Liens de la semaine (weekly)

  • « Dans le cas de l’entreprise sociale (ou Web 2.0) comme dans le cas de l’entreprise intranet dans les années 90, c’est très difficile d’aligner les chiffres quand les stratégies totalement nouvelles avec des outils technologiques tout aussi nouveaux sont introduits et génèrent en plus des changements organisationnels majeurs. Il faut du temps avant de pouvoir compter sur des études de cas sérieuses et bien documentées. »

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    • un, la grille des bénéfices tangibles n’offre aucun chiffre donc, demeure théorique. Deux: les chiffres existent, surtout aux USA et surtout dans le cas des idéagoras ou si vous préférez, agoras d’idées, ces plates-formes de «crowdsourcing» qui servent de moteurs 2.0 à l’innovation.
    • Le défi a été relevé par 1 200 participants de 50 pays. Pas moins de 110 cibles ont ainsi été identifiées dont 50% non identifiées par les géologues. Pas moins de 80% des cibles ont produit des quantités appréciables d’or (8 million d’onces). On a ainsi coupé de trois ans le temps d’exploration et surtout transformé la valeur de l’entreprise la faisant passer de 100 millions$ à 9 milliards$. Vous dire que les actionnaires étaient contents est un euphémisme car 100$ investis en 1993 en valaient 3 000$ en 2005.
  • « Nine years ago, when I launched The Energy Project during an economic boom, it was nearly impossible to find senior leaders open to the idea that demand was exceeding people’s capacity, and that it was critical to the bottom line to teach employees new ways to manage their energy more skillfully. »

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    • ully engaged at work, valued for their contributions, or freed and trusted to do what they do best. Instead, they feel weighed down by multiple demands and distractions and they often don’t derive much meaning or satisfaction from their work.
    • I don’t kid myself that the super-charged CEOs and world leaders who attend this event are going to wake up overnight to the recognition that rest and renewal and doing one thing at a time are not only healthy practices, but also fuel more sustainable performance.
    • Rather than trying to forever get more out of their employees, organizations are better served by investing in better meeting their people’s core needs — physical, emotional, mental and spiritual — so they’re freed, fueled, and inspired to bring more of themselves to work every day.
  • « Tibbr released version 3.5 to the public today in Palo Alto California, 9 AM Pacific time. I got a solo preview yesterday and I was impressed by it – as usual I’d say.
    “In twelve months since launch, tibbr has been deployed to hundreds of thousands of employees across global enterprises, who can now use tibbr to unify people, data and businesses processes to get work done” »

    tags: tibbr tibo enterprisesocialsoftware process socialnetwork vendors exception tibbrGEO augmentedreality

    • tibbr brings back the balance in our lives: after decades of automation and computerisation, some, if not most, of us have become slaves to the machine, walking the last mile from rule-based machines to exception-based humans
    • The fact that tibbr cut out the middle man, the data entry clerk, by enabling people to follow and directly subscribe to events themselves – people could pick the low-hanging fruits again
    • tibbr’s new feature would have come in handy: tibbr GEO. In the example above, you’d simply subscribe to your points of interest, e.g. grocery, bakery and the beer section, hold up your mobile in front of you and let the augmented reality guide you through the store
    • Of course that would mean that everyone goes out and gets tibbr. I’m sure tibbr wouldn’t mind that, but that does mean that tibbr has to be really device- and platform-agnostic, and stay that way.
  • « Tom Kelly, general manager of IDEO, the world-renowned design firm, likes to quote French novelist Marcel Proust, who famously said, « The real act of discovery consists not in finding new lands but in seeing with new eyes. » What goes for novelists goes for leaders searching to craft a novel strategy for their company, a new product for their customers, or a better way to organize their employees. In a world that never stops changing, great leaders never stop learning. »

    tags: leadership learning change CxO CEO ideas R&D innovation

    • Today, the challenge for leaders at every level is no longer just to out-hustle, out-muscle, and out-maneuver the competition. It is to out-think the competition in ways big and small, to develop a unique point of view about the future and help your organization get there before anyone else does
    •  First, the best leaders (and learners) have the widest field of vision.
    • Translation: You’re not going to learn faster (or deeper) than everyone else if you seek inspiration from the same sources as everyone else.
    • Second, and more tactically, the best source of new ideas in your field can be old ideas from unrelated fields.
    • For example, leaders at Lexus identified all sorts of new ideas to reshape the customer experience for luxury cars by searching for clues at brands such as Four Seasons and Apple
    • Physicians and administrators from London’s Great Ormond Street Hospital for Children redesigned many of their surgical procedures by studying how Ferrari’s Formula One racing team handled pit stops.
    • Sure, there’s always a place for R&D as research & development. But there’s also a place for R&D as rip-off and duplicate. Ideas that are routine in one industry can be revolutionary when they migrate to another industry
    • Finally, and most personally, successful learners work hard not to be loners. These days, the most powerful insights often come from the most unexpected places — the hidden genius locked inside your company, the collective genius of customers, suppliers, and other smart people who would be eager to teach you what they know if you simply asked for their insights.
  • « In this post, Bjoern Negelmann suggests that German preference for decentralisation leads to a focus on knowledge sharing between co-workers as the basis for their enterprise 2.0 activities. In France however, the preference is for social networking leading to a focus on relationships (“the indirect / network effects of being interconnected”). »

    tags: enterprise2.0 France Germany groupcollectivism assertiveness unvertainty culture USA collaboration risk

    • In Group Collectivism Germany 4.0 – France 4.4
    • Assertiveness Germany 4.6 – France 4.1
    • Uncertainty Avoidance Germany 5.2 – France 4.4
    • Future Orientation Germany 4.3 – France 3.5
    • It’s more difficult to work through how Europe differs from the US however.  The US’ scores for in group collectivism are similar to France and its assertiveness more like Germany.  Its scores for uncertainty avoidance are similar to France and its future orientation to Germany.  I’m not sure how this supports differences I’ve seen between Europe and the US, but then I’m not too sure how I’d describe these differences anyway –
  • « It’s rare a singular metric like turnover or a customer survey score is by itself a good measure of an organization’s performance. Most of the more meaningful measures on dashboards of executives today are indices, made up of three to five submeasures. I review the nine most useful and creative performance measures I have seen in government and business organizations over the last few years. »

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    • Communication Effectiveness — An important metric for organizations is one that measures how well they communicate to employees, suppliers, shareholders and others
    • Customer Relationships — Customer surveys are rarely effective in measuring the level of relationship an organization has with its clients or customers.
    • Employee Satisfaction — Most clients in government and business have developed an Employee Satisfaction Index made up of a variety of measures such as casual absenteeism, complaints/grievances, voluntary turnover, employee focus groups, overtime and employee survey data
    • Distraction Index
    • Employees in several firms I’ve worked with found they spent less than a third of their time doing their jobs
    • Trust Index
    • Aggravation Index — A number of leading organizations have daily measures to track how much they aggravate their customers or how difficult it is to do business with their firm.
    • Supplier/Partner Index
    • Project Management Index — Measuring recurring work like processing transactions or manufacturing parts is different than measuring projects where each one is somewhat different
    • ntellectual Capital — Everyone agrees that intellectual capital or competencies are important to measure, but I have rarely seen good metrics in this area.
  • « I presented at the MacWorld,/iWorld, MacIT conference with my colleague, Cary Thomas in San Francisco last week. We presented on deploying Apple (Mac, iPhone, iPad) inside IBM. »

    tags: apple casestudies deployment IBM ipad iphone

  • « OpenSocial is a specification that defines a browser-based component model, known as gadgets, and an API for accessing information about user profile information and social graphs, including friends and activities. Applications that use the OpenSocial APIs can be embedded within a social network itself, or access a site’s social data from anywhere on the web. [Sources: Wikipedia and Opensocial.org]« 

    tags: opensocial sociabusiness activitystream gadgets search unifiedsearch

    • new features announced for OpenSocial 2.0 include embedded user experiences (allowing user interaction with content from external services), better support for Activity Streams, support for mobile experiences, support for OAuth 2.0 (better unified identity authorization across applications), and more open search capabilities (designed to prevent social applications from becoming new corporate information silos).
    • OpenSocial has gained solid support from enterprise software vendors such as Jive, SAP, SocialText, IBM, Nuxeo, Atlassian and others.
  • « Les modèles économiques du 19e siècle ne sont plus pertinents. L’économie des savoirs modifie nos modes de travail mais aussi la valeur et la productivité du travail. Sans pour autant améliorer la redistribution – qui lui sert de justificatif- la prégnance de l’Etat français sur l’économie productive déséquilibre définitivement le partage de la valeur entre les acteurs économiques. « 

    tags: businessmodel innovation ideas value productivity valuecreation

    • Adam Smith, écossais auteur de la « Richesse des Nations », ne considérait pas le travail du médecin, ni du chansonnier, comme créateur de valeur. Pour lui, le travail ne pouvait être associé qu’à des activités dites matérielles. Inutile de dire que ces thèses étaient mal armées pour supporter l’avènement de l’économie immatérielle.
    • Aussi sait-on au nom de la sacro sainte « productivité du travail » réduire le stock de travail dans les entreprises tout en continuant à créer de la valeur. Valeur qui dépend largement des apports de l’intellect des intervenants dans leur entreprise.
    • le résultat économique d’une activité donnée ne varie pas proportionnellement au facteur « temps de travail
    • Un Etat prédateur qui face à la perte de compétitivité de la France feint de n’en rien comprendre pour perpétuer des prélèvements qui manqueront ensuite aux entreprises pour créer emplois et activités nouvelles, notamment dans les secteurs mobilisant une « main d’œuvre à forte intensité de connaissances ».
    • Le salarié de notre époque est devenu un constituant du capital immatériel de l’entreprise créant un paradoxe entre l’unité d’œuvre ancienne qu’était le coût du travail horaire (le temps) et le coût du savoir (la valeur de l’expérience).
    • Les évolutions des produits puis des services ont une caractéristique unique : l’incorporation importante d’expériences et de savoirs. Ce sont ces actes de transformation plus ou moins élaborés et sophistiqués qui incarnent le capital immatériel, la valeur ajoutée perçue par le marché, par les clients. A l’heure du travailleur du savoir, une des fonctions principales des collaborateurs d’aujourd’hui consiste à rendre un certain nombre de services mais aussi à fournir des idées. Ils
    • Quelle que soit la quantité de travail, les apports des savoirs et des idées constituent autant d’apports précieux à l’augmentation du capital immatériel de l’entreprise qui peut être rentabilisé en de multiples occasions.
    • Au fil des années, la déconnexion entre le temps de travail traditionnel et la création de richesses apparaît de plus en plus évidente
    • Encore faut-il au préalable casser les réflexes qui lient incongrûment productivité et coût du travail, coût du travail et création de valeur ajoutée.
    • Le conflit culturel entre les dirigeants qui considèrent normale l’activité inventive de leurs salariés payés par l’entreprise, et les salariés qui considèrent que son développement tient aussi à leurs apports constants de valeur ajoutée doit, faute d’une entente sur la diminution des prélèvements sur le travail, trouver son équilibre autour de rémunérations additionnelles, libérées des charges sociales
    • Le partage des royalties tirées du droit de copyright commence à être utilisées dans certains cas pour récompenser des salariés ou collaborateurs participant à des activités éditoriales dans des secteurs les plus divers
    • Il n’est plus rare de constater que des entreprises tentent de desserrer l’étau des charges en imaginant des sources de revenus qui peuvent, en limitant leur poids corriger certaines inégalités et déséquilibres dans le partage de la richesse créée par les forces du travail et du capital.
    • il devient impératif que les partenaires sociaux laissent tomber les oripeaux de la luttes des classes pour défendre leurs outils de travail et s’emparent du sujet afin de libérer des points de pouvoir d’achat et, dans l’idéal, d’obtenir qu’ils n’aient à supporter d’autres prélèvements que ceux de la CSG et des impôts.
  • « Toujours en préambule du E2.0 Summit qui va se tenir à Paris les 7 et 8 février prochain, je vous propose une nouvelle interview d’un des intervenants principaux : Yves Caseau, le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation dont je vous avais déjà parlé du livre (Un livre pour tout savoir sur la collaboration et le lean management).

    Je vous livre ici une traduction de l’interview menée par l’organisateur de la conférence. »

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    • L’objectif des initiatives d’Entreprise 2.0 vis à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques « 2.0″ sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents.
    • La modularité est nécessaire au sein d’une organisation, 2.0 ou non. Je suis partisan d’une approche « fractale » où les pratiques de collaboration s(organisent autour de communautés de toute taille. Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-utilisation des outils de communication « 2.0″, à trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques.
    • Mon parti-pris est de dire que les activités les plus complexes devraient utiliser des modèles d’auto-organisation reposant sur la collaboration.
    • Processus et Entreprise 2.0 sont les deux faces d’une même pièce. D’un côté, les pratiques de collaboration améliorent les organisations centrées sur les processus (la collaboration complète la coopération) ; mais d’un autre côté, les processus ont un effet bénéfique sur la collaboration, principalement en réduisant le risque d’infobésité
    • Ce sont deux approches qui fonctionnent de façon indépendante, mais pas incompatible.
    • Ce n’est pas tant une question d’image que de culture et la façon dont les managers envisagent leur rôle dans la structure
    • La solution à ce problème de complexité et de rigidité est de faire évoluer la perception qu’ont les manageurs d’eux-mêmes et l’autre part serait de faire évoluer les habitudes de travail.
    • L’urgence et la volonté doit venir du haut : du CEO et de l’encadrement supérieur. Le changement que l’on constate actuellement vient d’en bas, où l’autonomie est de rigueur et où l’auto-promotion donne les meilleurs résultats.
    • Très clairement, il convient de ne pas trop modéliser les processus métier et laisser de la marge pour qu’émerge de l’auto-organisation et de la collaboration informelle.
    • La caractéristique de l’entreprise du futur est que les acteurs des processus métier fassent ce travail de formalisation / structuration et non les experts ou les managers.

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