Résumé : au delà  de l’entreprise 2.0 et du social business, ce sont de nouveaux modes de création de valeur qui se mettent en place. Malheureusement, dans ces modèles en pleine gestation, on peine à  faire le lien entre participer à  la création de valeur et tirer les fruits de sa participation. La participation à  ces nouveaux circuits est aujourd’hui une option pour des personnes en recherche de gratifications qualitatives. Si elle doit, demain, devenir le fondement de notre activité il faudra prendre en compte les besoins de rétribution et rémunération pour des personnes qui vivront essentiellement de ces nouveaux circuits. La volonté d’aider devra céder le pas à  des logiques de business model personnels et de nouveaux systèmes de reconnaissance/rétribution dans un monde ou la création de valeur va impliquer de moins en moins de monde formellement et un nombre croissants de contributeurs informels.

 

On parle beaucoup d’entreprise 2.0, social business et autres concepts du même tonneau dans la perspective d’une nouvelle organisation du travail, d’une réinvention des rapports entre individus et entre les individus et leur travail. Mais tout cela n’est qu’une partie d’une transformation plus globale qui concerne toute l’économie, une transformation qu’il s’agit de prendre en compte sans quoi on pourra faire ce qu’on veut au niveau « micro » pour mettre les uns et les autres dans le sens de la marché, si l’organisation des acteurs au niveau macro n’évolue pas il y a peu de chances que quoi que ce soit s’améliore.

Prendre en compte le changement profond de nature de l’économie et des relations entre acteurs (économiques ou non d’ailleurs) ne signifie pas acter que le monde change par des paroles ou se livrer à  des exhortations. C’est déjà  fait et force est de constater que ça n’a pas emmené loin. C’est aligner le contexte macro avec la nature nouvelle de l’économie pour faire en sorte que les efforts entrepris au niveau « micro » aient du sens et portent leurs fruits.

On avance vers de nouveaux modes de création de valeur qui s’accommodent mal des modèles industriels, tayloriens et de tout ce qu’on a construit pour leur permettre de s’épanouir en leur temps. On en a déjà  parlé pour ce qui concerne les notions financières et comptables…et ça n’est qu’une facette de la question.

Aujourd’hui la valeur se crée par l’échange d’information, la connexion des hommes et des savoirs, de manière décentralisée et en réseau. Enfin…pas exactement. Pour être plus précis ce monde décentralisé, connecté travaille en tche de fond et permet à  l’économie que nous connaissons de fonctionner plus vite, mieux, voire de manière plus équilibrée et responsable pour ceux qui exploitent ce potentiel nouveau au mieux. Cette activité de fond, voire souterraine fonctionne aussi bien hors que dans l’entreprise…et crée d’ailleurs le lien entre les deux sphère. Par contre elle fonctionne plus ou moins bien en fonction du sens qu’elle a pour ses acteurs et de la capacité qu’ils ont à  en tirer profit. L’un conditionnant l’autre cela tient souvent au cercle vertueux ou vicieux selon les cas. Mais tout cela est beaucoup mieux expliqué dans cet article de McKinsey intitulé fort justement « the second economy« .

Si la « première économie », celle que nous connaissons, que nous voyons au quotidien fonctionne selon des logiques assez claires pour ce qui est de la contribution de ses acteurs à  la création de valeur et à  ce qu’ils tirent de leur participation (même si se pose de plus en plus la question de l’équilibre….), il en va autrement pour la « seconde économie ». Elle repose sur le travail invisible, volontaire, parfois non sollicité d’un grand nombre de personnes, à  titre personnel, que ce soit dans le cadre de leur vie privée et de leur travail. Son problème est qu’elle est génératrice de valeur et de compétitivité pour l’économie « visible » sans qu’il n’existe de modèle de rétribution des participants pour le travail fourni qui a généré de la valeur pour d’autres.

Dans le cadre de l’entreprise on vise, justement, toutes les dynamiques « hors flux de travail » propres à  l’entreprise 2.0 ou au social business. La participation à  des communautés, l’innovation participative, le partage volontaire et spontané de connaissances pour aider autrui. De manière générale c’est une grande partie de l’économie « digitale » qui repose sur ces anonymes invisibles (dont vous en l’occurence) : partage, « like », « +1 », crowdsourcing, communautés n’en sont que les expressions les plus visibles. Qui en bénéficie ? D’autres inconnus, des entreprises, des entreprises via leurs collaborateurs….

Tout semble parfaitement fonctionner alors pourquoi en parler ? D’abord parce que, justement, ça ne fonctionne pas encore si bien que cela et qu’il se pourrait même qu’un jour cela ne fonctionne plus si on ne prend pas en cause l’intérêt des acteurs de cette « seconde économie » à  contribuer à  un système qui finalement ne leur rend pas grand chose.

Bien sur on répondra que les motivations des acteurs de ce système sont d’un genre nouveau. Le plaisir de donner et d’apprendre. La reconnaissance. La réputation. Effectivement. Mais le système montre ses limites au niveau macro, et d’autant plus dans le contexte économique actuel.

Comme le fait remarquer le papier de McKinsey, la « première économie » génère de moins en moins d’emplois et dépend de plus en plus de la seconde qui repose sur le volontariat et ne coute rien. Le jour où l’articulation des deux sera optimale on arrivera à  la situation suivante : un surcroit de valeur créée d’un coté avec aucune retombée pour ceux qui ont contribué à  la créer de l’autre. Si les contributeurs, entre temps, perdent leur emploi, voient leurs revenus baisser, subissent un surcroit de pression professionnelle (voire les 3 en même temps) il ne va pas falloir longtemps avant que la machine se grippe et qu’ils s’interrogent sur le fonctionnement du système.

Déjà  aujourd’hui un des freins à  la participation des salariés à  ces logiques en entreprise est le fait qu’ils n’en retirent rien (que ce soit de manière quantitative ou qualitative) ou que leur manager ne s’y retrouve pas dans l’utilisation faite de ses ressources qui finalement profitent à  d’autres. Si on veut des salariés « intrapreneurs » il faudra bien qu’on tire toutes les conséquences du système et qu’on les remercie avec autre chose que des bons sentiments (je signale que certains salariés ont du mal de boucler les fins de mois….). De la même manière le jour où, maturité aidant, l’internaute se rendra compte qu’en « likant » une page il contribue bénévolement au marketing de la marque, il génère des revenus pour Facebook (ce qui a par ailleurs rendu nombre d’emplois inutiles…) il réfléchira à  la valeur de son « like » et voudra sa part du gteau. Il se souviendra qu’en 2012 certains ont dit que cette économie créait beaucoup de valeur mais peu d’emplois…et comprendra enfin pourquoi.

Bref lorsque la création de valeur implique de moins en moins de personnes formellement identifiées et associées à  ses fruits et de plus en plus de contributeurs informels qui ne participent à  aucun processus formel par ailleurs, il s’agit de créer les mécanismes qui maintiennent un équilibre dans le système si on ne veut pas le voir péricliter.

Bon, tout n’est pas si noir. Il faut juste se préoccuper de l’articulation entre contribution à  la valeur et récompense dans une économie qui bascule de plus en plus vers l’intrapreneuriat et les réseaux de création de valeur à  la fois dans et autour de l’entreprise. Ce qui revient en somme à  la question d’un « business model personnel » pour les acteurs en question. Déjà  le rendre possible et ensuite penser à  son contenu et les équilibres entre l’individu et le groupe. Un beau chantier pour les RH mais pas seulement : on va bien au delà  du périmètre de l’entreprise et c’est une question de société qui se pose.

Mais si on ne se préoccupe de rien, viendra un jour où on se rendra compte que dans la version 2.0 de la pyramide de Maslow, tout le monde n’est pas forcément vers le haut et que pour la plupart de ceux à  qui on demande de participer l’heure n’est pas encore à  l’épanouissement personnel mais aux besoins très primaire. Ce qui est un appréciable « nice to have » deviendra un mode de vie et la question de la rétribution ne pourra plus être passée sous silence.

NB : cette économie en tche de fonds ne fonctionne pas qu’en connectant des individus mais également des machines qui vont voir leur rôle s’accroitre au fur et à  mesure qu’elles deviennent plus intelligentes, imposant aux hommes d’apporter une plus-value nouvelle ou d’être sortis du système. Sur ce point lire Race Against The Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy…on en reparlera ici sous peu.

 
  • Merci,
    Enfin les plus grands « influenceurs » prennent le problème à  l’endroit. Qu’est ce qu’en retirent les collaborateurs de la collaboration? Rien ou si peu que cela ne peut pas être un succès. J’ai écris hier exactement le même billet mais sous forme de coup de gueule contre ce modèle et toutes les conséquences graves qu’il peut apporter, stress, sentiment de surveillance, faux challenges, fausse reconnaissance,… Je suis heureux que vous l’ayez écrit de manière plus soft. 

  • Le problème ou plutôt la solution tient à  l’établissement de la confiance, à  une pratique empreinte d’humilité (considérer l’apport de l’autre comme un enrichissement et non comme un signal qui permet de le contrôler, de l’évaluer).
    Je ne sais pas si le terme « business model » est approprié, mais il est clair (pour moi) que les réponses se trouvent chez les membres du C-level et les responsables des relations humaines.
    Tout d’abord, les freins à  la mutation vers une « nouvelle entreprise », l’entreprise de demain, sont nombreux : résistance au changement, peur de perte de pouvoir, peur de perte de contrôle, absence de vision,manque de courage, etc. s’opposent à  tout changement, donc à  l’ouverture, au partage, bref à  la collaboration.Favoriser la collaboration, c’est un projet tenant à  l’évolution de l’entreprise vers un modèle plus ouvert.Les accélérateurs sont définitivement du côté du C-level et ce sont les dirigeants avec l’adhésion du middle management qui vont créer les conditions de la résussite des projets : clarté et transparence dans les moyens et objectifs, humilité, simplicité, écoute.Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets « structurants » de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais ausi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à  souhaiter pouvoir participer de ces projets parce qu’ils ont déjà  identifié les bénéfices qu’ils pourront en retirer.La mise en oeuvre par les responsables des ressources humaines de démarches « d’exploitation de l’intelligence collective » (et de son corollaire, à  savoir l’émergence de la notion de hiérarchie verticale qui va modifier la donne des évaluations) est un facteur d’accélération du partage de connaissance.Reste encore à  le transformer dans le quotidien des organisations !

  • « Reste encore à  le transformer dans le quotidien des organisations ! » Eh oui, et que ce soit viable ou mieux, vivable pour tous!

  • Le fait de partager sans attendre une contrepartie immédiate est ce qu’on appelle un « don » ;-). Et Mauss a écrit un essai intéressant sur « l’économie du don ». Mais un don n’est jamais désintéressé. C’est une preuve de confiance. « Tu ne me dois rien pour l’instant, mais tu m’es redevable de qqch, je te fais confiance tu me le rendras un jour. »
    Donc le partage tient à  la confiance. Si l’entreprise ne créé pas de confiance, elle n’obtiendra pas de collaboration.

  • Alex

    La collaboration entre individus facilitée par les technologies type réseaux sociaux ne trouve-t-elle pas une rétribution naturelle dans ce que chaque individu en retire pour sa propre activité ? Et si oui, cela ne pourrait-il pas suffire pour que cette nouvelle forme de collaboration soit pérenne ? 
    Bien sà»r, je suis tout à  fait d’accord avec toi Bertrand sur le fait que la valeur ajoutée globale de ces nouvelles formes de collaboration soit encore malheureusement totalement déconnectée d’une quelconque rétribution individuelle, mais j’ai peur que les entreprises soient pour la plupart encore loin de muter. Alors la seule solution pragmatique est que l’individu lui-même puisse en tirer un profit pour et par lui-même dans le cadre de son activité afin de pouvoir continuer à  échanger « gratuitement », et ce en attendant que l’entreprise fasse un saut quantique.