Résumé : pas de projet sans les fameux KPI. A priori rien de plus simple que de définir des indicateurs, mais la réalité montre qu’il n’en est rien, spécialement lorsqu’il s’agit d’un domaine nouveau aux contours et au déploiement encore mal maitrisés. Or, le problème de KPIs mal définis est qu’en plus d’éviter de mesurer les bonnes choses, ils donnent une vision fausse des choses qui amènent fréquemment à  la sortie de route, font passer des échecs pour des réussites et vice-versa. En fait, si tout le monde sait trouver des piles d’indicateurs, la méprise porte souvent sur la notion de Key. Un indicateur n’est pas Key en fonction de l’importance du projet, de l’ego de celui qui le met en place en encore moins parce qu’il est indicateur. Il est key en fonction de sa contribution au projet d’entreprise, sa capacité à  avoir et donner du sens, et, de fait, à  mesurer un progrès réel et effectif.

 

On ne pilote que ce qu’on mesure et une fois qu’on a investi il est bon de savoir ce qu’on en a ressorti. En vertu de ces adages pleins de bon sens, l’entreprise assortit ses projets de « KPIs » (Key Performance Indicators) et les projets dits « 2.0 » ou « social » ne font pas exception  à  la règle. Je sais bien pour pour certains il suffit de croire, d’être convaincus mais si la foi peut permettre de lancer des projets elle se montre rarement utile lorsqu’il s’agit de se repérer tout au long du chemin.

A priori fixer des indicateurs n’est pas compliqué, surtout quand on a l’habitude de mesurer tout ce qui est mesurable et de monter des tableaux de bords qui n’ont rien à  envier à  ceux d’une centrale nucléaire et qu’au final plus personne ne comprend. C’est justement pour cela que la question se pose : il faut choisir des indicateurs pertinents dans un domaine nouveau où le manque d’expérience fait qu’on ne sait pas trop quoi mesurer.

Prenons chaque élément un par un.

Indicator : a priori tout le monde sait ce qu’est un indicateur. N’importe quelle chose mesurable ou évaluable peut être un indicateur.

Peformance indicator : sachant que mesurer tout ce qui est mesurable crée davantage de confusion que d’efficacité, on essaie de restreindre à  ce qui permet clairement d’évaluer la performance. S’agit-il de la performance du projet ou de la performance globale ? Je pencherai pour la première solution, sachant que la seconde relève, justement, du point suivant.

Key Performance Indicator. Il y a là  beaucoup à  dire. La notion de « Key » est certainement celle sur laquelle il existe le moins de consensus voire de compréhension, ce qui peut amener à  des erreurs tragiques.

Tout d’abord il y a les personnes pour qui « KPI » est tellement rentré dans le langage commun qu’ils n’opèrent aucune distinction entre le I, le PI et le KPI. On peut donc se retrouver  avec 25 KPI qui ne veulent rien dire.

Même résultat mais pour une raison différente : lorsqu’on croit qu’un Indicateur est nécessairement Key. Alors que le cas précédent relève d’une erreur de vocabulaire, celui ci tient de la misconception et sa compréhension nous approche un peu de la vérité. Cette manie de la mesure à  tout prix ne doit pas, en effet, nous faire prendre des vessies par les lanternes. C’est parce que quelque chose est « key » qu’il doit devenir indicateur, l’indicateur n’étant pas key du fait même de son existence.

Avant de creuser davantage ce point, mentionnons la 3e variante : lier le caractère « key » à  la personne. Il m’est (même si c’est une situation rare) arrivé d’entendre « ce que je fais est toujours key parce que je suis le chef. Mes projects sont key et mes indicateurs aussi car vu que ça vient de moi c’est plus important que le reste ».

En fait le caractère « key » est la conséquence du lien direct avec le projet stratégique de l’entreprise. Il montre la contribution du projet que l’on mesure à  quelque chose de plus grand qui est supposé avoir du sens pour tous. Il ne doit pas y avoir besoin d’expliquer pourquoi un indicateur est key ou pas : cela doit être évident. Si ça ne l’est pas soit l’indicateur n’est pas key, soit le projet ne contribue en rien au projet stratégique, soit le projet stratégique est incompris des collaborateurs. D’une certaine manière c’est un indicateur qui ne mesure pas le projet mais sa contribution au plan d’entreprise.

En somme il peut y avoir des tonnes de I, beaucoup moins de PI et seulement quelques KPI.

Maintenant regardons ce que cela peut donner pratiquement au travers d’un cas concrêt.

Imaginons un projet « 2.0 » classique, disons une communauté dédiée à  l’innovation. Regardons ce qui peut être KPI, PI, et I

KPI: le nombre d’idées fournies par la communauté et rentrées dans un processus d’exécution, le nombre d’idées effectivement mises en œuvre voire les gains ou économies par ces idées peuvent être des KPI. Je dis « peuvent » car si la dimension innovation est absente du plan d’entreprise, si la contribution de l’innovation au business n’est pas claire ou s’il s’agit d’un projet lancé sous le radar, il faudra trouver autre chose. Voire se rendre compte que l’absence de lien entre ce qu’on met en place et le projet d’entreprise fait qu’il sera bien difficile de trouver quoi que ce soit qui soit key dans cette affaire.

PI : le nombre d’idées générées est un bon exemple d’indicateur. Il montre que le dispositif fonctionne sans pour autant garantir qu’il contribue à  quoi que ce soit. C’est un indicateur intermédiaire signe d’efficacité.

I : le nombre de discussions, de membres, de commentaires, de votes… Ce sont des indicateurs internes de base, signes de vitalité mais qui permettent en rien de préjuger du reste.

Bien évidemment les trois types d’indicateurs ont de l’importance, mais chacun à  un niveau donné, pour des personnes données. Si les chiffres des I sont mauvais on aura rarement des KPI qui se portent bien.

Tout cela me rappelle une personne qui m’avouait être très mal à  l’aise avec les KPI des projets internes qu’on lui soumettait. En fait les projets en question étant déconnectés de ceux de l’entreprise, les KPI en question n’étaient que des PI.

Un dernier point. Ca n’est pas parce qu’un projet n’a pas de KPI qu’il faut le jeter aux orties. Prenons par exemple des projets pilotes, un peu expérimentaux. Il se peut que pour « prouver que cela peut fonctionner » on limite quelque peu l’ambition et ne mette pas en place les mécanismes de récupération de l' »activité sociale » au profit du business. Dans ce type de cas avoir de bons PIs est déjà  très bien. Une fois la promesse vérifiée, il sera temps de voir comment ajouter le K. A moins que le K soit essentiel pour des questions d’égos personnels. Le seul risque dans un tel cas est que l’absence de lien avec quelque chose de concrêt, l’absence du sens incarné par le « K » limite la participation, la motivation et l’atteinte d’une masse critique. Dans ce cas cette phase sera affaire de convaincus et de passionnés. Aucunement problématique si ces éléments de contexte sont pris en compte au moment de tirer des conclusions, positives ou non.

Vous pouvez également aller voir ce que j’écrivais sur la question de la mesure des plateformes de réseaux sociaux il y a un certain temps.

 

 
  • Oli

    Le plus important dans la gestion des KPIs c’est l’écosystème mis en place et dans lequel évolue le « K ». L’analyse est importante, le commentaire  et le plan d’action sont primordiaux aussi.
    En revanche, en amont de toutes ces considérations, il est important de bien cerner le « K » à  travers un périmètre d’analyse; effectivement le « K » est la clé de voute (j’ai pas fait exprès) du KPI mais placé dans ce périmètre, il prend un sens et va donner du sens à  l’indicateur :
    Qu’est ce que ce périmètre ?On parle bien sà»r d’intitulé de l’indicateur, d’objectif, du domaine concerné, de la fréquence, de la cible, de la méthode, des métrique, de récolte des données … autan d’item qui vont permettre de définir précisément le « K ».