travailler à  distance. 
    • « Cette nouvelle organisation du travail repose notamment sur la confiance et la responsabilité. Avec comme challenge, une réduction des coûts et une augmentation de la performance. »
    • Les résultats de cette politique ne sont toutefois pas totalement renversants : aujourd’hui, les collaborateurs de Getronics restent, en moyenne, deux jours par mois chez eux pour travailler. En contrepartie, le collaborateur doit remplir quelques obligations : être joignable entre 8 h et 19 h ou, en cas d’absence derrière son PC, indiquer dans Office Communicator où il se trouve.
    • Les nouveaux bureaux se veulent plus un lieu de rencontres qu’un lieu de travail. Pour favoriser le travail en équipe. Et puis, c’est un environnement de travail agréable. Ce qui est toujours important pour la motivation. »
    • CSC, acteur mondial dans le conseil, l’intégration de solutions d’entreprises et l’externalisation. Son slogan ? Freedom works beter. Elle incite donc également ses 450 collaborateurs à  jouer la carte de la mobilité et du télétravail, tout en mettant à  disposition des locaux adaptés.
    • Les collaborateurs n’ont plus de poste de travail fixe, ce qui permet d’utiliser les différents types de bureaux en fonction des tches à  effectuer. Par ailleurs, l’accent est mis sur une utilisation encore plus économe du papier et sur un recours plus important à  l’informatique », explique Tom Auwers.
    • Le dynamic office permet une utilisation plus rationnelle de l’espace disponible. Pourtant, ces nouveaux bureaux sont décrits par certains employés comme des « poulaillers silencieux », un univers qui génère le blues.
    • Laurent Taskin, professeur en Management des Organisations à  la Louvain School of Management (FUCaM) et à  l’Institut des sciences du travail (UCL), insiste sur le fait que de tels bouleversements de l’espace de travail s’appliquent essentiellement à  des métiers où la mobilité est inhérente au job (activités de conseil, commerciales, etc.)
    • Si le lieu de travail se limite à  devenir un lieu de convivialité, on peut interroger la responsabilité de l’employeur. « Il devient, dès lors, incapable de proposer un endroit de travail, pourtant important et structurant », poursuit Laurent Taskin. Dans ces rares cas, ce concept d’organisation du travail flexible, qui offre un nouveau lieu de socialisation, constitue une réelle innovation
    • Les salariés sont d’ailleurs souvent en avance technologiquement, par rapport à  leur employeur. Ils sont habitués à  interagir d’une autre façon, et en recourant à  d’autres outils. Le NWOW repose donc sur l’individualisation de la société, avec de meilleurs aménagements du temps et de l’espace, de vrais accents sur la flexibilité et un meilleur échange de la connaissance. »

       

    • Mais on assiste à  des discours paradoxaux : la plupart veulent mettre en place des outils collaboratifs, alors que leurs managers en sont encore à  une approche de type command & control. Il ne faut donc pas s’étonner du fait que le NWOW suscite des résistances. Dans les structures rigides, le pouvoir des managers est lié aux connaissances dont ils disposent et à  la manière dont ils distillent l’information. Or, désormais, ce ne sont plus les connaissances qui donnent du pouvoir, mais le fait de partager des connaissances. Il s’agit d’une profonde remise en cause du fonctionnement des entreprises. »
    • « Le manager, ou plutôt le people manager, sera avant tout un animateur de communautés au travail, non plus dans un positionnement hiérarchique, mais sur un mode participatif et relationnel. Sa responsabilité sera de développer le talent de ses collaborateurs, de veiller à  ce que les projets s’articulent bien, de mettre les bonnes personnes en relation au bon moment, de sorte qu’il y ait des frottements à  toutes les intersections de l’entreprise. Il sera le garant d’une véritable culture du réseau de l’organisation. Les outils collaboratifs viendront seulement apporter une valeur ajoutée supplémentaire, au service de cette culture. »
  • « There is no shortage of extremely successful companies with business models that critically depend upon a high degree of customer proximity and the ability to generate detailed insights into customers’ needs, wants and behaviors €“ those buying habits and attitudes pivotal in shaping and directing the whole organization. In other words, companies that are customer centric. Yet, there are also many successful companies that don’t go out of their way for customer proximity. By looking at companies that operate on both ends of the spectrum, it becomes clear that customer centricity is not a virtue. »

    tags: customer customercentricity segmentation pricing

    • These are just a few examples. And there are many other companies whose success is based on customer centricity, most of which would be well advised to continue their successful strategy of customer focus.
    • Ironically, it is often because of their customer focus that firms choose to become less customer focused, at least in certain market segments. Dow Corning has a proud tradition of active customer engagement, and management sees the company not only as a supplier of chemicals but an active partner in solving its customers’ problems. About 10 years ago, the company realized that many of their customers did not want this level of attention but, instead, preferred a better price
    • Customer centricity is not a generic virtue to which company managements should aspire. It’s a strategic choice!

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.