Résumé : avec son nouveau livre, Gary Hamel pose les piliers de l’entreprise de demain. Sociale, connectée ? Hamel évite les poncifs et remet les choses dans une perspective plus traditionnelle qui parle à  tous les décideurs et non pas seulement à  ceux qui ont eu une vision en regardant Facebook un matin. Une approche intéressante également car très centrée sur le capital humain et la durabilité de la relation homme/entreprise ainsi que de la performance économique dans le temps et sa responsabilité par rapport aux enjeux sociétaux. Avec à  l’appui des cas très variés dans lesquel ils sera toujours facile de ne pas se reconnaitre afin d’éviter de regarder les vérités qui dérangent. Mais ça on y est habitués.

 

On avait laissé Gary Hamel avec La Fin du management : Inventer les règles de demain qui avait et continue à  beaucoup faire parler de lui en son temps. Il nous revient aujourd’hui avec What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. L’occasion de faire le point sur l’évolution de celui qu’on présente souvent comme un des gurus mondiaux du management sur le futur de l’entreprise et des modes d’organisation. Sachant qu’il avait conclu son précédent ouvrage avec l’idée selon laquelle l’entreprise de demain ressemblerait un peu au web 2.0 et en introduisant la notion de management 2.0, il était intéressant de voir vers où ses pas l’ont mené.

Et pour être honnête, j’avais un peu peur en commençant la lecture. Peur d’une vision « bisounoursienne » de l’entreprise, inspirée, inspirante et idéaliste comme on peut la lire ici et là , notamment de l’autre coté de l’Atlantique. D’un autre coté un peu d’espoir : Hamel étant un des leaders du Management Hack, on pouvait également espérer des choses peut être très disruptives mais étayées par des cas réels, preuve que si certains l’ont fait, c’est possible.

Hamel commence naturellement par la crise. Une crise qu’il présente comme une crise de la régulation et, surtout, de l’éthique. Une prise de position fort intéressante qui préfigure d’ailleurs le ton général du livre. On parle d’entreprise, on parle de performance mais on parle surtout d’entreprises orientées vers le futur et qui construisent ce futur avec et pour leurs salariés et clients. Sans aller jusqu’à  parler de relation harmonieuse entre les deux c’est quand même l’idée générale qui ressort des propositions de Hamel. J’irai même jusqu’à  dire de durabilité dans la performance : une performance qui s’inscrit dans le temps, au delà  des visions court termistes et une performance qui repose sur l’individu qu’il s’agit donc de ménager.

Bref, s’il y a crise c’est parce que nos entreprises fonctionnent sur un modèle inadapté qui a conduit aux excès qu’on connait. Et on ne retrouvera la croissance qu’autour d’un nouveau pacte, de nouvelles valeurs et des modes opératoires qu’ils rendront légitimes et possibles.

Ceci dit, Hamel structure son livre autour de 5 piliers, 5 choses « qui comptent maintenant ». Rien de surprenant dans la liste des piliers : valeurs, innovation, adaptabilité, passion, nouvelle idéologie managériale. Quelque part que du classique ce qui d’une certaine manière est rassurant (même si le volet « passion » fera toujours sourire dans l’hexagone…mais il est traité avec plus de pragmatisme que ce qu’on peut voir ailleurs sur le sujet). Reste à  voir comment c’est traité.

L’approche de chaque piler est la même. Pourquoi xxxx compte. Qu’est ce que ça veut dire concrètement de le mettre en œuvre. Oui c’est possible et il faut le faire. Exemple au travers d’un cas. Et c’est là  que les choses deviennent intéressantes.

Plutôt que sombrer dans les lieux communs auxquels on a souvent affaire en la matière (laissez faire, faites confiance, libérez les énergies, laissez le hasard vous mener au succès…) le discours est très structuré et argumenté. Oui il faut faire confiance, oui l’avenir se construira dans une relation gagnant-gagnant et harmonieuse (en tout cas épanouissante) entre entreprise et salariés. Mais pas pour faire joli ou par élan d’humanisme : c’est un impératif à  la fois de performance et de survie. Et l’auteur argumente, exemples à  l’appui. Ce qui nous amène à  parler des cas et, surtout, du « comment faire pour y parvenir ».

Les cas tout d’abord. On y parle d’Apple, de Morning Star (dont j’ai déjà  parlé ici et dont on trouvera le cas détaillé là ), W. L. Gore and Associates (le Gore Tex…c’est eux) dont on apprendra un peu ici, HCL (un cas également connu), de Bank of New-Zealnd (cas ici) et même de l’Eglise Anglicane. De l’industriel, du service, de la grande entreprise, de la PME…et même du religieux. Un panel assez large même si au final on remarquera que l’Europe fait ple figure dans le paysage (et les raisons sont surement à  chercher ailleurs que dans des choix d’auteur ou d’éditeur). Et ce qu’on lit remet en cause beaucoup de nos croyances sur comment manager les gens et faire fonctionner une entreprise « sérieuse »… des leaders émergents et cooptés chez Gore à  l’extrême responsabilisation des salariés et décentralisation de la prise de décision chez Morning Star… Et quelque part on en arrive à  la conclusion qu’on entend systématiquement dès qu’on parle de cas : ils prouvent de manière indubitable que cela fonctionne et donne des résultats, mais ils n’empêcheront jamais les réactions de type « mais ça n’est pas possible chez moi ». Et ce malgré la diversité des types d’entreprise présentés. Manière simple pour certains de dire « j’ose pas ». Mais au fond c’est une vérité plus flagrante qui apparait et que beaucoup refusent encore de prendre en compte, habitués qu’on est à  recopier des best practices et à  cloner chez soi ce qui a fonctionné les autres. Un cas veut simplement dire « cela est possible et a fonctionné de cette manière dans un contexte donné ». Si vous attendez de voir un cas concernant le clone parfait de votre entreprise pour vous lancer il y a fort à  parier que vous ne quittiez jamais la case « départ ». Simplement entre l’immobilisme et la situation d’aujourd’hui et cette réalité irréalisable qui existe dans une autre entreprise, il y a, au milieu, une situation qui est la votre. Mais à  vous de la construire et de trouver votre propre chemin pour y parvenir.

Alors si ce livre vous montre un grand champ des possibles qui fera tomber les plus conservateurs d’entre vous de leur chaise (et pourtant ça fonctionne, c’est possible), il n’y a pas de recette miracle pour y parvenir. Les méthodologies qui promettent de faire évoluer des systèmes humaines comme on fait évoluer des systèmes informatiques n’existent pas et il est heureux que Hamel ne s’essaie pas à  proposer une méthodologie magique qui découcherait sur un acronyme sympathique pour briller en conférences ou dans les diners mondains mais qui ne fait guère avancer les choses. Mais au final on retrouve des ingrédients communs à  de nombreux cas de transformation réussie : culture, confiance, exemplarité, sens et alignement. J’ajouterai courage car si on peut apprendre à  nager en regardant les autres de loin, à  un moment, personne d’autre que vous ne pleut plonger à  votre place lorsqu’il s’agit de se mettre à  nager soi même. Et comme il faut du temps pour que les choses se passent rapidement, on parle là  de vrais projets d’entreprise, pas de repltrage cosmétique à  mettre en place sans moyen, sans support et sans rien déranger de l’existant. Sur la mise en place d’un terreau fertile et d’une relation positive entre l’entreprise et les salariés on regardera utilement le cas Pepsico histoire de se rappeler que si c’est un projet humain…autant commencer par les Hommes.

D’ailleurs, preuve s’il en est qu’il n’y a pas de recette unique…il n’y a rien de comparable entre le fonctionnement d’Apple, de Morning Star ou de l’Eglise Anglicane. Et pourtant tous ont appliqué tout ou partie de ces principes à  leur manière, avec leur culture.

Alors mes conclusions ? What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation est une bonne lecture des enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui. Pas de l’incantation au changement mais une approche à  la fois humaine, éthique et, bien sur; économique des principes sur lesquels reconstruire nos organisations. Peut être moins provocateur que La Fin du management : Inventer les règles de demain mais c’est justement cela qui donne le nécessaire ancrage dans le réel. Si je conseille de lire le précédent Hamel pour le coté « coup de pied au derrière », celui-ci serait plutôt pour la dimension « voici les axes, c’est possible, maintenant il faut avancer ».

Bonne lecture !

PS : et pour ceux qui se demandent ce qu’est advenue la notion de management 2.0 elle a utilement disparu. Je suis convaincu qu’on perd beaucoup de temps voire de crédibilité à  enfermer les choses dans la bulle « 2.0 » ou « sociale » avec un branding qui n’a de sens que pour 10% des décideurs…et encore. Hamel nous parle de management, de valeurs, d’éthique…ça n’est pas l’entreprise de demain mais l’entreprise telle qu’elle doit être. Point. Pas une ligne sur les outils et j’ai l’intime conviction qu’il a raison : c’est ce socle qui les rendra souvent nécessaires mais aucun logiciel ne changera votre « système entreprise » si vous ne le désirez pas. Et c’est ce chantier qui a mon avis est essentiel. Bon point donc pour Hamel qui évite le coté buzzword qui aurait enfermé un livre à  vocation générale dans une niche où son message auait surement été dévoyé.

 
  • Luis Alberola

    Merci pour cette belle introduction. Je suis content de voir que Hamel parle lui aussi de passion, et il n,est pas le seul (voir Hagel par ailleurs). C’est comme si on avait envie de retrouver, derrière les systèmes et derrières les modes managériales, l’entrain entrepreneurial, aventurier, innovant, conquérant qui existait derrière les premières grandes entreprises. Cela ne nous fera pas de mal, et d’ailleurs à  quoi serviraient donc les nouvelles technologies sociales si ce n’est à  rêver ensemble et de manière passionnée ?

  • Ce livre promet d’être très intéressant !