Conduite du changement : une fausse bonne idée ?

Résumé : la conduite du changement est désormais le pilier d’entreprises en adaptation permanente. Mais cette notion qui induit que le mouvement est l’exception, un mal nécessaire, et la stabilité la norme ne correspond plus à  la réalité et entraine des réflexes inappropriés et la propagation d’idées fausses. Lorsque le changement devient la norme il s’agit avant tout de travailler sur l’agilité et faire de la résilience individuelle et collective un mode de vie.

C’est désormais quelque chose de bien compris : le changement se gère, s’accompagne. Les entreprises ont bien compris que l’édiction d’une nouvelle règle, la mise en place de nouveaux modes opératoires, la mise en ouvre d’un nouvel outil ne se suffisaient pas à  elles-mêmes. Elles ont un nombre considérable d’impacts directs ou indirects sur le collaborateur, amènent un lot incalculable de questions et d’inquiétudes qui nécessitent explications et réponses.

La conduite du changement devient donc le point central de toute démarche d’évolution ou de transformation des organisations, fut elle d’ampleur ou très modeste. Une chose dont on ne peut que se féliciter, le collaborateur ayant été pendant longtemps le grand oublié des grands chantiers de l’entreprise, la variable négligeable, donc négligée, qui allait forcément suivre et acquiescer sans poser de question, sans se poser de questions, simplement parce qu’on en avait décidé ainsi pour lui.

Mais est-ce une si bonne nouvelle ? Aussi paradoxal que cela puisse sembler, le simple fait de penser à  l’idée qu’il faille conduire le changement n’est il pas pour l’entreprise et l’individu une erreur qui introduit dans les têtes les germes d’un immobilisme, d’une sclérose qu’on essaie de combattre chaque jour…en conduisant le changement. Bref, la conduite du changement ou plus précisément l’idée qui se cache derrière, n’est elle pas le point de départ d’un cercle vicieux ?

En effet, si on considère les présupposés qui vont avec une telle notion, il s’avère qu’il existe une situation figée, stable A, une situation figée, stable B, et qu’il s’agit de gérer le mouvement, l’instabilité que représente la route entre les deux. Instabilité, mouvement, imprévisibilité sont donc l’exception, la stabilité la règle. Et cela s’ancre durablement dans les têtes.

Mais est-ce que cela ressemble, même de loin, à  la réalité du monde, du marché, de l’entreprise ? A mon humble avis c’est même tout le contraire. La mouvement, l’aléa, la reconfiguration permanente de l’organisation et du travail ne sont plus, qu’on le veuille ou non, l’exception mais la règle. En maintenant l’idée qu’il s’agit d’une situation provisoire, un mal nécessaire, on induit des réflexes qui s’avèrent nocifs à  long terme.

Dans un monde qui change et accélère en permanence le collaborateur enchaine sans cesse les plans de conduite du changement. Quelque chose de tout à  fait acceptable si on considère que c’est une situation normale. Mais vu qu’on part du principe qu’il s’agit d’une situation anormale le collaborateur à  l’impression d’enchainer les transitions périlleuses, se réfugie sur les rares ilots de stabilité qu’il trouve et au final se retrouve dans une situation de peur et de tension permanente autrement plus élevée que s’il avait en tête que le mouvement est la norme. Et l’effort est à  chaque fois plus important que si on était dans une logique de petits pas d’ajustement permanents. Au lieu de quoi on emmène les collaborateurs dans de longues marches.

Dès lors n’est-ce pas la notion de changement qu’il s’agit d’éliminer pour tout ce qu’elle induit de contre productif et lui préférer un travail sur l’agilité et la résilience individuelle et collective ?

Jack Welch disait à  juste titre “”Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche !” . On y arrive.

 
  • NetJMC

    Je suis d’accord avec toi, Bertrand.
    Je te cite: “Dans un monde qui change et accélère en permanence le collaborateur enchaine sans cesse les plans de conduite du changement. Quelque chose de tout à  fait acceptable si on considère que c’est une situation normale. Mais vu qu’on part du principe qu’il s’agit d’une situation anormale le collaborateur à  l’impression d’enchainer les transitions périlleuses, se réfugie sur les rares ilots de stabilité qu’il trouve et au final se retrouve dans une situation de peur et de tension permanente autrement plus élevée que s’il avait en tête que le mouvement est la norme.”C’est tout à  fait cela que j’ai observé auprès de beaucoup de mes clients.Et, à  propos de changement, à  ton avis, pourquoi tes lecteurs n’expriment plus leur avis sur ton blog mais se contentent de “répercuter” sur Twitter.  Le “easy way out” à  mon avis. Dommage, car les conversations sont intéressants !

  • Charles Ietours

    Merci pour cette précision trop souvent occultée. La conduite du changement devrait, en fait, être plutôt considérée comme une “navigation” du changement avec tout ce que cela implique d’interraction des forces, de fluidité et de constance du mouvement. Le conduire, donc lui donner une finalité immobile et statique, est une illusion. L’intégrer, en maà®triser les concepts et en comprendre les effets sur soi et l’organisation permet de ne pas le subir mais d’évoluer d’un manière dynamique en son sein. Toute la difficulté étant, je pense, d’accorder le mode de fonctionnement de son organisation avec le concept. Dès lors, il faut en effet jongler et combiner des éléments au degré d’adaptabilité et de réceptivité au mouvement aussi divers que complexes afin de permettre à  l’organisation dont ils font partie d’être toujours mobile et partiellement maléable.

  • http://twitter.com/SOxperts SO’xperts

    d’accord avec toi Bertrand. Ton papier me fait penser à  celui-ci : http://www.strategie-marketing.eu/strategie.marketing.conduite.changement.htm

  • Lorraine_M

    Réflexion intéressante mais je ne partage pas ce raisonnement. Pour moi la conduite du changement consiste précisément à  faire admettre que le changement n’est pas une étape provisoire entre deux situations stables, mais un mouvement continu. Dans ce cas elle ne peut être le point de départ d’un cercle vicieux. Il s’agit, pour les professionnels de la conduite du changement, de saisir l’occasion de changements importants pour faire adopter aux employés qui les traversent une posture qui leur permet de mieux vivre ce mouvement continu. C’est ainsi que les collaborateurs évitent le sentiment de déstabilisation dès qu’on leur parle de la moindre évolution dans l’organisation ou dans leurs métiers. Par ailleurs il me semble important de distinguer les changements majeurs (qui impactent profondément une organisation) des évolutions mineures que chacun rencontre régulièrement.

  • http://developpement-produit.fr/ Developpement Produit

    Bonjour,
    Je suis entièrement d’accord avec le commentaire précédents.Le changement doit être continu et initié sans raisons précises. Si les “collaborateurs” se sentent déstabilisés, c’est que le management n’a pas été assez transparent.
    De plus le changement ne doit pas être un vaste chantier. Il doit démarrer petit, pour être tester et compris pour ensuite se développer à  grande échelle.

    C’est simplement une culture nécessaire à  tous les membres d’une organisation, mais que peu disposent.

  • http://profile.yahoo.com/CPSZXMHJAY72ZOO7C5YPZMAMHQ jonh

     très bon article, j’y reconnais des situations vécues dans plusieurs vies professionnelles, dans plusieurs secteurs. Les résiliences, individuelle et collective, exigent respectivement des compétences très différentes, mais l’encouragement d’une culture ouverte au changement permanent aide sans doute!

  • http://twitter.com/clastennet Christophe Lastennet

    La conduite du changement est à  la base une vraie bonne idée. Exemple: je viens d’effectuer une mission de 1 an pour assurer l’appropriation d’ou nouvel outil décisionnel par les utilisateurs. Si l’on n’avait pas instauré une communication (à  la fois pour que les utilisateurs s’expriment et que les décisionnaires expliquent), si l’on n’avait pas mis en place une formation et surtout si l’on n’avait pas mis en place une dispositif d’implication des utilisateurs afin qu’ils façonnent eux-même l’outil, eh bien inévitablement l’appropriation aurait été très limitée, ce qui était d’ailleurs le cas avant de mettre en place la conduite du changement.
    Il est vrai par contre qu’on ne peut plus faire de conduite du changement “à  la papa” en disant que l’on part d’un point A vers un point B dans un processus dégel-regel puisqu’effectivement le changement s’accélère. Et donc en quelque sorte, la conduite du changement change et devient conduite des changements ou conduite de la culture du changement. Dans la pratique cela suppose de donner encore plus le pouvoir aux acteurs (utilisateurs) mais également d’accompagner plus que jamais ceux qui initialement se sentiraient dépassés par ce changement permanent.