Social Business et Entreprise 2.0 : quelles sont les prochaines étapes ? (2e partie : les outils)

Résumé : l’évolution prévisible des stratégies “social” et “2.0” des organisations va se traduire par une reconfiguration du paysage ou aujourd’hui seul le réseau social accapare l’attention. L’évolution déjà  en cours des outils métier, le besoin d’outils de management de la composante humaine de l’organisation et d’appréciation de sa performance dans un système nouveau va entrainer une évolution radicale d’acteurs plus traditionnels ainsi qu’un possible nouvel équilibre des pouvoirs dans le paysage digital interne. A moins que par faute d’anticipation et de vision, on reparte vers un nouveau déséquilibre.

Nous avons vu dans un premier billet quels étaient les enjeux à  venir en termes d’usages, voici venir leur déclinaison en termes d’outils. Bien évidemment les deux doivent évoluer ensemble mais il était plus pratique de scinder en deux billets pour plus de clarté. De plus il existe une différence pas si énorme au départ mais gigantesque à  l’arrivée entre choisir les outils qui supportent un changement ou une évolution ou évoluer en fonction des outils qu’on a choisi pour leur donner une utiité.

Ceci dit, qu’est ce que cela va changer dans le paysage technologie pourvu que les éditeurs ne ratent pas le train et comprennent le message ?

Commençons par les ‘basses couches” de l’activité des collaborateurs : ce qui est variablement structuré mais totalement obligatoire (par opposition à  ce qui n’est pas structuré du tout et encore moins obligatoire au regard de leurs objectifs).

On va vers une “socialisation” des processus, c’est entendu. Mais quelle forme va-t-elle prendre ? Des formes variées au début avant d’aller vers plus de convergence.

– Les outils liés aux  business process (concept pris au sens très large) vont se parer de fonctionnalités permettant, entre autres, la conception collaborative des process par ceux qui vont les exécuter et qui sont concernés au premier chef, de fonctions permettant la collaboration et les échanges dans le flux d’exécution (et non en dehors). En bref, de la possibilité de mobiliser les informations, savoirs et leurs détenteurs où et quand il y a une exception à  traiter ou une décision à  prendre. Le tout en se parant d’interfaces un peu moins hostiles à  l’utilisateur, davantage inspirées du monde grand public.

– Une autre option sera de proposer de récupérer les “events” de ces outils dans le bon vieux réseau social d’entreprise. L’événement devient un “objet social” qui apparait dans l’activity stream des personnes concernées, voire dans une communauté ou un groupe calqué sur le groupe impliqué dans le process. On peut donc discuter autour de l’objet voire le repartager dans une communauté d’experts pour trouver une solution à  un écart, prendre des décisions. Idéalement on pourra agir sur la solution de BPM depuis l’outil social.

En somme ce qui est critique est de permettre aux collaborateurs de bénéficier du meilleur des deux mondes avec une contrainte majeure : que cela se passe sans avoir à  changer d’écran ni d’outil.

Tout cela n’a rien d’une prédiction d’ailleurs : c’est déjà  en train d’arriver au galop et on est qu’au début. L’offre va certainement s’enrichir de manière exponentielle dans les mois à  venir. Le problème réel est que les seuls qui risquent de ne rien voir venir sont…les responsables actuels des projets intranet et réseaux sociaux qui viennent plus souvent du monde de la communication et pas de celui des process.

La question est : comment l’entreprise qui a déjà  investi avec un succès réel ou relatif dans son réseau social doit-elle réagir ? Sachant qu’à  terme ce sont face à  des dizaines ou des centaines d’applications métier qui vont se retrouver socialisées (suivant le secteur et la taille de l’entreprise)

– ne rien faire, laisser chaque plateforme vivre sa vie de son coté. Pas la meilleure stratégie. Les “purs sociaux” continueront à  utiliser le réseau social, les “purs métiers” trouveront une plus-value dans leur outil métier et ceux qui aimaient bien les deux trouveront davantage de confort à  collaborer dans leur outil métier et le centre de gravité de leur activité se modifiera au détriment au réseau social.

– ramener les flux métier dans le réseau social. En tout cas pour les applications critiques car cela vu le nombre d’applications en service cela va relever du chantier pharaonique. C’est une bonne option d’autant plus que si les APIs de ces outils (et de leur RSE) sont assez bien faites ils pourront anticiper l’offre des éditeurs qui ne pourront pas tous socialiser leurs produits “de l’intérieur” à  grande vitesse.

Quoi qu’il en soit, la possibilité de voir peu à  peu le réseau social se vider au profit d’outils métiers permettant de mettre les principes sociaux dans le flux et le périmètre du travail quotidien est bien réelle, la dimension communautaire n’étant qu’un “plus” à  valeur ajoutée mais non perçu comme vital pour le salarié et, de plus, totalement facultative. Et comme il va se préoccuper principalement de son travail et de ses enjeux en termes d’objectifs avant le reste, la messe sera vite dite. 20% de l’activité pour le RSE, 80% pour le reste.

Or la question, à  part vu de la fenêtre des éditeurs et des directions non métier qui ont monté des projets globaux, n’est pas de savoir qui va gagner la bataille mais comment adosser ces deux logiques qui sont complémentaires mais dont il faut reconnaitre qu’une est la raison de vivre de l’entreprise au jour le jour et l’autre n’apparait que comme un investissement de long terme qui n’est pas directement productif. Or l’une est le réservoir dans lequel l’autre puise son carburant et les faire travailler de concert permet d’en finir une fois pour toute avec le reproche qu’on fait souvent aux plateformes de réseaux sociaux : plein d’informations, d’échanges mais dont on peine à  évaluer l’impact sur l’opérationnel qui se passe (et est mesuré) ailleurs. Ajoutons à  cela que pour la plupart des collaborateurs il est hors de question de faire eux même la passerelle entre les deux approches, ce qui réduit la participation dans le réseau.

La vraie question est de savoir ce qui a du sens pour le collaborateur. On a déjà  abordé le coté usages et managérial. Le coté outil suit : l’utilisateur va dans l’outil qui permet de satisfaire son besoin prioritaire, vital. Les guerres de chapelles ne l’intéressent guère, il sait (et son manager également) pourquoi il est là .

Donc après une phase de ttonnement et de bricolage prévisible, on va aller vers la convergence. A ce titre si la grande majorité des contenus d’un intranet socialisé sont produits par les utilisateurs et non par l’entreprise, il va rapidement s’avérer que la majorité de l’activité des utilisateurs viendra d’activités métiers socialisées davantage que de communautés.

Le réseau social tel qu’on le connait aujourd’hui a donc pour vocation essentielle de devenir le front end des activités métier, enrichi d’espaces de networking et de communautés adossées (ou non ou partiellement) à  des activités métier. Appelons ça une digital workplace si cela vous tente.

En effet, de la même manière qu’on a acquis un niveau de maturité suffisant en matières de communautés, on va atteindre rapidement un plateau fonctionnel sur le RSE “classique” qui pour démontrer sa réelle capacité à  supporter la création de valeur au delà  du potentiel va devoir s’enrichir hors de son périmètre natif et explorer des horizons nouveaux.

Avec les mêmes acteurs ? A priori oui s’ils anticipent bien la situation. Mais s’ils se contentent d’intégration minimalistes (une simple notification dans un flux est un bon début mais il faudra très vite passer à  l’interopérabilité) un risque existe : celui de voir les experts des process venir avec leur propre front-end. Une stratégie qui peut fonctionner s’ils offrent une réelle plus value dans le cadre de l’intégration de leurs propres solutions avec une profondeur qu’un RSE “traditionnel” ne permet pas…et s’ils s’ouvrent aussi aux solutions des autres.

En tout cas un nouvel équilibre des pouvoirs peut se dessiner avec de nouveaux acteurs (nouveaux sur ce créneau, pas sur le marché) et le caractère pratique et pragmatique des bénéfices qu’ils proposent peut être suffisant pour embarquer les métiers, la DG, voire l’IT dans des stratégies divergentes de celles du RSE global si les personnes en charges de celui-ci n’anticipent pas.

En tout cas, gardons on tête cette citation d’Alex El Homsi, pdg de Trilog, paraphrasant la loi de Metcalfe :

The value of the social business network grows exponentially with the number of people included in the network, and is multiplied by the number of processes that those people perform in the network

Dernière conséquence de l’évolution que je présentais ici, il va falloir être en mesure de comprendre ce qui se passe sur ces espaces digitaux en pleine évolution. Dans les parties orientées métier la mesure de la performance deviendra plus simple car la partie collaborative et conversationnelle relative au processus se déroulera là  où le dit processus est formalisé et mesuré. Mais il y a tout le reste. On ne peut dire que la composante intangible du capital de l’entreprise et la part informelle et tacite du travail représentent 80% du capital global et du travail et ne mesurer que les 20% qui restent sous prétexte qu’on n’a pas les outils pour mesurer ce qui compte. Si on prend des décisions et qu’on pilote l’entreprise en se fiant à  des indicateurs qui ne rendent compte que de 20% de la réalité il n’est pas étonnant que les décisions et les orientations prises sont au mieux biaisées, au pire reposent sur une vision totalement fausse de la réalité.

Pour comprendre l’activité de chacun, mesurer les apports de comportements qui aujourd’hui dénotent dans un système taylorien, valoriser ceux qui ont participé à  la création de valeur hors de leur périmètre, anticiper les besoins, reconnaitre les talents “cachés”, et proposer pistes et outils de développement en adéquation entre les capacités et centres d’intérêt de chacun et les besoins de l’entreprise, pour pilote la mobilité professionnelle interne, il va valoir être en mesure de comprendre ce que nous dit la multitude de signaux non structurés qui va être générée à  grande échelle. Les solutions dédiées au management du capital humain (au sens très large du terme) vont donc devoir s’interfacer avec tout ce qui précède et investir massivement sur ce qu’on appellera Bigdata et social BI. Et si la matière est disponible il y a tout à  inventer dans la manière de la traiter.

On pensait que les RSE avaient révolutionné l’espace digital de l’entreprise. On n’a en fait encore rien vu. Ils ont entamé une révolution qui ne fait que commencer et dont il seront une partie essentielle, un point de pivot, mais qui va se matérialiser opérationnellement dans d’autres outils, parfois avec d’autres acteurs. Tout le monde aura sa place mais les dominants seront ceux qui dans le tryptique RSE, outil métier, social BI/BigData détiendront au moins deux des trois piliers.

Un nouvel équilibre va donc se mettre en place mais attention : faute d’anticipation et de vision c’est un nouveau déséquilibre qui s’installera. Une chose est sure, demain lorsqu’on parlera d'”enterprise social software”, on parlera de moins en moins de réseau. Le réseau est un acquis, il faut désormais le connecter à  ce qui lui donne du sens. Le réseau n’est que le front-end de la vie de l’entreprise, sa pertinence viendra des “back-ends” qui s’exprimeront à  travers lui.

Pour les courageux qui sont arrivés à  la fin de ce billet, je vous laisse avec cette remarquable présentation d’Alan Lepofsky qui expliquement clairement une bonne partie de cette évolution en marche.