Manager le temps des collaborateurs : entre criticité et concours de beauté

Résumé : la question de la gestion du temps et de la priorisation des tche des collaborateurs va devenir essentielle dans une entreprise en réseau où l’on s’attend à  voir l’autonomie des uns et des autres accrues et une forme d’intrapreneuriat émerger. Objet de toutes les sollications, le collaborateur va devoir arbitrer…mais en fonction de quoi ? Faute de réflexion sérieuse en la matière, une seule voie émerge : le marketing du besoin interne reposant sur la gamification. Une approche insatisfaisante mais qui reste la seule possible tant qu’on se refuse à  un vrai travail sur la question de l’allocation des ressources dans les formes d’organisation à  venir.

Temps et attention sont les deux ressources principales dont l’entreprise va devoir optimiser l’utilisation dans les années à  venir.

On le sait, avant même le temps c’est l’attention qui est la ressource rare et critique des salariés. C’est pour cela que face à  la masse d’information disponible et à  la quantité de signaux leur étant envoyée, qui sont des réalités contre lesquelles on aura du mal d’aller, on commence enfin à  réagir davantage en termes de filtres et de “Business Intelligence personnelle ou sociale” plus qu’en termes de gestion de la quantité. C’est pour cela que les directions de la communication réfléchissent (surement mais souvent trop lentement) à  un changement de paradigme qui les amènera de l’exploitation du temps de cerveau disponible (approche quantitative) au “ciblage social” (approche qualitative).

Mais l’attention, qui est la première chose en jeu vu qu’elle est mobilisée dès la réception d’un signal n’est pas le seul enjeu. Une fois le message ou le signal reçu il faut parfois agir, ce qui prend du temps. Si c’est pour lire un message, prendre connaissance d’une information c’est juste un peu de temps (mais lorsque c’est souvent cela commence à  faire beaucoup)…mais s’il s’agit d’entreprendre une vraie action, là  ça commence à  vite chiffrer. Et d’autant plus que l’action en question n’est pas nécessairement sur la feuille de route du salarié et que son manager s’attend peut être à  ce qu’il consacre son temps à  autre chose.

En effet, dans l’entreprise intelligente, agile, en réseau que beaucoup appellent de leurs voeux, le salarié n’est plus un élément productif isolé et spécialisé mais un actif, un talent mobilisable au gré des besoins. Le tout étant bénéfique à  l’entreprise (meilleure allocation talent/besoin) et au salarié (épanouissement, reconnaissance, utilité etc..). On peut donc légitimement s’attendre à  une sur-sollicitation des talents en question qui vont devoir hiérarchiser et prioriser pour décider ce qu’ils vont faire. Et comme de bien entendu chaque personne qui sollicite quelqu’un d’autre espère bien que “sa” tche sera l’heureuse élue. Le principe s’applique aussi bien pour des sollicitations hors flux de travail (bouteille à  la mer jetée sur un réseau ou une communauté) que dans le flux (tches devant être réalisées de toute manière mais chaque responsable espérant que la sienne passera en premier).

Une des dernières tendances à  la mode dans le “social quelque chose”, la gamification dont on a déjà  parlé ici à  quelques reprises, peut servir (entre autres choses), à  régler ce problème. Comme cela est en effet évoqué dans cet article qui étude ses apports en termes de motivation

The accessibility of information on the Internet and the ability to gather and share information has increased significantly over the past five years,” she said. “Also, you’re competing with other activities that a user might be able to do. How can you make your activity more appealing than other activities?:

Soit, dit en français

L’accessibilité de l’information sur internet et la capacité à  rassembler et partager de l’information se sont accrues de manière significative lors des cinq dernières années [...] Aussi, vous êtes en compétition avec d’autres activités qu’un utilisateur est en mesure de réaliser. Comment pouvez vous rendre votre activité plus attrayante que les autres ?

Alors, dans un contexte web client…pourquoi pas. Mais en entreprise laisser reposer des choix qui ne conditionnent ni plus ni moins que l’allocation des ressources (excusez du peu) sur ce qui ne relève ni plus ni moins que du concours de beauté relève clairement du non sens.

Je ne dis pas que rendre une activité amusante, ludique et attrayante n’a pas du bon. D’ailleurs cela peut s’appliquer à  tout, même lorsqu’aucun choix d’allocation n’est en jeu. Par contre, malgré tous les efforts consentis il restera toujours des activités moins “séduisantes” que d’autres, de par leur nature ? Cela signifie t-il qu’on va les laisser en plan ? Pire encore, il y a une notion de criticité d’une activité à  un moment donné qui fait que séduisante ou pas, ludique ou pas, quelqu’un devra s’y collé de gré (c’est mieux) ou de force.

Laisser les personnes en charge d’activités passer (perdre ?) leur temps à  les enjoliver pour les inscrire à  un concours de beauté, laisser croire qu’entre marketing personnel et marketing des activités un équilibre joyeux et harmonieux fera en sorte que chacun ne fera que ce qu’il aime et qu’à  coté rien ne sera négligé et laissé en plan est trompeur, déceptif…et d’une certaine manière dangereux. l

Je sais que, par rapport à  un status-quo contre productif il est de bon ton de proposer un futur béatement idyllique et de cacher les problèmes sous le tapis et se disant qu’il sera bien tant de les résoudre lorsqu’ils se poseront, l’expérience prouve que, pour les dirigeants à  qui ce discours s’adresse, s’abstenir de mentionner qu’on en a conscience quand bien même la solution ne serait pas encore évidente n’a rien de rassurant. Bien au contraire.

Au travers de cet exemple on voit surtout un sujet capital complètement sous estimé : celui de l’allocation des ressources dans l’organisation de demain telle qu’elle semble souhaitée. Ni rigide et contreproductive comme aujourd’hui où elle est une barrière majeure à  la collaboration, les activités transverses, l’innovation et j’en passe mais surement pas libre et spontanée comme sur le web grand public. Si les choses évolueront au fil du temps et de l’expérience il ne faut pas en effet croire qu’on arrivera à  avancer sans un brin de réflexion préalable. Il s’agit d’un enjeu organisationnel, managérial, comptable qui ne se réglera pas en priant pour l’existence d’une sorte de main invisible sociale. Mais visiblement un sujet qui n’intéresse absolument personne.

 

 

 

 
  • http://www.debaillon.com/ Thierry de Baillon

    Fort intéressant billet, Bertrand.
    C’est en effet sous l’angle de ressources qu’il faut considérer la collaboration… et l’ensemble des relations entre tà¢ches et salariés.Mais contrairement à  ce que tu dis, le sujet intéresse un certain nombre de gens, notamment dans le domaine de la théorie des organisations. En partant de la vision de l’organisation à  base de ressources (resources based organization), certains chercheurs ont développé la notion d’”orchestration des ressources” qui donne un éclairage cohérent à  ces questions, et apporte des éléments importants au rôle du management dans une entreprise collaborative. Vois par exemple ce papier: http://jom.sagepub.com/content/37/5/1390.short
    Thierry

    • http://www.duperrin.com/english Bertrand Duperrin

      Merci pour le lien..très intéressant.

      Maintenant quand je dis que ça n’intéresse personne je dis pense coté sphère “social/2.0″, à  croire qu’on vit dans une bulle isolée des contraintes organisationelles et qu’on se refuse à  voir tout ce qui ne peut être résolu par le duo engagement/adoption secondé par la main invisible d’un Adam Smith 2.0.

  • http://twitter.com/O_Berard Olivier Berard

    Bonjour Bertrand, 

    Ce problème d’allocation des ressources dans l’entreprise de demain, revient à  se poser je crois une question : o๠le collaborateur apporte sa plus grande valeur ajoutée en fonction de son savoir et ses compétences ? Est ce réellement dans le service ou il est ?. 
    Trop souvent le collaborateur est plus vu comme “appartenant” à  un service défini plutôt qu’à  l’organisation dans son ensemble.
    Cette problématique me fait aussi penser à  la recherche de talent. Si je peux détecter dans l’entreprise des talents mais que je n’ai pas la possibilité de les faire changer de fonction/rôle/taches car les process internes sont longs (ou ne le permettent pas) et ne correspondent pas à  l’agilité dont l’entreprise a besoin, quel est l’intérêt de pouvoir trouver ces talents ? 
    Comme tu le dis “tout cela résulte d’un enjeu organisationnel global” et d’une certaine cohérence.

    • http://www.duperrin.com/english Bertrand Duperrin

      Pleins de choses intéressantes dans ton billet Olivier.

      • “o๠le collaborateur apporte sa plus grande valeur ajoutée” : tu poses en effet la bonne question à  mon avis, qui est celle de la valeur et non du coà»t. Ca me rappelle “le but” de l’ami Goldratt : il faut sortir du monde des couts pour être dans celui du “troughput”, autrement dit mesurer en fonction de ce que le client paie, pas de ce que ça coà»te a priori (bon..je simplifie à  l’extrême).

      • Ca amène à  se dire qu’il faut distinguer “être utile” et “apporter de la valeur”. On peut être très utile pour aider quelqu’un à  faire avancer quelque chose qui n’a qu’une valeur relative. Mais peut être que ce quelque chose constitue un goulot d’étranglement et a une valeur relative en soi mais essentielle par rapport à  ce que ça conditionne.

      • “Trop souvent le collaborateur est plus vu comme “appartenant” à  un service défini plutôt qu’à  l’organisation dans son ensemble.” Goldratt again : l’allocation des couts tue la productivity (et j’ajoute : la collaboration). Maintenant la logique que j’évoque dans ce billet avec une certaine crainte revient exactement au même. Quand le collaborateur a le choix de s’auto-affecter ici ou là  tu restes  dans une logique locale. Tu arbitres entre deux silos mais tu ne penses toujours pas globale…et ce qui m’inquiète justement ici c’est que l’arbitrage prenne la forme d’un concours de beauté plutôt qu’un arbitrage plus rationnel prenant en compte la valeur apportée et la criticité en fonction de chaque tà¢che.

      • Enfin le problème de l’affection des ressources sur la base de l’arbitrage du seul collaborateur, en plus du point précédent qui peut favoriser les “mauvaises” tà¢ches génère un autre risque. Imagines toi chef de projet, tu as ton équipe et au bout de 2 mois tu te retrouves seul parce qu’ils ont trouvé mieux sur le projet du voisin. A un moment il faut une vision la disponibilité de tes ressources et, même si on est très flexibles et adaptables, cela doit se faire dans un cadre qui apporte un minimum de garantie à  l’organisation. C’est pour cela que je disais ici (http://www.duperrin.com/2012/06/07/allocation-des-couts-des-des-talents-les-rh-doivent-ils-creer-des-marches-internes/) qu’il fallait réflechir à  organiser la chose, à  permettre la flexibilité mais dans un cadre donné et avec des règles connues permettant le pilotage. Car si on croit qu’il suffit de laisser les choses se faire soit elles ne se feront pas soit elles se feront mal. Et je ne crois pas que le caractère “attirant” d’une tà¢che gamifiée soit un critère pertinent même si je ne nie pas le caractère facilitant de la chose par la suite, une fois l’affectation faite sur des critère un peu plus rationnels et rassurants.