Une épreuve de “numérique” au bac : c’est grave docteur ?

31 January 2012 By 5 Comments

Résumé : une épreuve sur le “numérique” au bac. Ils ont enfin compris. Le système éducatif va enfin vivre avec son temps et sensibiliser les jeunes à ces nouveaux enjeux qui dépassent la technologie et impactent la sphère sociale, l’économie, la manière dont la société avance et évolue. Peine perdue. Il ne s’agit que de parler formats de donnée, algorithmes et formats de donnée. Visiblement on a pas compris la différence entre informatique et numérique et cette “nouveauté” arrive avec au moins 10 ans de retard. Si la France réussit son virage numérique elle ne le devra surement pas à son système éducatif.

Il était temps que la question de la culture numérique des jeunes soit enfin prise en compte sérieusement. On sait très bien qu’il est difficilement envisageable d’avoir des entreprises et des salariés performants en la matière si un niveau minimum d’éducation et de sensibilisation n’a pas été fait auparavant. Le plus tôt étant le mieux. Soyons bien clair sur les enjeux : il ne s’agit pas de s’assurer qu’au jour de l’obtention du bac un jeune saura allumer un ordinateur, taper un CV sous word, l’envoyer par email et faire une recherche sur Google. Ca c’était déjà ce qui aurait du être la norme dans les années 90. La question touche davantage à l’acquisition d’une sorte de maturité dans les usages et la réflexion. Dans les usages car aujourd’hui la valeur de la technologue est dans l’usage, souvent collectif, qu’on en fait. On n’apprend pas le numérique en utilisant un ordinateur dans son coin mais en s’en servant pour travailler, créer, apprendre etc.. avec les autres. Dans la réflexion car le numérique est davantage devenu aujourd’hui une dimension de nos vies, une approche des choses, des gens et des relations qu’une question d’outils à connaitre et maitriser. On agit et on pense numérique en tant qu’internaute, client, salariés, chef d’entreprise, chacun à son niveau et en fonction de ses besoins.

L’enjeu ? Construire le terreau fertile qui permettra à un pays de se positionner sur les nouveaux axes de croissances, d’avoir un tissu d’entreprises nombreuses et innovantes sur les sujets en question etc… En somme, un tissu économique ayant l’ADN pour réussir demain au lieu de pleurer un hier qui ne reviendra pas. Enfin…si notre retard en la matière n’est pas déjà rédhibitoire….

Bref, j’ai vu passer une excellente nouvelle il y a quelques temps : une épreuve de “numérique” au bac dès 2013. Alleluia ! Qui dit épreuve dit enseignement. On va donc avoir des lycéens qui auront reçu un vernis minimum, un début de sensibilisation qui pourra les aider à faire des choix en termes d’orientation, comprendre l’impact du numérique sur tous les domaines de la vie quotidienne etc… Certainement pas le Pérou mais mieux que rien. Je regarde ça de plus près. [Read more...]

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La mesure de l’influence online est elle néfaste pour le service client ?

30 January 2012 By 1 Comment

Résumé : maintenant qu’il existe pléthore d’outils pour mesurer l’influence en ligne (ou ce qu’on imagine qu’elle est), les entreprises se voient dotées d’un outil de premier ordre pour cibler leurs messages et leurs opérations de communication. A condition, déjà, de ne pas se fourvoyer sur la notion d’influence. Par contre on sent émerger une tendance qui pourrait s’avérer dangereuse si elle se confirmait sur le long terme : utiliser un outil adapté aux opérations ponctuelles pour déterminer de manière systématique le niveau de service ou les avantages à accorder à un client. Avec deux risques majeurs : abaisser le niveau de service standard et perdre le lien avec le “vrai” client fidèle qui va remarquer que sa fidélité et sa contribution financière réelle sont moins valorisées que le nombre de followers twitters d’autres.

 

Maintenant que tout le monde peut exister sur internet, le réseau devient un formidable instrument pour mesurer l’influence de chacun. Un concept qui a été très bien vendu à l’internaute lambda ainsi qu’aux entreprises. Les premiers doivent devenir influents pour exister, les secondes doivent savoir qui est influent dans leur écosystème. Et devinez quoi ? Cela tombe bien car agences et éditeurs de solutions ont tous dans leurs cartons “la” solution qui permettra de mesurer l’influence de manière objective et incontestable, permettant aux uns d’obtenir une sorte de label de reconnaissance et aux autres de cibler leurs efforts sur ceux qui le méritent (comprenez : traiter mieux et prioritairement les “influents”).

Une approche qui risque fort d’écarter les entreprises de l’essentiel et les mener dans le mur.

Commençons par parler d’influence. Cela fait des années qu’on entendu parler des “influents” du web sans qu’une définition objective n’ait émergé. Difficile d’agir quand on ne sait de quoi on parle. Avantage : chacun peut y aller de sa propre définition ce qui garantit la nature différenciante du service proposé à tous les coups. L’influence est elle due à la dimension de l’audience ? Tout le monde reconnait que non…mais d’un autre côté comment ne pas se laisser tenter par cette voie facile. D’un autre coté être écouté c’est bien..mais n’est-ce pas la capacité à influencer les actes et décisions qui comptent ? Il y a un fossé entre les deux tout de même. L’influence comporte donc une forte composante liée à la crédibilité. Effectivement. Mais comment le mesurer ? Et puis on peut se demander si l’influence n’est pas contextuelle : on ne peut être crédible sur tout. On est donc influent sur un sujet et pas sur un autre.

Quelques exemples :

Nadine a des dizaines de milliers de followers sur Twitter. Influente ? Oui pour certains, non pour d’autres qui diront qu’elle est surtout suivie de manière “négative” en raison de ses bourdes et qu’on épie surtout ses faux pas.

Robert a 200 followers. Influent ? Ah non. Mais c’est un specialiste de l’élevage de grenouilles en milieu urbain pollué sous climat polaire. Il est extrêmement influent sur sa “niche”. Mais seulement lorsqu’il parle de grenouilles.

Kevin a des milliers de followers et est très influent sur le marketing digital. A juste titre car il est reconnu par ses pairs et ses clients comme un expert de calibre international. Mais lorsqu’il parle, par exemple, de cuisine, connaissant ses goûts en la matière personne ne lui accorde de crédit. Dommage pour restaurant 3 étoiles qui l’a nourri tout le week end pour avoir l’honneur d’une mention de sa part.

Bon, on peut prendre tous les critères que l’on veut, on peut même admettre qu’on puisse être positivement influent même avec une popularité négative (si les gens vous suivent pour vous railler au moins ils vous écoutent), une chose est sure : la définition de l’influence est vague et subjective.

Il n’empêche que vu qu’il y a pléthore de services offrant de mesurer l’influence, les entreprises se demandent nécessairement ce qu’elles peuvent en faire.

Qu’avons nous vu ces derniers temps ? Des événements auxquels la participation n’était plus soumise à une invitation en bonne et due forme mais à la possession d’un certain score “Klout” (Klout étant un de ces outils d’évaluation de l’influence). Des entreprises qui prennent également de tels scores en compte pour prioriser leur service client et, pourquoi pas, en faire “un peu plus” pour certains. Des hôtels se servant de ces mêmes algorithmes pour surclasser un client.

Après tout, quoi de mal ? Que peut on reprocher à une entreprise qui accorde une attention particulière à ses clients dont l’avis est écouté, dont la voix porte davantage que les autres ? Pas grand chose en fait si on s’attache à la seule dimension “communication”. Mais du coté “service client” elles s’aventurent sur une pente qui, faute de prendre certaines précautions, peut s’avérer pour le moins glissante. [Read more...]

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Liens de la semaine (weekly)

29 January 2012 By Leave a Comment

  • Le dialogue social 2.0 : une nouvelle approche du dialogue dans l’entreprise?

    “J’ai eu la chance de pouvoir participer à la tout première réunion de négociation que nous avons lancé avec nos partenaires sociaux sur le thème du Dialogue Sociale 2.0

    Derrière ce terme propre à faire du buzz, il y a un réel enjeu pour tous les acteurs d’une entreprise. Je pense qu’il est donc important de s’en préoccuper dès maintenant et surtout de ne pas oublier que les propos que je vais tenir ici ne s’appliquent pas uniquement à l’utilisation des réseaux sociaux mais bien de continuer à promouvoir le dialogue dans une entreprise.”

    tags: hr hr2.0 unions

    • le réseau social est un outil. La discussion ne doit pas porter sur ce thème en préambule mais bien comme moyen d’atteindre un objectif clair, en l’occurence comment penser le dialogue social de demain.
    • je crois énormément au besoin de se voir physiquement. Par contre, je suis persuadé que nous passons trop de temps à nous voir, à discuter, à ne pas se mettre d’accord et ce pour tout et n’importe quel sujet.
    • Le tract reste important car il permet aux élus de rencontrer physiquement leurs électeurs…Il faudra toujours allier le réel au virtuel.
    • 1. le réseau social doit permettre aux élus de se rapprocher des salariés de l’entreprise. Ils doivent donc accepter d’entendre les remontées de tous les salariés et donc de savoir réagir si ils s’aperçoivent qu’ils ne répondent pas à toutes les attentes de leurs électeurs.
    • En tant que RH, nous devons accepter que le dialogue puisse s’installer et donc devoir répondre à des questions qui ne font pas plaisir
    • 2. Cela doit permettre à la France de paraître et d’être plus agile. Il est malheureusement trop fréquent qu’on entende :”en France de toute façon tout est compliqué” ou alors “les français disent d’abord non c’est pas possible avant de faire avancer les choses”. Ces propos que j’ai trop souvent entendu sont quelque peu exagérer mais également vrai
    • Bien que je considère ces négociations légitimes et fortement utiles je pense que nous pourrions les améliorer pour nosu permettre de gagner en agilité et donc en réactivité et ce pour répondre aux besoins du business.
    • 3. Cela doit permettre de favoriser le lien entre le central et le local
    • .Ben entendu, il est évident que chacun doit garder ses propres prérogatives mais un peu plus de liaison pourrait faciliter bon nombre d’échanges

  • Le collaboratif n’est pas un usage spontané

    “Le Crédit Mutuel Arkéa réunit les fédérations de Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et du Massif Central ainsi qu’une vingtaine de filiales spécialisées qui couvrent tous les métiers de la banque, de la finance et de l’assurance. Le groupe, composé de 9000 salariés, s’est doté il y a un an d’un Intranet collaboratif. Philippe Bancourt, le responsable Intranet, détaille cette évolution majeure.”

    tags: intranet intranet2.0 creditmutuel arkea casestudies collaboration portal customization

    • Les utilisateurs peuvent ainsi commenter les informations – un peu à la Facebook – et produire leurs propres contenus documentaires, via un wiki ouvert à tous. Chaque service créé ses propres documents et les partage librement.
    • Tout le monde utilise donc le même outil, tout le monde peut émettre de l’information. Mais pour certaines thématiques, les accès de consultation sont protégés.
    • Mais malgré la communication, chacun pense toujours que sa situation de travail est différente de celle de son collègue
    • C’est le cas des collaborateurs qui sont issus d’autres horizons, qui ont changé de poste ou de métier ainsi que celui des plus jeunes qui n’hésitent pas à partager leurs connaissances.

  • Is Collaboration Overrated?

    How many prospects does it take to buy a light bulb?

    More than ever it seems, thanks to social networks and a plethora of great collaborative software solutions. Maybe the question should be “how many committees does it take to buy a light bulb?” At least the number will be smaller.

    The benefits of ubiquitous conversations are undeniably clear, including shorter decision cycles. Thanks to collaborative technology, we have the ability to ask anyone, anywhere, any time, “Hey, got a minute?” Click to collaborate! How good is that? But every new solution creates new problems. When do business processes become engorged on 24/7 collaboration, and implode into a digital morass of bypassed Outlook meeting requests and defunct online communities?”

    tags: collaboration conversations solitude teams creativity introverts innovation knowledgeworkers committee effectiveness

    • “solitude is out of fashion . . . most of us now work in teams, in offices without walls, for managers who prize people skills above all. Lone geniuses are out. Collaboration is in.
    • And the most spectacularly creative people in many fields are often introverted, according to studies by the psychologists Mihaly Csikszentmihalyi and Gregory Feist
    • Work alone . . . not on a committee. Not on a team.
    • The point is, as knowledge workers, we’re more knowledgeable when collaborating than when we’re not. And, by extension, we’re assuming more effective, too.
    • the success of any economy depends on the velocity of commerce.” And the velocity of commerce depends on the velocity of decision making

  • Sam Palmisano’s Transformation of IBM

    “When Sam Palmisano retired as CEO of IBM on Dec. 31, it marked the end of one of the most remarkable tenures in corporate history. Over his decade as IBM’s leader, he made a number of moves, each instructive, but their power came from their cumulative effect in the transformation of a good company back into a great one.”

    tags: management leadership strategy sampalmisano lougerstner organization empowerment casestudies accountability values

    • That council of barons was replaced by teams for strategy, technology, and operations whose members included the next generation of operating leaders.
    • The consulting arm of PriceWaterhouseCoopers was bought to provide thousands of professionals who understood the process needs of key industries. In a near-miraculous feat of management, those consultants were partnered with technologists and successfully integrated into the company.
    • To help frame the thinking of these dispersed IBMer’s, a three-day, 24-hour on-line town hall was held for some 150,000 employees — IBM called it a Jam — to define the values by which IBM would be operated and its people held accountable.

  • Are All Employees Knowledge Workers?

    “Ask executives to identify the talent within their firm and many will focus on the top tiers of management. Often, they will include in this august group the “high potentials” being groomed for leadership roles. Sometimes, they will extend the boundaries to include “creative talent” or “knowledge workers”. But then there is the rest of the workforce.”

    tags: knowledgeworkers employees creativity creativeclass highpotentials tacitroles problemsolving collaboration talent rightbrain

    • But his focus on the creative class unintentionally diminishes the potential contributions from other parts of the workforce.
    • When executives focus on “knowledge workers”, they lose sight of the fact that even highly routinized jobs require improvisation and the use of judgment in ambiguous situations, especially if the goal is to drive performance to new levels
    • Even the most “routine” work is becoming far less so while our mindsets about our workforce continue to hold on to comfortable categories.
    • we need to focus on more creative “right brain” jobs
    • Perhaps the single greatest lesson from Japanese auto manufacturers is that all employees are ultimately knowledge workers and that the role of the firm is to both encourage and support problem-solving by all employees
    • In encouraging and supporting problem-solving by these employees, the Japanese auto makers were able to give their work new meaning and unleashed much more passion on the factory floor. The lesson is clear: we undermine our potential for performance improvement with labels that draw artificial boundaries through our workforce.
    • We will begin to redefine all jobs, especially those performed at the front line (or, in an image, that reveals our prevalent management mindset, the “bottom” of the institutional pyramid), in ways that facilitate problem solving, experimentation, and tinkering

  • Demystifying Enterprise Gamification

    tags: gamification video engagement adoption

  • Le risque de l’idéologie du groupe

    “La lecture de la semaine, il s’agit d’un article du New York Times transmis par une aimable correspondante. Il s’intitule : “La domination de la nouvelle idéologie du groupe”, et on le doit à Susan Cain, auteure d’un ouvrage sur la question intitulé Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking (Silence : le pouvoir des introvertis dans un monde qui n’arrête pas de parler).”

    tags: groups introverts collectiveintelligence collaboration focus brainstorming teams teamwork creativity meetings trust openspace internet solitude

    • La plupart d’entre nous travaillent en équipes, dans des open spaces, pour des chefs qui valorisent au-dessus de tout l’intelligence collective. Les génies solitaires sont bannis. Seul vaut le collaboratif.
    • Car les recherches montrent que les gens sont plus créatifs quand ils jouissent d’intimité et de tranquillité. Et, selon les travaux de deux psychologues, Mihaly Csikszentmihalyi (Wikipédia) et Gregory Feist, les gens les plus spectaculairement créatifs, dans des champs très différents, sont souvent introvertis – juste assez extravertis pour échanger et avancer des idées,
    • L’une des explications est que les introvertis sont à l’aise dans le travail solitaire, et que la solitude est un catalyseur de l’innovation
    • En fait, les meilleurs d’entre eux sont des artistes. Et les artistes travaillent mieux tout seuls. Je vais vous donner un conseil : travaillez tout seul. Pas en groupe. Pas en équipe.”
    • Pour Susan Cain, une certaine dose de travail d’équipe offre un moyen drôle, stimulant et utile pour échanger des idées, pour transmettre des informations et construire de la confiance. Mais, c’est une chose d’être associé à un groupe dans lequel chaque membre travaille de manière autonome sur sa propre pièce du puzzle, c’en est une autre d’être retenu dans des réunions sans fin et parqués dans des bureaux où rien n’isole des autres.
    • L’étude a montré que les gens d’une même entreprise avaient sensiblement les mêmes performances, mais qu’il y avait d’énormes différences entre les entreprises. Et ce qui distinguait les développeurs de ces entreprises n’était pas l’expérience ou le salaire. C’était l’intimité sur le lieu de travail et la tranquillité.
    • Beaucoup d’études montrent aussi que les sessions de brainstorming sont le pire moyen de stimuler la créativité. Et plus le groupe est élargi, moins les performances sont bonnes. Les raisons à cela : les gens ont tendance à laisser travailler les autres, ils s’imitent instinctivement les uns les autres et oublient leurs propres opinions.
    • Mais il existe une exception à cela : le brainstorming électronique, où des groupes nombreux peuvent se montrer plus performants que des individus, et où plus le groupe est nombreux, meilleure est la performance. La protection que représente l’écran atténue les problèmes posés par le travail en groupe.
    • C’est un lieu où l’on peut être seul ensemble – et c’est précisément ce qui lui donne toute sa force.

  • Lotusphere 2012 : la R&D de big blue marrie social et analytique

    “Les laboratoires d’IBM planchent sur des outils d’analyse textuelle et décisionnelle destinés à hiérarchiser, au sein des communautés, les contenus les plus populaires, identifier les contributeurs les plus actifs ou cerner les questions les plus courues. “

    tags: IBM socialnetworks analytics communityinsight gamification engagement

    • La vocation d’un autre projet (Analytics-Driven Social Engagement on Social Media) est précisément d’identifier les questions laissées par les utilisateurs sur les blogs ou les wikis. Puis d’automatiser une réponse. « Toute la difficulté est d’identifier la personne qui a déjà répondu par le passé à la question, ou du moins à une question approchante », explique le responsable du projet, Jeffrey Nichols. Le système répond alors automatiquement à l’utilisateur et lui demande s’il souhaite partager la réponse apportée à sa ou ses communautés (l’opération se faisant en un clic).
    • Enfin, dans la même optique de mutualisation de la connaissance, citons le projet Crowd Card. Sa vocation : lutter contre la déperdition des contenus et de leur savoir. Il génère un résumé des posts déposés sur les blogs (dont la lecture complète peut être fastidieuse). Puis, pour promouvoir ces contenus condensés, Crowd Card mise sur une système de « gamification » : celui qui recommandera pour la première fois un résumé repris ensuite en masse par les autres membres de la communauté sera crédité d’un maximum de points.

  • Le dirigeant de demain? Tout le contraire de celui d’aujourd’hui

    tags: CxO vision longterm innovation examplarynature CEO

    • Le chef d’entreprise loué aujourd’hui pour sa capacité à entretenir un réseau (54%), séducteur et bon orateur (41%), sans renier un certain côté dur pour atteindre ses objectifs (44%), est-il déjà has been ? Oui, à en croire l’étude, puisque dans les qualités attendues du dirigeant de demain, figurent désormais la capacité à savoir piloter et préserver l’intérêt de l’entreprise à long terme (61%), un aspect visionnaire (46%), et une capacité à créer l’innovation (33%) tout en préservant un comportement exemplaire, en interne comme en externe (42%). Bref, le dirigeant de demain serait le reflet inversé du dirigeant actuel…

  • Introducing The 43 Use Cases For Social Business (Social Enterprise) « A Software Insider’s Point of View

    “As social media adoption continues to move from mainstream to pervasive ubiquity, enterprises will begin to benefit from these advancements in the consumerization of IT (CoIT). Just 18 months ago, early adopters identified 18 Use Cases for Social CRM (SCRM). These ground breaking use cases showed enterprises how to bring social into existing CRM processes.”

    tags: socialbusiness socialcrm casestudies HCM adoption framework

      • Public relations/ marketing (PR/MA).  Key impacted business process: Campaign to lead
      • Sales (SFA).  Key impacted business process: Lead to deal
      • Service and support (CSS).  Key impacted business process: Incident to resolution
      • Projects (PBS).  Key impacted business process: Kickoff to delivery
      • Innovation/ product life cycle management (PLM). Key impacted business process: Concept to production
      • Supply chain (SCM). Key impacted business process: Sourcing to acceptance
      • Human capital management (HCM). Key impacted business process: Hire to retire
      • Finance. Key impacted business process: Invoice to payment
    • Early Adopters Identify HCM And Projects As The Next Growth Area For Social Business

  • Opposer la démarche processus à l’entreprise 2.0 est un mauvais débat

    “Nous entendons régulièrement des oracles prédire que désormais, grâce à la magie du 2.0, le monde de l’entreprise ne sera plus jamais comme avant.

    Dans cette nouvelle ère, les structures hiérarchiques s’estompent. Les collaborateurs contribuent spontanément à l’innovation grâce aux réseaux sociaux inter-entreprises (les RSE) et grâce à une nouvelle dynamique coopérative. L’intelligence collective se structure spontanément pour traiter des situations de plus en plus complexes. Les ressources de l’entreprise sont spontanément utilisées à bon escient pour traiter des cas de plus en plus complexes et des situations de plus en plus individuelles, c’est l’ère du « Complex Event Management » et du « Case Management ». Dans ce monde, le client s’exprime naturellement et cette expression est représentative de la pensée de tous. Dans ce monde, le client contribue spontanément, directement ou au travers de l’analyse de ses réactions, à la définition des nouvelles offres de produits et de services.”

    tags: enterprise2.0 socialbusiness process customerinsight socialnetworks

    • L’écoute de ses clients sur Facebook, sur les forums, sur son propre site requiert la mise en place de dispositifs industriels pour s’assurer que les billets sont analysés, triés, et font l’objet d’un suivi quand cela est nécessaire (cela s’appelle un processus).
    • Les RSE ne sont efficaces que si l’entreprise met en place un dispositif motivant les collaborateurs de l’entreprise à contribuer, à partager (par exemple, demander à chaque fin de mission à un collaborateur de publier les enseignements d’un projet, de partager les connaissances acquises), à réagir.
    • Sans processus structuré, les dispositifs 2.0 sont non seulement inefficaces, mais en plus potentiellement dangereux
    • Sans processus structuré, les dispositifs 2.0 sont non seulement inefficaces, mais en plus potentiellement dangereux.
    • il faut penser les processus du 2.0 et ne pas croire en la génération spontané de la valeur
    • Il n’y a pas d’un côté le monde des processus et de l’autre le monde du 2.0, qui au mieux cohabiteraient et au pire s’opposeraient. Il y a le monde de l’entreprise qui doit adapter ses processus et son pilotage pour tirer profit du potentiel du 2.0.

  • 8 Crazy Things IBM Scientists Have Learned Studying Twitter

    “A team of IBM researchers spends their days sifting through Twitter. They use live streams of tweets to develop machines that are smarter than the typical computer, an area of study known as “machine learning.”

    Using these tweets, they’ve developed technology that allows a machine to understand that some tweets are just background noise and others are newsworthy and important.”

    tags: ibm cognos customerinsight twitter sentiment sentimentanalysis

    • IBM scientists have also come up with ways to measure “sentiment” … to identify which tweets are saying something good about something important and which are saying something negative.
    • After two years of studying Twitter, their work wound up in an IBM social media monitoring product, Cognos Consumer Insight.

  • IBM : ce que @DelphineRB laisse en héritage

    ”
    « La philosophie d’IBM, c’est que les 460 000 IBMers dans le monde représentent l’entreprise et la marque. L’ecosystème a changé, le brand appartient aux clients et aux employés et on accepte de perdre le contrôle » “

    tags: casestudies IBM brand socialmedia guidelines communication measurement

    • our canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
    • our canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
    • Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions
    • Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
    • Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.

    •  

      En interne, une suite de réseaux sociaux reprennent les principaux outils grand public. « Nous avons développé chez IBM un Twitterlike, un Facebooklike, des wikis… internes. Ces réseaux sociaux ont un rôle pédagogique et préparent à la prise de parole en externe. »

    •  Sur le Facebook interne, par exemple, le message du groupe est présenté au second plan, on met davantage en avant ce qui est produit par les employés ». 1200 ambassadeurs (les « Blue IQ ») sont chargés d’évangéliser en interne pour développer ces nouveaux usages.
    • Sur le site corporate, la rubrique « Ask the experts » met en avant des IBMers locaux, avec leurs photos et les liens vers leurs profils Facebook, Linkedin, Twitter ou blogs, au choix. « Le message de la marque c’est ‘bienvenue dans notre salon, mais allez aussi dans la cuisine, la conversation n’est pas seulement chez nous, elle est partout »
    • des téléopérateurs ont été formés aux réseaux sociaux. Au lieu de consacrer 8h au téléphone, ils en consacrent plus que 4h et passent le temps restant à intervenir sur les blogs, les forums ou Twitter
    • ersonne ne veut networker avec une marque, c’est avec des gens que l’on communique. La marque ne raconte plus une histoire, mais fait en sorte que l’histoire soit racontée pour elle ».
    • Toutes les conversations autour de la marque sont mesurées et évaluées, quantitativement et qualitativement par un « social media listening center » de 150 personnes en Inde.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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Enterprise 2.0 Summit : il reste quelques place

27 January 2012 By Leave a Comment

Dernière ligne droite avant l’Enterprise 2.0 Summit. Les 7 et 8 février prochains se réuniront donc praticiens et experts pour partager leurs retours d’expérience sur leurs projets et réfléchir ensemble au besoin d’évolution des modèles organisationnels auquel font face les entreprises en ces temps pour le moins compliqués.

Pour ceux qui ne se sont pas encore précipité acheter leur place suite à mon dernier billet sur le sujet voici quelques raisons supplémentaires de nous rejoindre :

- enfin une conférence où experts et consultants ne monopolisent pas le devant de la scène. On se contente de modérer les sessions mais ce sont les entreprises qui parlent. Ce qui n’est finalement que logique. Notre expérience sert à faire avancer la discussion, mais c’est l’expérience des entreprises qui doit occuper le temps de parole.

- j’ai pu échanger avec Rawn Sha sur le contenu de sa keynote. Sans déflorer le secrêt disons qu’elle est très pragmatique et pédagogique sur le sens qu’on donne au changement. Avec la présence conjointe de Yves Cazeau sur scène ça risque de bien repositionner les débats  “les pieds sur terre”. On parlera de l réalité de la structure, de l’organisation, des process de la culture d’entreprise et non pas d’un quelconque rêve social.

- Quelques nouvelles entreprises nous rejoignent pour présenter leur histoire. Dont Air France sur le social CRM avec un discours transparent et humble aux antipodes des appartements témoins qu’on peut souvent voir sur le sujet.

- Les éditeurs de logiciels sont présents mais à leur place. Autrement leur expérience en tant qu’entreprise utilisatrice est bienvenue…pour ce qui est du placement de produit une session lui est dédiée. Comme ça on ne détourne pas le sujet. On en profite pour applaudir ceux qui jouent le jeu et acceptent de ne pas se servir de cas clients comme d’un showcase produit.

- On aura en primeur les premiers résultats de l’étude sur l‘Etat de l’Entreprise 2.0 en France.

- Si la conférence est conçue de manière à ne pas être une prise de parole unidirectionnelle mais un moment d’échange entre l’audience et les conférenciers, sachez que d’autres micro-événements se préparent pour le plus grand plaisir des participants. Mais chutt…

- Et puis c’est tout simplement l’occasion de se rencontrer ses pairs, ceux qui font face aux mêmes challenges dans d’autres entreprises, d’autres pays, nouer des contacts pour continuer les échanges dans le futur…le tout dans une ambiance conviviale.

Donc on se voit les 7 et 8…hein ?

 

 

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Fuites d’information sur les réseaux sociaux : le problème n’est pas là

27 January 2012 By 2 Comments

Résumé : les réseaux sociaux grand public sont vu par les entreprises comme des canaux possibles pour des fuites d’information par négligence. A juste titre. Par contre la riposte mise en place, qui est le plus souvent d’ordre purement technique ne règle en rien le problème car elle ne s’attaque qu’à un canal de réalisation du risque, pas à sa cause profonde. Car le plus grand réseau social du monde s’appelle la rue. Si une approche globale du risque par la sensibilisation et la responsabilisation permet de traiter le risque dans son ensemble, les solutions mises en place, même efficaces sur leur périmètre, ne sont qu’un trompe l’oeil par rapport à la multiplicité des canaux de fuite. On ne règle pas un problème humain avec de la technologie et le firewall n’est pas une prothèse de la confiance.

Il est évident que la fuite d’informations est un sujet sensible pour les entreprises et que le risque que constitue un comportement négligeant de leurs salariés sur les réseaux sociaux, plateformes d’échange et de conversation ouvertes par excellence n’est pas du tout à prendre à la légère. D’où la multitude de discours qui invitent, tout aussi logiquement, à limiter ce risque. Le plus souvent par une solution technique. Ce qui résout certainement une partie du problème mais est, d’une certaine manière, une grossière erreur par rapport au fond du problème.

C’est en effet une manière de s’attaquer au problème en empêchant soit toute connexion soit, avec une approche plus fine, de ne filtrer que la sortie de certaines informations. Pourquoi pas. Cela répond finalement au besoin. Mais une telle approche comporte des failles. Elle ne concerne que les outils de travail. Dès qu’il utilise son mobile ou se connecte depuis chez lui, le collaborateur n’est plus soumis à ces barrières. Il est donc beaucoup plus utile de responsabiliser le collaborateur par rapport à son comportement, à ce qu’il dit, que de brider les outils qui ne sont, en fait, que le véhicule du comportement. Car agir ainsi c’est s’attaquer aux conséquences et pas aux causes profondes.

En effet le plus grand réseau social ne s’appelle si Facebook, ni Twitter mais…le monde, la rue, la vie. Et rien ne permet d’empêcher qui que ce soit d’y faire quoi que ce soit sauf la responsabilisation. Une approche qui a un avantage : si on réussit de ce coté là on est sur de ne plus avoir de soucis, non plus, sur les réseaux en ligne car le problème sera traité à la source, une fois pour toute.

Des exemples ? Cette banque de collègues de la Banque XXXX en virée apéro qui parlaient de la solvabilité de leur employeur sans se rendre compte que tout le monde autour écoutait. Ces deux cadres de XXX en train de discuter de la future stratégie commerciale de leur entreprise au restaurant l’autre jour. Merci pour les voisins. Ce groupe de salariés de chez YYY, visiblement partis en vacances ensemble, en train de parler au bord d’une piscine sur une île au milieu de l’Océan Indien du plan social top secret qui attendaient leurs collègues pour la rentrée sans se préoccuper le moins du monde du fait qu’ils sont entourés de…Français. Ah…tant que j’y suis je dis merci à la personne de chez ZZZ qui, il y a quelques années, allait soutenir devant le même client que moi d’avoir expliqué toute sa stratégie de négociation à son collègue dans l’avion. On en a fait le meilleur usage. Une pensée spéciale également aux acharnés de la productivité qui laissent le bel écran haute définition de leur portable visible à tous dans le train ou l’avion.

Bien sur ce genre de choses n’arrivent jamais. Je suis même certain que dans les entreprise en question, les réseaux sociaux sont savamment filtrés ou bloqués. On ne règle pas un problème humain avec de la technologie et le proxy n’est pas un substitut à la confiance.

 

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Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Si c’est important mesurez le. Si c’est nouveau construisez un nouveau référentiel

19 January 2012 By 1 Comment

Résumé : quand le monde et l’économie se transforment, les référentiels existants sur lesquels on base notre réflexion et notre système de décision deviennent obsolètes. Pour s’adapter à son contexte présent et futur l’entreprise ne doit pas seulement avoir la vision de ce qu’elle doit devenir mais l’implémenter dans le quotidien des collaborateurs. Non pas superposer deux modèles opposés histoire de laisser la porte ouverte au changement sans prendre le risque de toucher à l’existant mais remplacer l’un par l’autre. Ce qui n’a de sens que si le collaborateur est doté d’outils et d’indicateurs qui valorisent et récompensent les actions qui sont cohérentes avec le nouveau modèle et non plus avec l’ancien. Ce qui permet également de mesurer l’impact du changement et mesurer le chemin parcouru. Quelque chose qui n’arrive jamais dans les projets entreprise 2.0 faute de réflexion sur les nouveaux référentiels. Heureusement, des exemple provenant d’autres types de projet nous montrent que lorsqu’on veut se donner la peine, le changement est possible et mesurable.

 

J’ai dernièrement été invité par Danone à discuter sur l’actualité de leur programme de responsabilité environnementale ce qui, aussi bizarre que cela puisse paraître, a été hautement instructif en matière de transformation organisationnelle avec des parallèles évidents avec les logiques d’entreprise 2.0 ou social business. Comment cela est il possible ? Lisez plutôt ce qui suit.

Danone a, comme beaucoup d’entreprises, compris la que la question environnementale allait être centrale dans son business. C’est à la fois une réalité culturelle qui n’a rien de nouveau (souvenons nous qu’Antoine Riboud disait il y a plus de 30 ans que la responsabilité de l’entreprise ne s’arrêtait pas à la porte de l’usine) et bientôt une réalité économique. Il y a en effet fort à parier que demain le carbone sera monétisé et qu’en effectuer une gestion efficace est source d’un avantage compétitif certain.

Comment s’y est pris Danone ? Tout d’abord en affirmant fortement cet attachement dans ses valeurs et son projet d’entreprise, et ce largement avant que la question environnementale ne devienne à la mode. Quiconque fréquente l’entreprise témoignera que les concepts de double projet ou triple bilan sont une réalité et une préoccupation partagée par tous. Ensuite il s’agit d’incarner la démarche, aller au delà des déclarations et transformer le discours en action. Pour cela Danone a nommé un VP Nature. La préoccupation environnementale a donc droit de cité au sommet du groupe. Mais puisqu’il s’agit d’une entreprise, qu’il y a des réalités économiques derrière tout cela et qu’il s’agit de changer la perception qu’on a de la valeur on y a ajouté un Directeur Financier Nature. La logique est évidente : nous entrons dans un monde où des choses qui étaient accessoire avant deviennent stratégiques. Il s’agit donc de les intégrer dans le calcul de valeur afin que ce qui ressemble à un coût avant l’ancienne vision devienne un investissement et une opportunité dans le monde de 2012.

L’entreprise a donc inventé les “green capex”, des choses très concrètes à mettre en place pour traduire cette vision et cette conscience dans le business. Avec une recherche de ROI sur 3 ou 5 ans pour se donner du temps, pour apprendre. Mais pour cela on manquait d’indicateurs pertinents. On aurait donc pu dire que tout cela n’était pas mesurable avec, in fine, la conséquence qu’on imagine : projet qui devient lettre morte car on est incapable d’en voir l’impact et car personne ne voit ni sa contribution personnelle au travers de ses choix ni même le sens économique de changer son modèle de raisonnement et de décision.

Danone a donc travaillé à la conception de nouveaux modèles permettant de mesurer l’impact de son activité en termes de carbone et les conséquences financière à court et long terme de l’ensemble. Expérimentations sur le terrain, mise en perspective de nouvelles données, travail empirique puis modélisation : l’entreprise a décidé de mesurer ce qui comptait…puisque cela comptait. C’est aussi simple que cela.

Tant qu’à faire cela a permis autre chose : la réduction de l’empreinte carbone fait partie du dispositif de mesure et d’évaluation des dirigeants. Comme ça chacun, à son niveau, dans sa business unit, dans son métier, est concerné.

Maintenant reste à donner du sens. Et c’était la raison de cette rencontre. Donner du sens c’est faire comprendre à chacun son rôle, son impact, sa contribution au projet. C’est aussi, devant deux choix, l’un économiquement performant dans l’ancien modèle et l’autre dans le nouveau, faire en sorte que le collaborateur fasse le bon sans avoir l’impression de mettre en péril la performance de l’entreprise et sacrifier son évaluation personnelle.

Pour cela Danone a co-innové avec SAP afin d’intégrer ce nouveau modèle dans ses outils de gestion, dans son système de management de la production. Il s’agissait d’implémenter le nouveau modèle dans le quotidien, dans le flux de travail et d’éviter la schizophrénie. Pas de contradiction ici : il y a désormais un modèle unique, une vision unique et non pas un idéal vaguement superposé à une réalité opérationnelle qui n’a rien à voir avec lui. Et tous les indicateurs, les outils de mesure, les outils supportant la gestion des processus le prennent en compte. SAP a donc fourni la technologie et Danone son capital savoir, sa propriété intellectuelle diront certains.

Quel rapport avec les projets “entreprise 2.0″ ? [Read more...]

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Ne dites pas à ma mère que je suis community manager, elle me croit pianiste dans un bordel

16 January 2012 By 10 Comments

Résumé : on a trop tendance à affubler du nom “community manager” toute personne qui a une activité en ligne pour le compte de l’entreprise…même lorsqu’elle n’a rien de communautaire. L’abus de ‘buzzword” semble visiblement commencer à inquiéter les candidats qui veulent davantage de précision sur la nature du travail et son articulation avec la réalité. Une vraie recherche de sens et de positionnement pérenne à laquelle s’ajoute la peur de trainer ce titre comme un boulet dans le cadre de leur mission et même plus tard.

 

Cela fait plusieurs fois en quelques semaines que des contacts me demandent mon avis sur des problématiques relativement similaires. Assez pour que je finisse vraiment par creuser la question. A chaque fois la demande est à peu près celle-ci “je suis en passe de changer de job, je suis très bien avancé dans mon processus de recrutement et on affine la fiche et l’intitulé du poste. Mais je sais pourquoi…je ne suis pas du tout à l’aise avec ce titre de community manager. Tu en penses quoi ?”.

La première chose que j’en pense est que tous ont eu la chance de tomber sur des entreprises où, une fois qu’il a été validé qu’ils avaient le bon profil, on les associe à affiner la définition du poste, à le personnaliser par rapport à leur propre compréhension des enjeux, des opportunités. Et c’est déjà bien.

Maintenant venons en au fonds du problème. Il semblerait bien en effet, qu’une fois l’effet de mode passé, le caractère “buzzword” fourre-tout du terme “community manager” amène de plus en plus de personnes à s’inquiéter sur l’intérêt du poste, ce qu’il recouvre exactement et, à moyen terme, à l’effet qu’aura une expérience de community manager sur leur CV d’ici quelques années.

Le problème du community manager est que c’est un rôle qu’on voit, selon les cas, occuper par des profils très divers qui vont du stagaire au senior quadra ou quinqua. Surprenant ? Pas du tout car c’est un terme qui recouvre un grand nombre de possibilités en termes de définition et de niveau de poste. Du jeune qui parle dans le micro au senior expérimenté qui pilote tout un dispositif. Si je regarde ce qu’en dit le Community Roundtable qui a procédé à une analyse fine des pratiques, on trouve des :

  1. Community specialist
  2. Community manager
  3. Community strategist

J’y ajouterai une dernière espèce : les professionnels du service client à qui on colle l’étiquette “community manager” simplement parce qu’ils se mettent à opérer en ligne. Je parlais avec l’un d’eux il y a eu et je sentais une pointe d’énervement. “Je ne suis pas et ne serai jamais un communicant, on m’a collé une étiquette CM à partir du moment où je suis passé sur certains outils en ligne. Mais si je suis un CM, le gars qui répond au téléphone ou celui qui reçoit les clients en magasin est un CM aussi ! Par contre je vois derrière ça un glissement très dangereux de mon job vers un métier qui n’est pas le mien, avec des objectifs possiblement contradictoires avec ma mission originelle. Peut être que nous avons une communauté en ligne…moi je vois surtout des milliers de cas individuels à traiter un à un.”

Ajoutons à cela la confusion qu’il existe entre le terme anglo-saxon importé (community manager) et le terme français d’animateur de communautés et vous voyez pourquoi on nage en pleine incompréhension. L’animateur n’est pas toujours un bon manager et réciproquement.

Cette diversité est encore trop peu comprise par les entreprises qui mettent un peu tout dans le même sac. Pas étonnant qu’une personne expérimentée ait des doutes ou exprime une volonté de clarifier les choses quand on lui propose un tel poste.

D’ailleurs ces personnes à qui je parlais avaient, à mon sens, un questionnement très pertinent. En plus du niveau du poste (piloter un dispositif vs animer), l’interrogation portait sur le périmètre et l’objectif final.

- périmètre = mon poste est il cantonné au “online” ou dois-je aussi intervenir “offline”. Si on parle de mobiliser un écosystème de parties prenantes il faut que le online soit une dimension d’un programme plus global ayant un objectif plus profond que créer, animer et mobiliser des communautés.

- ce qui nous amène à l’objectif final. Des communautés mais pourquoi ? Et sont-ce des communautés ou des parties prenantes de notre écosystème ? Et que voulons nous faire avec eux, pour quelle valeur partagée ?

Ce qui a amené une des personnes en question à conclure à la fin de notre échange : “En fait je dois davantage me positionner sur une logique d’écosystème, de parties prenantes et de valeur. Il y a différents types d’acteurs à mobiliser, de différentes manières, pour différents objectifs. Le online n’est qu’une partie de l’ensemble, et d’ailleurs certaines actions pourront être 100% offline, d’autres 100% online, d’autres mixtes en fonction de la cible et du besoin. Si on réduit simplement le job aux communautés en ligne on va passer à coté de quelque chose et surtout y passer beaucoup de temps sans trop savoir pourquoi. Il va falloir être vigilant sur l’intitulé du poste et la description. En plus ça à l’air plus crédible et pérenne comme ça, plus rassurant qu’un intitulé “buzzword” qui veut tout et rien dire et n’aidera pas à la compréhension de ma mission et à ma crédibilité face à mes interlocuteurs”.

Intéressante réflexion sur la nature même du community manager “professionnel” et son inscription dans une logique qui dépasse les effets effets de mode.

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Liens de la semaine (weekly)

15 January 2012 By Leave a Comment

  • A world without bosses

    “Can your organization work without bosses? In the documentary, Ban the Boss (one hour BBC video) Paul Thomas shows that most organizations can run just fine without bosses, or at least without traditional, hierarchical bosses who tell workers what to do.”

    tags: management boss leadership semco tyranny hierarchy decisionmaking communication

    • Tyranny was the solution to what was essentially a communications problem.
    • Many bosses don’t have a clue what is actually happening at the front-end, as is clear in the BBC documentary, and as I wrote in network walking.
    • documentary that shows just how difficult it can be to change attitudes and beliefs about work. In this case, the obvious place to start a boss-purge was at the vehicle service bay, with nine skilled mechanics “supported by” eight managers.
    • Listen to Ricardo Semler explain how Semco organizes work and “staff determine when they need a leader, and then choose their own bosses in a process akin to courtship”.

  • Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012

    “La gouvernance de l’information, c’est un peu comme l’entreprise 2.0 (et ce n’est pas un hasard) : on en parle beaucoup, mais on la “réalise” peut être un peu moins !

    La gouvernance de l’information est un élément indispensable à la construction de l’entreprise de demain car elle est déterminante pour la CONFIANCE.

    Pour beaucoup, la gouvernance a été jusqu’alors une stratégie de défense, de protection et les mises en oeuvre de solutions ont été principalement faites pour répondre à des litiges !
    C’est peu dire que la gouvernance n’est pas encore directement “intégrée” dans notre quotidien !”

    tags: governance informationgovernance decisionmaking enterprise2.0 socialbusiness roles accountability responsibility quantification risk riskmanagement

    • la gouvernance de l’information doit être réfléchie principalement en tant que soutien aux affaires et non pas seulement comme une stratégie de défense décidée par les “risk managers” et les directions juridiques.

      • Dans le contexte plus concret du quotidien des organisations, cela oblige, pour autant qu’on le veuille, à un certain nombre de “nouveautés”, à savoir :

         

      • rendre la “prise de décision” plus facile et transparente,
      • définir clairement les rôles et les responsabilités,
      • décider de “règles” (guidelines) à propos des contenus partagés et générés par les “utilisateurs” (versus ceux générés au niveau des applications d’infrastructure)
      • et ,, pouvoir “quantifier” les coûts de la non conformité des informations par rapport aux “règles” métiers (usages) ce qui implique de pouvoir disposer d’indicateurs clairs et pertinents pour le “business”.

  • IBM Focuses HR on Change

    “It’s rare to find a corporate human resources function that accelerates change by actively finding ways to help drive new strategies. Most HR groups sit back and wait for requests from the business for administrative people transactions. In their role of stewards of policy compliance, they can tend to be a brake on change.

    But not at IBM. Its HR function has been instrumental in the $100 billion company’s metamorphosis from a floundering computer manufacturer in the 1990s to a prosperous software and consulting services company today. HR has helped the organization absorb more than 125 acquisitions since 2000, and integrate globally, saving $6 billion since 2005.”

    tags: IBM hr change casestudies skills teamwork culture training leadership mentoring enablement analytics brand hrbranding

    • “We observed that 80% of leadership development is based on work experience. We looked to see what we could do to create a work-related development opportunity.
    • we took the top people in mature markets and assigned them to help and mentor people in the growth markets. Growth market leaders learn from major markets, and equally important, vice versa.”
    • Over the past decade we moved from a multinational organization to a globally integrated enterprise with global standard processes. For example, I have taken 8,000 HR software applications (largely focused on the HR needs of individual IBM country units) down to under 1,000.
    • We’re starting to expand ‘diversity’ to also mean ‘inclusion’ — helping people work together.”
    • Instead of grabbing available resources and authority, they waited for the boss to tell them what do; they delegated up
    • The core of a performance-based culture is more use of analytics. We needed to start in HR by becoming more analytical, using data, defining cause-and-effect relationships, and tying HR activities to business results.”
    • “We link our external branding to our internal brand,
    • IBM encourages employees to use social media — a far cry from the day when no one could communicate externally without prior approval
    • IBM is also different because it hires and develops people for the long term at all levels — not just for today’s job openings and not just senior management.

  • Do People Really Want You to Be Honest

    “One of my clients, a large financial services firm, wanted to understand what differentiated successful new managers from unsuccessful ones. So they surveyed the direct reports of new managers with MBA degrees. The number one behavior that distinguished the best managers? Asking for help from their employees.”

    tags: management trust honesty

  • 101 Examples of Social Business ROI

    “Now that initiatives have been in market, any reasonable business manager would expect to see program results. However, quantified results in social business and brands willing to stand behind them are difficult to find. But the truth is out there…and here are 101 examples of social business return on investment, roughly 60% revenue generation and 40% cost reduction. Each example lists brand, activity, and source + year.”

    tags: socialbusiness ROI brands costreduction communities casestudies

  • Workplace Performance Services: more than just Training

    ” Since the latter half of the 20th century, we have gone through a period where training departments have been directed to control organizational learning. It was part of the Taylorist, industrial model that also compartmentalized work and ensured that only managers were allowed to make decisions. In this context, only training professionals were allowed to talk about learning.”

    But to be fair, it is not just Training Departments that think like this, there are still many people in other parts of the business that believe that “learning” has to be “organised” or “packaged up” (in the form of “training”) to be seen as a valid solution to a problem.”

    tags: training performance humanresources informallearning learning

    • So the issue seems to be twofold:

       

      (1)  that LEARNING (in whatever form) is seen as something that has to be designed and managed, to order to be valid, and

       

      (2)  that the Learning & Development department’s purpose is only seen as the provider of these “organised learning solutions” (ie training), where success is measured in terms of test scores and course completions.

      • it might involve supporting and encouraging individuals and teams to :

         

      • use the Social Web effectively, safely and responsibly to locate useful external informational and instructional resources, as well as to keep up to date with what is happening in their industry or profession
      • build a trusted Personal Knowledge Network (PKN) of (internal and external) colleagues who they can call upon for advice and support
      • set up and sustain an internal community of practice – to improve knowledge sharing within their team
      • co-create and share content within their team – to support one another’s learning and performance
  • The modern workplace is a complex adaptive system. There is no single approach that can be used all the time.”
  • , it is not about using traditional “command and control” approaches (that are  employed in most training solutions to try and force people to learn), but it is much more about encouraging people to engage in these new activities to support one another as they (learn) to do their jobs – in many cases helping them to “connect and collaborate”
  • Obviously, some L&D departments (and workplace learning professionals) will want to remain focused on providing Training Services for their organisations and be quite happy for other business functions to provide performance support services to help their people work smarter.  Other L&D departments have already expanded their services to fulfil all these activities, and more are beginning to do so too.

  • “Produire Français”, un marronnier électoral à abattre d’urgence

    ” Aujourd’hui, un de ces “marronniers” de la vie politique est la “relocalisation” de l’industrie française, source de mesures supposées la favoriser, au premier rang desquelles la fameuse TVA sociale éreintée ici même il y a peu. Mais certains candidats imaginent un retour à un protectionnisme bien plus contraignant, qu’il soit européen, voire, pire encore, national. Dans la période économique difficile que nous connaissons, de telles politiques protectionnistes, qu’elles soient revendiquées ou masquées, seraient absolument suicidaires. Voyons pourquoi. “

    tags: economy service serviceinnovation value relocation addedvalue

    • la capacité d’un produit à se faire connaître, à séduire, à s’adapter au plus près des besoins du consommateur, à lui être livré, avec un service après vente et des prestations annexes de qualité, comptent autant que la fabrication du produit lui même, voire, de plus en plus souvent, beaucoup plus. 
    • En termes de comptabilité nationale, nous avons donc bien importé un iPhone « made in China » pour une valeur de $178,96 mais ce que cet exemple démontre, c’est que ce qui est effectivement « made in China », ce sont les $6,5 d’assemblage – soit 3,6% du prix d’importation.
    • la part de la production dans la VA chute régulièrement. Il ne suffit pas de fabriquer un objet pour le vendre : les fonctions “différenciantes”, la conception et le marketing, ont une valeur souvent bien plus importante de nos jours.
    • Et plutôt que de vouloir utiliser la force législative ou fiscale pour maintenir en France des emplois de production de gamme basse, dont la valeur ajoutée ne justifie plus le maintient dans un pays à forte masse salariale, mieux vaut utiliser une part de la valeur ajoutée dégagée par la délocalisation pour financer la reconversion professionnelle des personnes qui doivent changer de métier.
    • L’enjeu, pour l’Europe, n’est pas de se protéger de la perte des emplois industriels du passé, mais de rester une place dans laquelle il est possible et attractif de créer ces emplois à haut potentiel, éventuellement “néo-industriels”

  • building the conversation economy

    ”

    John Battelle, the founder and executive chairman of Federated Media Publishing, explains in this interview what it means to understand content not as a constellation of sites, but as a system of conversations – and looks at the implications for marketers. “

    tags: economy conversation conversationeconomy engagement marketing socialmedia metrics kpi

    • There’s a yin and the yang of the Internet – a circulatory effect between Facebook or Twitter or Google, and the Independent Web, which has generally meant blogs or semi-professional sites.
    • At this point, marketers have pivoted: they’re not just putting their marketing next to content, but actually creating content themselves – or underwriting the creation of content. And then they encourage the sharing of that content and creating ecosystems where that content circulates. T
    • Increasingly, they’re realizing that this social media space involves an ongoing conversation. Assets never really go away. They may rotate off the front page or be moved to a different section or classified for later search, but they don’t disappear.
    • You can see these attempts to create integrated communities between offline, online, television, print and Internet. Doing that requires a different skill set than previous, more siloed approaches to media.
    • . But the clickthru rate is still a bad metric in terms of what a brand might want to optimize for, be it awareness, purchase intent, brand perception, and so on.
    • The next step is to aggregate it across all of our inventory, put it in an index, and be able to say which kind of inventory indices higher for particular social media activities, or particular types of conversations or content. Or, you could cross-hatch this information on social actions with audience data: these kinds of people like to talk about those kinds of topics, and they like to share about these kinds of topics. It’s an evolving and currently inexact science, but a very promising one.
    • once you’re engaged in an ongoing conversation with your customer, you’re just crazy if you’re not using these insights and learnings to develop better products and to answer market needs.
    • Marketers have been traditionally trained to think, “My company made this, now we’ll go sell it.” But the ones who pivot to selling by being engaged with customers 24/7 become product researchers as well as the face of the company.
    • A lot of companies are saying, “If we’re going to do social, then we’re going to build in Facebook.” They think they can just check the box and cover the majority of their social program by investing in a really good Facebook page.
    • . But if you’re going to be a brand with a publishing approach to marketing, you must have an independent taproot that isn’t controlled by anyone but you. Then put out your branches and feelers everywhere. Integrate that experience and let your content and messaging flow through it.

  • The Old Solutions Have Become the New Problems – BusinessWeek

    “A former Harvard Business School professor says companies must commit to ‘I-space’ and collaboration, not financialization and administration “

    tags: collaboration financialization administration capitalism trust growth costcutting

    • we managed to produce a generation of managers and business professionals that is deeply mistrusted and despised by a majority of people in our society and around the world.
    • Some 77% of Americans say they refuse to buy products or services from a company they distrust,
    • Many companies reacted to this decline by finding new ways to cut costs.
    • Under the flag of “shareholder value,” (a concept honed by HBS faculty and glorified in many of our courses), firms also turned to “financialization,” another specialty of the curriculum. Since the 1980s, goods-producing firms have made more of their revenue and profits from finance than from selling their products.
    • Historians observe that financialization is a typical indicator of economic decline
    • As Harvard—along with many other business schools—now tries to understand what went wrong, it’s essential that everyone involved in business learns how to be the future. There are turning points in history when it’s time to salvage what is valuable from the old and put our energies into constructing a new model based on new rules

  • Digital Workplace Trends 2012

    tags: intranet intranet2.0 digitalworkplace collaboration structuredcollaboration socialcollaboration mobility

  • Gen Y Traits in the Workplace Unveiled

    “A new study released today takes a closer look at this generation and its employment trends—with statistics culled from the social network that defines Gen Y: Facebook.

    Millennial Branding together with Identified.com, studied 4 million Gen Y Facebook profiles to obtain better insight into how members of this generation operate professionally—a topic of increasing importance as they are projected to make up 75 percent of the workforce by 2025. “

    tags: humanresources generationy hiring retention intrapreneurship culture

    • only 7 percent of Gen Y reports working for a Fortune 500 company—a statistic in line with another report that predicts that 40 percent of the Fortune 500 will no longer exist 10 years from now.
    • Fortune 500 companies are having a tough time hiring and retaining Gen Y workers right now,”
    • Gen Y looks for more flexibility like working from home, and they want to have access to social networks. Fortune 500 companies don’t usually allow this flexibility. I think we’re looking at the end of the 9-to-5
    • Gen Y typically spends just two years at their first job and has job-hopped multiple times in their careers.
    • Companies need to allow Gen-Yers to operate entrepreneurially within the corporation by giving them control over their time, activities and budgets as much as possible

    • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

    Filed Under: Conseils de lecture

    Direction Lotusphere…en Live

    13 January 2012 By Leave a Comment

    Comme tous les ans à la même époque mes pas vont me mener dès demain à Orlando où je vais participer à Lotusphere la semaine prochaine. Enfin, pas uniquement, puisqu’en parralèle se déroulera IBM Connect, plus orienté sur la vision business, les usages et moins sur la techno.

    Une conférence que j’affectionne tout particulièrement pour plusieurs raisons. Premièrement parce qu’il est toujours utile de savoir comment évoluent les produits des acteurs majeurs du marché et, encore plus important pour moi, de comprendre quelle est leur vision et leur stratégie à long terme. Ensuite parce c’est une des conférences “éditeurs” où on ne parle pas que de technologie mais de vision business, d’adoption de nouveaux modèles de travail (ce qui permet à une personne comme moi de rester éveillé toute la journée). Enfin pour l’ambiance franchement amicale et conviviale qui y règne.

    Je suis sur que cela intéresse beaucoup d’entre vous…mais d’un autre coté avoir une couverture au fil de l’eau encombrerait la home page de ce blog et ennuierait profondément ceux que le sujet n’intéresse pas. Pour faire plaisir à tout le monde j’ai donc créé un “sous blog” dédié à l’événement.Il s’appelle Lotusphere (original non ?) et est accessible par ce lien. Pour les paresseux il y a bien sur un flux RSS dédié. Vous pourrez bien sur me suivre également en direct sur twitter. Je ferai bien sur un retour et une analyse “à froid” plus synthétique sur ce blog ci.

    Voilà donc qui devrait satisfaire tout le monde.

    Et pour ceux que le sujet entreprise 2.0 / social business intéresse mais qui ne peuvent se rendre à Orlando, il reste l‘Enterprise 2.0 summit de Paris les 7 et 8 Février.

    PS : pour ceux que le sujet n’interesse pas…ce blog continera à survivre pendant la semaine avec les thématiques habituelles.

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