L’autre dette dont les entreprises souffrent : celle de la confiance

Résumé : la confiance est le carburant qui fera fonctionner les nouvelles formes de travail et de management recherchées par les entreprises et rendra le changement possible. Mais la confiance se gagne et ne se décrète pas. Par contre elle se perd depuis des années, au travers de nombreux actes anecdotiques pour l’entreprise mais lourd de sens pour le collaborateur qui se sent dévalué et traité comme peu responsable, indigne de confiance et incapable de comprendre les enjeux. Le “trou de la confiance” existe et coûte excessivement cher à  l’entreprise au quotidien, sans parler des freins que cela met à  son évolution. Mais il n’appartient qu’à  elle de changer son message et changer les choses.

 

On parle beaucoup de dette ces temps ci. Enfin, pour les Etats, pas pour les entreprises qui, elles, ont plutôt de bons résultats. Mais de la même manière que les états ont longtemps refusé de regarder leur dette financière, les entreprises sont exposés à  une forme de risque similaire mais portant sur une toute autre matière.

On l’a dit et redit, la confiance est une notion clé pour la compétitivité des entreprises. Parce qu’elle conditionne tout que qui touche aux logiques collaboratives, coopératives et au partage des savoirs. Parce qu’elle conditionne les nouvelles formes de management nécessaire dans un tel contexte. Parce que sans elle les mécanismes de changement nécessaires pour atteindre ces objectifs seront difficiles  à  mettre en œuvre.

Or, c’est un fait, la confiance ne règne pas dans les entreprises bien au contraire. Limitée et aléatoire entre collègues elle est  souvent quasi inexistante entre entreprise et collaborateurs. Et ce dans les deux sens. Quant à  savoir lequel des deux a commencé et entrainé le couple dans la spirale infernale… On peut quand même supposerque les modes opératoires et managériaux nés aux grandes heures de la révolution industrielle ont largement contribué à  briser la confiance, du fait même de l’entreprise. En mettant sa confiance dans le système et non dans l’Homme qui en est l’acteur, l’entreprise a contribué a creuser le fossé.

A tel point d’ailleurs que je me suis dernièrement demandé si l’entreprise, entité abstraite, n’avait pas une conscience propre indépendante de celle des individus qui la composent quand on voit la manière dont des personnes profondément humaines peuvent considérer et traiter leurs semblables dès lors qu’elles passent la porte du bureau. Parce qu’à  ce moment elles ne sont plus elles-mêmes mais un élément du système. Un élément qui traite les autres éléments, ceux sur qui ils ont autorité comme des personnes immatures, irresponsables, indignes de confiance.

Je ne parle pas là  des relations interpersonnelles en face à  face (quoique parfois…mais pas autant qu’on veut bien le dire…) mais des rapports systémiques. Là  où les uns prennent des décisions par rapport à  des “autres” qu’ils ne connaissent même pas. Des exemples ? Ils sont nombreux.

Le culte du présentéisme, pilier du “command and control”. Il faut que les gens soient là . Peu importe pourquoi. L’attachement aux heures de présence qui ne signifient plus rien pour un nombre croissant de métiers. Les restrictions d’accès à  internet. Les conditions d’utilisation des outils de communication interne. Il n’est pas question de remettre en cause le fait que des barrières doivent être posées mais de se demander lesquelles, à  quelle hauteur,  et comment on les exprime.

Les social media guidelines : preuve de confiance chez les uns, arme anti confiance chez les autres

On parle beaucoup de “social media guidelines” ces temps ci. Je me souviens de la première fois que j’ai du travailler sur le sujet. C’était début 2006. A l’époque je me suis largement inspiré des rares choses qui existaient en la matière et notamment du travail qui avait été fait chez IBM (dès 2005 !), un document en constante évolution, co-construit encore aujourd’hui entre l’entreprise et les salariés pour prendre en compte les rapides évolutions de l’environnement. A cette époque j’avais trouvé ce document vraiment pertinent (et je continue). En somme il dit “profitez de cette opportunité nouvelle pour vous et l’entreprise, ne faites pas de bêtises mais on ne s’en fait pas, vous êtes des adultes responsables”. C’est un document qui donne une direction, fixe un cadre mais ne contraint pas.

Si, en tant que salarié, je devais signer un document tel que celui qu’IBM propose à  ses collaborateurs, je me dirais ” tiens c’est sympa, on me guide en me laissant libre de mes initiatives, au moins on me fait confiance”.

J’ai eu à  lire, ces derniers temps, un certain nombre de document ayant la même vocation. D’un coté une entreprise dont le discours est : “réseau, partage, réactivité bla bla bla, enjeu stratégique pour notre futur”. De l’autre des “guidelines” qu’un seul adjectif peut qualifier : castratrices. Au grand jeu des “do and don’t”…on a du oublier les “do” quelque part. Par contre on omet jamais de bien faire référence au risque et à  la sanction encourue. Cela ne veut pas dire que le discours de l’entreprise n’est qu’une façade, cela est simplement preuve d’un désalignement interne entre ceux qui ont la vision et ceux qui l’exécutent. Et faute d’un sponsor qui comprend que son rôle est de préciser aux uns et aux autres que leut but n’est pas d’éviter toute nouveauté car génératrice d’inconnu mais de la rendre possible…

Eriger de telles règles c’est un peu comme lorsque des parents laissent pour la première fois de l’autonomie à  leurs enfants. Première fête à  la maison, première sortie, premieres vacances avec les amis, première fois où on emprunte leur voiture… Si le discours est “bon fais quand même gaffe à  deux trois choses mais sinon amuses toi bien”…tout va bien. S’il est plutôt “bon…attention, au premier truc qui va pas tu es privé de sortie pour les 5 ans à  venir, corvée de vaisselle et pas d’argent de poche (sans parler de la paire de claques)”…il y a de fortes chance que non seulement le jeune laisse tomber car la balance “opportunité/risque” lui semble clairement défavorable…mais en plus il va rentrer dans une logique de retrait, pour ne pas dire de rebellion. Son attitude poussera les parents à  lui faire d’autant moins confiance etc etc…

Je parlais plus haut de l’effet que me feraient les “social media guidelines” d’IBM si elles me concernaient (d’autres ont également et heureusement pris le même modèle). A l’inverse, que m’inspireraient d’autres guidelines, moins inspirées. “A priori on ne peut pas te faire confiance, on part du principe que tu ne comprends rien à  tout cela et que tu es irresponsable. Tu es un danger potentiel pour l’entreprise”. Croyez vous sincèrement une seule seconde que cela stimule l’envie de s’investir, de participer ? Bien au contraire. Et on en arrive à  mise en retrait du collaborateur qui ne veut pas prendre de risque (à  juste titre), donc l’entreprise se raidit contre ces personnes qui ne veulent pas jouer le jeu…et à  qui on ne peut donc faire confiance. Et la mécanique s’emballe.

Les règles édictées ne valent pas que par leur contenu : leur message peut être destructeur

Mais lorsqu’on édicte ce type de règles, se dit on qu’en plus d’un cadre on envoit un message au collaborateur ? Visiblement non ?

J’ai pris l’exemple des social média guidelines car c’est un sujet à  la mode. Mais on joue et rejoue la même pièce depuis des décennies sur chaque nouveau terrain.

- “Tu est un dangereux inconscient irresponsable, tu ne comprend pas. Nous si”.

- “Si c’est comme ça je reste dans mon coin”.

- “Tu refuse les règles ? On avait bien raison de ne pas te faire confiance”.

- “Allez vous faire voir…”

- “Etc…”

La confiance se gagne. Elle ne s’emprunte pas

Au fur et à  mesure le “trou de la confiance” se creuse. Et on paie des intérêts. Chers. Très chers. En termes de turnover, de baisse de motivation, de scepticisme ambiant, de productivité…. Le montant des intérêts augmente le trou…et on continue ainsi.

Et lorsqu’il faut mobiliser pour progresser, pour faire face aux enjeux qui sont ceux d’aujourd’hui, le fait d’être en panne de confiance empêche tout simplement d’avancer. Malheureusement ça n’est pas un trou qu’on comble en un claquement de doigt, on ne peut emprunter de la confiance à  la banque du coin.

La confiance se gagne et ne s’emprunte pas. Quand on la dilapide bêtement il faut un jour en payer le prix.

PS : pour ceux qui planchent sur des social media guidelines, internes ou externes, et sont en manque d’inspiration, en plus de celles d’IBM  je vous conseille deux documents qui montrent que même dans des secteurs sensibles on peut faire les choses “bien” :

- cette vidéo du département de la Justice de Victoria (Australie)

 

- Le social media handbook de l’armée US.

 
  • http://twitter.com/Axyome Axyome UX

    Merci pour ce point de vu intéressant dont je partage largement le font et surtout cette phrase que beaucoup de chef d’entreprises oublient : “La confiance se gagne. Elle ne s’emprunte pas”. Je dirais dans le même sens qu’elle ne se décrète pas, tout comme la bonne humeur, le bonheur… il ne suffit pas de la dire pour y être…

  • http://twitter.com/VinceBerthelot Vincent Berthelot

    ce très bon article à  un aire de Bobun ;-)

  • Sylvain Gueguen

    C’est marrant cette attitude castratrice alors que dans le faits, ce que j’ai pu observer ces des collaborateurs qui ont peur à  la base de prendre la parole et de travestir la parole de l’employeur. C’est dans ce contexte que j’ai eu l’occasion d’en rédiger et elles ont pour objectif d’apporter un cadre rassurant aux collaborateurs, de les encourager à  prendre la parole et de leur témoigner un soutien. 

    J’imagine que cela dépend des structures mais aussi du service auquel on attribue cette tà¢che… 

  • jbplantin

    Salut Bertrand, je mets en écho ma note sur le sujet “La confiance, premier facteur de productivité ?” : http://www.conseil-ebusiness.com/2011/08/la-confiance-premier-facteur-de.html