Résumé : l’entreprise ne peut aller vers de nouveaux modes d’organisation sans que le niveau de confiance interne n’augmente. Mais comment y parvenir ? On fait souvent de ce sujet une affaire de personnes : la confiance n’existe pas parce que les individus sont ainsi. Mais rejeter ainsi le problème sur les individus est une manière facile d’oublier que des causes systémiques sont à  rechercher du coté des ressources humaines et des modèles managériaux. Sans oublier les cas où le manque de confiance vient…de ceux qui s’en plaignent.

On peut tourner le problème dans tous les sens, on ne fera pas évoluer l’entreprise sans améliorer le niveau de confiance interne. Comment, en effet, miser sur la participation, la collaboration non structurée et émergent, l’activité communautaire qui toutes nécessitent une démarche volontaire et qu’il est impossible de contraindre si le salarié n’a pas à  la fois envie de s’impliquer (engagement) et qu’il sent qu’il peut le faire dans un univers exempt de risque (confiance) ?

En effet, le caractère contraignant de nombreux dispositifs organisationnels (process, prise de décision etc…) vient du fait qu’en l’absence de confiance il fallait s’assurer que la machine fonctionne, même a minima. Et au lieu de faire de ces mêmes process des outils d’efficacité individuelle et collective, on en a fait des substituts à  la confiance, d’autant plus rigides que celle-ci était absente. Et à  l’heure où on se rend compte qu’un bon process est un process flexible et adaptable, avec des points d’autonomie et de flexibilité permettant d’y incorporer la dose de capital social, humain, savoir nécessaire à  la performance, on se retrouve bien embêté.

Bien sur on ne peut tout faire reposer sur la confiance. Il faut btir une organisation qui fonctionne dans toutes les circonstances, même en boitant, et pour cela il faut un minimum de contrôle et de dispositifs de sécurité. La confiance n’exclut pas le contrôle, tout est donc affaire de dosage.

Alors on peut disserter longuement sur le sujet. Non la confiance ne se décrète pas, elle s’inspire et part d’une attitude exemplaire sur le long terme pour que peu à  peu les salariés se départissent de leur méfiance. Mais finalement on en revient au débat de base : tout cela reste une histoire de personnes. Rien ne peut démarrer sans que les personnes concernées n’aient envie de faire confiance, pensent c’est à  la fois possible et nécessaire. Et au final l’argument inéluctable reste le même : « on ne peut faire confiance aux gens » ou « on ne peut faire confiance à  tout le monde alors on sécurise ». Si tout n’est pas parfait en ce bas monde et si un monde idéal où on peut intégralement se reposer sur les autres n’est qu’une vue de l’esprit, partir du principe que « le problème c’est l’autre » permet de facilement botter en touche sans s’attaquer à  la vraie nature de la question.

En fait, l’absence de confiance peut en partie se résoudre de manière systémique pour peu qu’on en comprenne les causes. Parce que derrière le « on a un problème de confiance » se cachent trois réalités :

– vous avez un problème RH : sans aller jusqu’à  dire que la confiance se « score » en entretien ou en test il y a des éléments, parfois objectifs parfois subjectifs, qui permettent d’éviter de recruter des individus indignes de confiance. Soit la personne est professionnellement insuffisante, raison valable pour ne pas lui faire confiance, et le processus de recrutement doit s’arrêter là . Soit, et c’est le cas le plus fréquent, elle est humainement indigne indigne, mais « avec un tel CV on ne peut pas ne pas le prendre ». C’est un choix, un arbitrage, mais au final c’est le collectif qui en paie les conséquences.

– vous avez un problème de management : la confiance ça s’inspire par des actes, une manière de travailler et d’organiser la vie commune au quotidien. Bien sur « avant de se demander ce que votre entreprise peut faire pour vous, demandez vous ce que vous pouvez faire pour votre entreprise »…mais vient un moment où à  force de donner sans retour… Et en plus le salarié a une mémoire, souvent collective, parfois de nombreuses expériences passées, il écoute, il discute…et au final l’entreprise à  un tel dossier à  charge contre elle que la charge de la preuve est inversée : c’est à  elle de prouver qu’on peut lui faire confiance. Comment ? Par des modes opératoires qui montrent qu’on fait confiance, des dispositifs qui montrent qu’on ne laisse pas tomber un salarié en difficulté, en travaillant sur le bien-être au travail également

– le problème c’est vous : vous être incapables de faire confiance aux autres. Point final c’est dans votre ADN. Trois  possibilités : un coaching peut aider. Deuxième solution, mettre en œuvre les leviers des deux points précédents pour vous rassurer sur les autres. Troisième possibilité, si vous êtes convaincus que pour devenir performante votre entreprise a besoin de travailler sur la confiance et que définitivement vous n’arrivez pas à  vous changer…vous avez un cas de conscience que vous seul pouvez gérer avant que votre propre management ne le gère à  votre place.

 

 
  • La confiance est le « nerf de la guerre » et elle se mérite 😉
    La confiance se crée avec de l’empathie, de la transparence, une gouvernance …
    Ce n’est pas un voeu pieu de « soixantehuitard » attardé, mais la condition essentielle (mais non suffisante) de votre succès !
    http://claudesuper.com/2012/05/15/e-2-0-social-business-meme-pas-peur-quoique/
    Merci Bertrand.

  • Très bel article ! (encore…)Juste 2 remarques à  la lecture : 

    – La confiance n’est pas une assurance contre le risque ou la prise de risque, c’est aussi l’élément qui doit permettre à  un collaborateur de pouvoir évoluer sereinement dans un contexte complexe, incertain voir même risqué justement. La confiance contribue à  transformer le risque en challenge, dès lors que le collaborateur se sera accaparé le sens et saura que sa prise de risque sera comprise et soutenue. (Management / Autonomie / Responsabilité…)

    – Parmi les facteurs qui sont des préalables à  la confiance ou à  sa restauration, je citerais le courage et je relativiserais l’exemplarité. Je m’explique, l’exemplarité est comme toutes les « bonnes choses » le pire poison quand c’est en excès ou irraisonné. Notre éducation a érigé l’exemplarité en dogme et cette notion s’est progressivement rapprochée d’une quête de la perfection que l’on exige quasiment aujourd’hui de la part de nos managers et collaborateurs : quelle pression et quelle connerie ! On en vient à  attendre de nos managers d’être des super-héros qui à  y regarder de plus près sont finalement bien loin d’être parfaitement exemplaire au fond… Le courage est surement l’une des clés : le courage de reconnaitre ses erreurs sans être dans l’auto-flagellation, le courage de prendre des risques seul et ensemble, le courage d’affronter les aberrations de son organisation car le Bon Sens est là , le courage remettre en cause les fameuses RH (Raisons Historiques 😉 vous avez eu peur hein ? ;-)), le courage d’arrêter de définir des périmètres pour enfin CONFIER des responsabilités à  nos collaborateurs… Mais pour ca, il faut du Sens et parfois beaucoup de Bon Sens !Merci Bertrand !