Résumé : la conduite du changement est désormais le pilier d’entreprises en adaptation permanente. Mais cette notion qui induit que le mouvement est l’exception, un mal nécessaire, et la stabilité la norme ne correspond plus à  la réalité et entraine des réflexes inappropriés et la propagation d’idées fausses. Lorsque le changement devient la norme il s’agit avant tout de travailler sur l’agilité et faire de la résilience individuelle et collective un mode de vie.

C’est désormais quelque chose de bien compris : le changement se gère, s’accompagne. Les entreprises ont bien compris que l’édiction d’une nouvelle règle, la mise en place de nouveaux modes opératoires, la mise en ouvre d’un nouvel outil ne se suffisaient pas à  elles-mêmes. Elles ont un nombre considérable d’impacts directs ou indirects sur le collaborateur, amènent un lot incalculable de questions et d’inquiétudes qui nécessitent explications et réponses.

La conduite du changement devient donc le point central de toute démarche d’évolution ou de transformation des organisations, fut elle d’ampleur ou très modeste. Une chose dont on ne peut que se féliciter, le collaborateur ayant été pendant longtemps le grand oublié des grands chantiers de l’entreprise, la variable négligeable, donc négligée, qui allait forcément suivre et acquiescer sans poser de question, sans se poser de questions, simplement parce qu’on en avait décidé ainsi pour lui.

Mais est-ce une si bonne nouvelle ? Aussi paradoxal que cela puisse sembler, le simple fait de penser à  l’idée qu’il faille conduire le changement n’est il pas pour l’entreprise et l’individu une erreur qui introduit dans les têtes les germes d’un immobilisme, d’une sclérose qu’on essaie de combattre chaque jour…en conduisant le changement. Bref, la conduite du changement ou plus précisément l’idée qui se cache derrière, n’est elle pas le point de départ d’un cercle vicieux ?

En effet, si on considère les présupposés qui vont avec une telle notion, il s’avère qu’il existe une situation figée, stable A, une situation figée, stable B, et qu’il s’agit de gérer le mouvement, l’instabilité que représente la route entre les deux. Instabilité, mouvement, imprévisibilité sont donc l’exception, la stabilité la règle. Et cela s’ancre durablement dans les têtes.

Mais est-ce que cela ressemble, même de loin, à  la réalité du monde, du marché, de l’entreprise ? A mon humble avis c’est même tout le contraire. La mouvement, l’aléa, la reconfiguration permanente de l’organisation et du travail ne sont plus, qu’on le veuille ou non, l’exception mais la règle. En maintenant l’idée qu’il s’agit d’une situation provisoire, un mal nécessaire, on induit des réflexes qui s’avèrent nocifs à  long terme.

Dans un monde qui change et accélère en permanence le collaborateur enchaine sans cesse les plans de conduite du changement. Quelque chose de tout à  fait acceptable si on considère que c’est une situation normale. Mais vu qu’on part du principe qu’il s’agit d’une situation anormale le collaborateur à  l’impression d’enchainer les transitions périlleuses, se réfugie sur les rares ilots de stabilité qu’il trouve et au final se retrouve dans une situation de peur et de tension permanente autrement plus élevée que s’il avait en tête que le mouvement est la norme. Et l’effort est à  chaque fois plus important que si on était dans une logique de petits pas d’ajustement permanents. Au lieu de quoi on emmène les collaborateurs dans de longues marches.

Dès lors n’est-ce pas la notion de changement qu’il s’agit d’éliminer pour tout ce qu’elle induit de contre productif et lui préférer un travail sur l’agilité et la résilience individuelle et collective ?

Jack Welch disait à  juste titre «  »Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche ! » . On y arrive.